Управлять процессом обучения и изменения
выбор и развитие персонала
тренинговые программы
«миграционные чемпионы»
мотивационные аспекты
Далее проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результативность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов. Результат такого анализа — сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравнению с другими компаниями и что другие компании делают лучше. Б качестве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специализированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них — с учетом собственных рамочных условий — можно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:
системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;
управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволяющая реализовать стратегию компании;
расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;
управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;
бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;
процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.
В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости — подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.
14)Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга.
http://ej.kubagro.ru/2011/03/pdf/01.pdf - на 5 страннице инструменты.
15) Распределение функций при планировании и контроллинге.
В плнировании:
Инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок
Прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния компании в процессе анализа и учета совокупности факторов
Оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде
Координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат
Безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предоставления отрицательных последствий
Упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности
Контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки
Воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучении их , в том числе, и на ошибках
Документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров компании.
16.) Связь контроллинга с инновационными и инвестиционными процессами.
Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.
В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.
В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.
Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.
Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.
Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.
17) Характеристика бизнес-процессов на предприятии.
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.
уществуют три вида бизнес-процессов:
Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.
Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.
Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).
Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».
Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов. В частности, нотация BPMN используется для представления бизнес-процессов в виде англ. workflow.
18) Система управленческого учета как основа управления бизнеса.
Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей).
Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Информация управленческого учёта предоставляется только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для внешних пользователей (например, акционеров и кредиторов) эта информация может быть закрыта.
Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими данными.
Правильно организованный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в работе компании и планирования ее дальнейшей деятельности. Он также позволяет оценить возможности организации для осуществления инвестиционных проектов и снабжает руководство механизмами контроля исполнения решений.
Можно выделить две основные категории организаций, которым необходим управленческий учет. Во-первых, это крупные компании, собственники которых хотят иметь объективную информацию о своем предприятии и контролировать происходящие в нем процессы. В таком случае внедрение систем управленческого учета позволяет сделать бизнес-процессы максимально прозрачными. Во-вторых, управленческий учет нужен всем компаниям, которым необходимо активно развиваться: расширять рынки сбыта, увеличивать производство, запускать новый продукт. Здесь внутренний учет используется для поиска оптимальных путей решения поставленных задач.
На основании данных управленческого учета составляется отчетность, которая дает руководителю точные сведения об активах и обязательствах предприятия, помогает комплексно проанализировать развитие бизнеса. Она востребована в процессе подготовки данных, необходимых для принятия управленческих решений, а также при контроле исполнения планов. Такая отчетность нужна для внутреннего использования в организации, и поэтому практическая ценность для контролирующих органов в ней почти отсутствует.
При этом управленческий учет является относительно поверхностным и не углубляется в конкретику. Например, проблема клиентской задолженности будет интересна руководителю фирмы не информацией по отдельному клиенту, а сообщением о количестве должников в целом за отчетный период и об их числе в общей клиентской массе. Также управленческий аппарат заинтересует доля долгов в денежном эквиваленте по отношению к общему объему продаж.
Электронная помощь
Поскольку руководителю организации необходимо постоянно получать точную информацию о состоянии бизнеса, ведение внутреннего учета обеспечивает специальное программное обеспечение. Выбирая такую программу, организация может поступить несколькими способами в зависимости от пожеланий администрации к программе и ее цене. Во-первых, можно приобрести готовую программу у консалтинговой фирмы и конфигурировать ее под свои требования. Во-вторых, нанять группу программистов и написать индивидуальный продукт, который будет отражать все потребности бизнеса. Второй путь, несомненно, обойдется значительно дороже.
Стоит заметить, что в функции многих предлагаемых на рынке программ уже изначально вложена поддержка решения ежедневных задач внутреннего учета организации, а также анализа бюджетирования и мотивации персонала. Используя программы управленческого учета, администрация организации получает следующие возможности: отражение документов оперативного и бухгалтерского учета по управленческому учету, формирование бюджетов различных уровней и направлений, вести детализацию учета затрат, контролировать движение денежных средств, финансовый результат и прочее.
19)Отличия и особенности управленческого учета от финансового и налогового.
При сравнении финансового и управленческого учета можно выделить ряд отличительных признаков:
По пользователям учетной информации. Пользователями информации, представляемой финансовым учетом, являются и внешние, и внутренние пользователи. При этом информация управленческого учета представляется только внутренним пользователям, так как является, как правило, коммерческой тайной.
По видам систем бухгалтерского учета. Финансовый учет ведется на основе двойной записи, управленческий учет ею не ограничивается.
По объекту учета. Объектом финансового учета является предприятие в целом, а управленческий учет ведется по отдельным структурным подразделениям.
По обязательности ведения и юридическим требованиям. Ведение финансового учета обязательно, оно строго регламентировано законодательством и ориентировано на международные стандарты учета и отчетности. Управленческий учет ведется по мере необходимости на основании решения администрации. При этом учетная информация собирается и обрабатывается только в том случае, если польза и выгода от ее использования превышают затраты на ее сбор и обработку.
По принципам учета и порядку его ведения. Финансовый учет ведется в соответствии с принятыми положениями и правилами. Управленческий учет ведется по любым правилам учета. Главным здесь является полезность информации.
По временной соотносимости информации. Финансовый учет отражает информацию, которая завершена, т.е. как бы задает вопрос, как это было. Управленческий учет отражает завершенную информацию и содержит планы на будущее, отвечая на вопрос, как должно быть.
По степени точности представляемой информации. Информация должна быть точной и объективной, а также поддаваться проверке. Управленческий учет требует быстроты сбора данных. Вместе с объективной информацией используются примерные и приблизительные оценки, что достаточно для принятия управленческого решения.
По периодичности составления и сбора информации. Финансовый учет требует регулярного сбора и обработки информации (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). В целях управленческого учета сбор информации производится регулярно и по мере необходимости.
По ответственности за качество предоставляемой информации. Искажение информации в финансовом учете судебно наказуемо, при ошибках в управленческом учете ограничиваются административными санкциями внутри предприятия.
По масштабам учета. В отчетах финансового учета представляется информация о деятельности всей организации, в отчетах управленческого учета — об отдельных участках и сферах деятельности, например по видам продукции, по отделам и т. д.
Финансовый учет касается всех сфер деятельности предприятий, объектов учета и источников их образования. Управленческий учет, как правило, касается затрат на производство и реализацию продукции, финансовых результатов деятельности организации.
Управленческий учет способствует сбору, обработке и анализу информации, необходимой менеджерам организации для принятия правильного управленческого решения. Он дает возможность для принятия наиболее эффективного решения по тем или иным вопросам. Основой информационной системы является бухгалтерская информация. Управленческий учет (или, как его еще называют, учет затрат) необходим для калькулирования себестоимости производимой продукции, работ, услуг, установления цен, оценки запасов и материальных ресурсов, а также уровня прибыли.
Налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов, сгруппированных в соответствии с порядком, предусмотренным Налоговым кодексом Российской Федерации.
Цель налогового учёта - формирование полной и достоверной информации об учёте для целей налогообложения всех хозяйственных операций на предприятии.
Налоговый учёт ведется в специальных формах - налоговых регистрах.
Существует два основных способа ведения налогового учёта:[1]
1. На основе бухгалтерского учёта. В данном случае налоговые регистры заполняются согласно данным бухгалтерских регистров. Если правила бухгалтерского учёта той или иной операции расходятся с правилами налогового учёта, то в налоговых регистрах делаются корректировки.
2. Организация отдельного налогового учёта. В данном случае налоговый учёт ведется независимо от бухгалтерского.
20) Издержки как средства управления компанией.
Управление издержками предприятия является центральной частью финансового управления, так как оно имеет дело с фундаментальной предпосылкой любого жизнеспособного бизнеса – рентабельностью производимой продукции. Управление издержками необходимо осуществлять для максимального извлечения прибыли.
Как известно, издержки — это любые расходы, произведенные компанией в ходе своей деятельности. Управление ими включает в себя применение систематического подхода для определения реальных издержек; понимание причины их возникновения; принятие мер для улучшения структуры издержек предприятия на основе анализа и снижения себестоимости, а также внедрения верной стратегической политики; отслеживание возможностей для экономии средств.
В повседневной деятельности многих российских предприятий указанные процессы часто происходят, но не носят осмысленного и целенаправленного характера. Однако именно системный подход, включающий анализ и измерение издержек позволит правильно понимать и оценивать эффективность деятельности, причем не только общую эффективность предприятия; но также эффективность отдельной продукции или ассортимента, эффективность принятия решений руководством.
При понимании взаимосвязи между издержками предприятия и его эффективностью можно установить контроль над издержками в целях максимальной эффективности, что, в свою очередь, приведет к повышению рентабельности, конкурентному ценообразованию, увеличению сбыта и улучшенному распределению ресурсов.
К сожалению, в настоящее время многие руководители не видят дополнительных выгод от эффективного управления издержками, а именно: более конкурентоспособные по стоимости товары, и, тем самым, возросшие возможности сбыта; правильные цены на продукцию; лучшее распределение ресурсов; лучшее управление предприятием; информация о показателях по отдельным продуктам и хозяйственным единицам. В результате контроля над издержками повысится качество управленческой деятельности, будут приниматься лучшие руководящие решения.
В свою очередь, последствия неэффективного управления затратами (пустые траты денежных средств; установление неправильных цен на продукцию – цены слишком высокие по сравнению с рыночными, и это негативно сказывается на продажах; направление ресурсов «не на те» продукты, деятельность или покупателей; руководство не знает, как предприятие может снизить свои издержки; увеличение издержек, потому что ими не занимаются и ими не управляют; падение рентабельности по неизвестным причинам) неизбежно ведет к банкротству.
Таким образом, положительные моменты, возникающие в результате жесткого контроля над издержками предприятия, очевидны. Именно поэтому в современной научно-практической литературе существует уже немало разработанных методик по управлению издержками вплоть до перечня возможных позиций, по которым обычно производится снижение их величины на многих предприятиях.
Очевидно, что в условиях рыночной конкуренции те предприятия, которые сумеют снизить свои издержки на единицу продукции до минимума, смогут продавать ее по более низкой цене. Те же, кто не сможет снизить свои затраты, потеряют покупателей или будут нести убытки.
21) Недостатки традиционной системы учета затрат.
Анализ результатов расчетов себестоимости единицы продукции, услуг или стоимости бизнес-процессов по традиционному методу и функционально-стоимостному методу показывает, что основными недостатками традиционной системы учета затрат являются следующие:
Традиционная система учета затрат просто констатирует определенный уровень прибыли, а не дает ответа на вопрос, за счет чего он достигнут.
Традиционная система учета затрат неправильно распределяет затраты на продукты, услуги или бизнес-процессы, что приводит к завышенным или заниженным ценам, а, следовательно, к неправильному определению доли каждого продукта, услуги или бизнес-процесса в суммарной прибыли предприятия. Таким образом, продукты, услуги или бизнес-процессы с высоким объемом выпуска дотируют продукты с меньшим объемом производства, а традиционная система учета затрат скрывает эти дотации.
Традиционная система учета затрат дает недостоверную информацию о рентабельности продуктов, услуг или бизнес-процессов, что в свою очередь влечет за собой ошибочное представление о стратегическом развитии предприятия и путях достижения устойчивого конкурентного преимущества. Отчетные показатели прибыли – это иллюзия, они не отражают истинного положения дел.
22) Современные методы классификации затрат.
Издержки – это суммарные расходы организации, связанные с выполнением тех или иных операций. Они бывают:
явные (расчетные) – выраженные в денежной форме фактические затраты на приобретение ресурсов для производства и продажи продукции, работ, услуг;
вмененные (альтернативные) – упущенная выгода организации, которая могла бы быть получена при выборе альтернативных вариантов осуществления своей финансово-хозяйственной деятельности.
Затраты – это явные издержки организации.
Расходы – это фактическое уменьшение (использование) ресурсов или увеличение долговых обязательств организации.
Затраты становятся расходами в момент их фактического использования в производстве.
Затраты предприятия классифицируются несколькими способами в зависимости от видов учета (см. табл.).
Методы учета затрат и расчета себестоимости
В России сегодня используется несколько методов учета затрат и расчета себестоимости, среди которых самые распространенные:
попередельный;
позаказный;
попроцессный (простой);
нормативный.
Среди западных можно выделить такие, как:
стандарт-костинг;
директ-костинг;
система Just In Time (точно вовремя);
ABC-костинг;
таргет-костинг.
Попередельный метод
Метод используется в массовых производствах с последовательной переработкой сырья и материалов (нефтепереработка, металлургия, химическая, текстильная промышленность и др.), которая осуществляется в несколько законченных стадий (фаз, переделов). Применяется в том случае, если после окончания каждой из них получается не продукт, а полуфабрикат. Он может быть использован как в собственном производстве, так и реализован на сторону.
Суть метода заключается в том, что прямые издержки производства формируются (отражаются в учете) не по видам продукции, а по переделам. Отдельно исчисляется себестоимость продукции каждого передела (даже если речь идет о выпуске нескольких видов). Косвенные расходы распределяются пропорционально установленным базам.
Попередельный метод учета затрат и расчета себестоимости продукции может быть:
бесполуфабрикатным – при передаче детали между переделами передается только количество, без себестоимости;
полуфабрикатным – себестоимость рассчитывается по каждой стадии производства изделия.
Позаказный метод
Этот метод используется в индивидуальном и мелкосерийном производстве отдельных партий сложных изделий (судостроение, машиностроение) или когда продукция изготовляется в соответствии с техническими условиями заказчика. Объектом учета является отдельный производственный заказ.
Суть этого метода в том, что прямые основные издержки производства учитываются в разрезе калькуляционных статей по производственным заказам. Остальные издержки учитываются по местам возникновения и включаются в себестоимость заказов путем распределения. До выполнения заказа все производственные расходы, которые к нему относятся, считаются незавершенным производством.
По окончании работ определяется индивидуальная себестоимость единицы продукции (заказа).
Попроцессный метод
Метод используется в отраслях с ограниченной номенклатурой продукции и там, где незавершенное производство отсутствует или незначительно (в добывающей промышленности, на электростанциях и т. п.).
Нормативный метод
Этот метод используется в отраслях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложной продукции (машиностроение, металлообработка, швейное, обувное, мебельное производство и другие).
Норма – это минимальные затраты, необходимые для производства продукции заданного качества. Это научно обоснованный показатель, выражающий меру затрат труда, времени, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для производства того или иного изделия.
Норматив – норма, характеризующая расчетную потребность в натуральной или стоимостной форме, выраженная в абсолютных или относительных показателях.
Норматив товарных запасов – оптимальный размер товарных запасов, обеспечивающий бесперебойную продажу товаров при минимуме затрат.
Нормативная калькуляция – величина затрат, которую предприятие израсходует на единицу выпускаемой продукции с учетом норм и нормативов в постатейном разрезе.
Сущность метода заключается в следующем:
Отдельные виды затрат на производство учитывают по текущим нормам, предусмотренным нормативными калькуляциями.
Обособленно ведут оперативный учет отклонений фактических затрат от текущих норм с указанием места возникновения отклонений, причин и виновников их образования; учитывают изменения, вносимые в текущие нормы затрат в результате внедрения организационно-технических мероприятий, и определяют влияние этих изменений на себестоимость продукции.
Отклонения определяются методом документирования или при помощи инвентаризации.
Фактическая себестоимость рассчитывается одним из способов:
если объектом учета являются отдельные виды продукции, то отклонения от норм и их изменения относят на эти виды продукции прямым путем. Фактическую себестоимость определяют по формуле: Затраты фактические = Затраты нормативные + Величина отклонений от норм + Величина изменений норм;
если объект учета – группы однородных видов продукции, то фактическая себестоимость каждого вида получается путем распределения отклонений от норм и их изменений пропорционально нормативам затрат на производство каждого вида продукции.
Виды отклонений:
отклонение затрат основных материалов;
отклонение прямых трудовых затрат;
отклонение общепроизводственных расходов.
Каждое из отклонений может быть вызвано изменением запланированных цены и объема расхода ресурса.
Стандарт-костинг
Метод широко применяется в западных странах с развитой рыночной экономикой. В России на его основе был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Используется в отраслях, где цены на ресурсы относительно стабильны, а сами изделия не изменяются в течение длительного времени.
Метод представляет собой систему учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат. Стандарт – количество необходимых для производства единицы продукции затрат; костинг – их денежное выражение. Система появилась в Америке в начале 30-х годов XX века, когда США переживали экономический кризис.
В основу системы положены следующие принципы:
предварительное нормирование затрат по их элементам и статьям;
составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части;
раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
анализ отклонений;
уточнение калькуляций при изменении норм.
Директ-костинг
Метод используется на предприятиях, где отсутствует высокий уровень постоянных затрат и результат работы можно легко определить и измерить. Его ключевые понятия:
Маржинальный доход – разница между выручкой и переменными издержками. Включает в себя прибыль от производственной деятельности и постоянные затраты.
Маржинальная калькуляция себестоимости – распределение на объект затрат только переменных прямых затрат.
Фактическое внедрение системы директ-костинга в США относится к 1953 году, когда Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов в своем отчете опубликовала ее описание.
Современная система директ-костинга предлагает 2 варианта учета:
простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты;
развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные, и косвенные переменные общехозяйственные расходы.
23) Преимущества управленческого учета.
Во-первых, все необходимые для принятия важных управленческих решений данные за любой период времени могут получены за кратчайший период времени. Для сравнения, в компаниях, не имеющих действующей системы управленческогоучета, такую совокупность данных нужно собирать в течение длительного периода времени.
Во-вторых, все полученные данные трактуются однозначно, картина финансово-экономической деятельности предприятия отображается максимально корректно, все операции отображаются однозначно, причем, возможно получение разного набора показателей для демонстрации различным контрагентам. С другой стороны, создается единство форм учета и отчетности для всех подразделений производства, что позволяет до минимума свести вероятность погрешностей и ошибок в отчетности.
В-третьих, единый формат управленческой отчетности и учета позволяет производить руководству компании анализ деятельности предприятия с разных аспектов, за различный период времени без значительных усилий.
В-четвертых, значительно упрощается система контроля за исполнением бюджета предприятия, легче сопоставлять запланированные и реальные показатели бюджета по различным статьям, качество работы каждого подразделения и менеджеров отображается максимально наглядно. Руководство компании получает однородную массу требуемых показателей по всем финансово-хозяйственным статьям.
24) Модели контроллинга.
Различают две конкурирующих модели — немецкую и англо-американскую, Остальные национальные версии контроллинга дрейфуют между ними.
Немецкая модель
Контроллинг выполняет комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист мог контролировать себя сам в процессе достижения целей предприятия (прибыли и ликвидности). В этом и состоит смысл контроллинга, а его главная цель – управление и планирование прибыли.
В немецкой концепции контроллер специализируется на поддержке принятия оперативных решений руководства предприятия и оказывает также стратегическую поддержку руководителю. Он ориентирован на стратегию развития предприятия и на внутренний, производственный, учет затрат.
Задача контроллера состоит в том, что он должен гарантировать эффективность и результативность управления и оказывать поддержку руководителю через целенаправленное обеспечение его информацией для принятия решения. У контроллера высокая ответственность, он выступает внутренним советником, консультантом команды управляющих.
Задачи внешнего, финансового, учета, как и ретроспективная проверка в рамках аудита или контроль, проверка налогов, не являются в Германии задачами контроллера.
В практике предпринимательства у менеджера и контроллера разные обязанности.
Контроллер в Германии, по определению Международной группы контроллинга, формирует, сопровождает процессы управления достижением цели, планирования и управления и несет тем самым ответственность совместно с менеджером за достижение цели. Это означает, что контроллер:
отвечает за прозрачность стратегии, прибыли и финансов и тем самым вносит вклад в повышение эффективности;
координирует, сводит отдельные цели и планы и организует ориентированный на будущее отчет для руководства;
модерирует и формирует процесс управления поиска цели, планирования и управления таким образом, чтобы принимающий решение мог работать, ориентируясь на цель;
предоставляет для этого экономические данные и информацию.
Контроллинг как процесс возникает в диалоге между контроллером и менеджером при постоянном экономическом управлении предприятием. В этом смысле деятельность контроллера является активной:
для гарантии эффективности управления;
пересмотра стратегии и ее реализации в оперативных целях;
обеспечения достаточного согласования с установленными правилами отчетности;
управления рисками и возможностями;
повышения эффективности предприятия на основе финансовой стабильности.
Процесс контроллинга характеризуется фундаментальными принципами:
транспаренцией (прозрачностью), принятыми предположениями и применяемыми методами, системами и инструментами;
достоверностью, надежностью и доступностью проводимого анализа;
наличием взаимосвязей между предположениями, системами и результатом.
Англо-американская модель
В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.
Это преимущественно работа на тактическом, оперативном уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь — продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.
Россия
В силу многолетнего централизованного планового хозяйства корни контроллинга в России короткие. С 1991 по 1995 г. контроллинг если и был, то понимался как учет затрат и результатов. С этого периода до 1998 г. им занимались банки. С 1998 г. сферу контроллинга должны были активизировать промышленные предприятия. В этот период предприятия вынуждены были осваивать современные методы менеджмента, планирования и бюджетирования. С 2000 г. контроллер уже не только готовит и предоставляет данные и информацию, но и активно как партнер участвует в ее интерпретации.
Развитие контроллинга в России было поддержано программой Европейского Союза «Программа содействия и технической поддержки новых независимых государств бывшего Советского Союза и Монголии» (ТАСИС). С 2001 г. эта программа способствовала ускорению реформации российского учета, и в результате были созданы предпосылки для российской системы управленческого учета и контроллинга, признанной во всем мире.
Российская модель контроллинга — информационно-аналитическая и методическая система поддержки менеджмента в планировании, контроле, анализе и поиске решений. Кроме того, в задачи контроллеров входят координация и интеграция отдельных подразделений предприятия и сотрудников для достижения целей. Российские контроллеры наряду с вышеназванными функциями имеют дело с годовыми финансовыми отчетами по российским или международным стандартам
25)Предельные издержки, маржа, маржинальный подход к оценке деятельности предприятия.
Преде́льные изде́ржки (англ. marginal cost - MC) — показатель предельного анализа производственной деятельности, дополнительные затраты на производство единицы дополнительной продукции. Для каждого уровня производства существует особое, отличное от других значение предельных издержек. Математически они выступают как частные производные функции издержек С(x) по данному виду деятельности:
.
При рассмотрении состояния производства в данный момент постоянные производственные затраты не оказывают влияния на уровень предельных издержек, они определяются лишь переменными издержками. При рассмотрении же в более длительной перспективе они могут расти, оставаться неизменными или падать в зависимости от эффекта масштаба производства и других факторов.
Низкий предельный продукт фактора означает, что необходимо большое количество дополнительных ресурсов для производства большего объема продукции, что ведет к высоким предельным издержкам. И наоборот. В общем, при снижении предельного продукта фактора предельные издержки производства возрастают, при повышении — падают.
Всегда при увеличении выпуска продукции наступает такой момент, когда предельные издержки и предельная выручка предприятия совпадают. (Это результат взаимодействия разных процессов: с одной стороны, с ростом производства себестоимость продукции снижается сначала быстро, затем медленнее, с другой — на определенном этапе растут издержки, связанные со сбытом и т. д.) Следовательно, предельная прибыль оказывается равной нулю. Средствами предельного анализа доказывается, что именно в этот момент общая прибыль достигает наибольших размеров (при дальнейшем увеличении выпуска предельная выручка будет меньше, чем предельные издержки). Если размер прибыли считать критерием оптимальности, то это означает: данный объем производства для предприятия оптимален.
Можно встретить тот же термин, применяемый в ином смысле: предельными издержками (замыкающими) называют себестоимость производства на замыкающем предприятии — последнем включенном в оптимальный план (те, у кого издержки выше, не попадают в такой план). Совпадение это не случайно: если рассматривать выработку отраслевого плана как решение оптимизационной задачи на минимум совокупных затрат (потребных для производства заданного объема продукции), то включение в план замыкающего предприятия как раз и приводит к равенству предельных затрат и предельного эффекта в целом по отрасли, т. е. делает план.
Ма́ржа — в общерыночной терминологии — разница между ценой и себестоимостью (аналог понятия прибыль). Может быть выражена как в абсолютных величинах (например, рубли), так и в процентах, как отношение разницы между ценой и себестоимостью к цене (в отличие от торговой наценки, которая вычисляется, как та же самая разница по отношению к себестоимости).
Ма́ржа (в профессиональном сленге маржа́) [1][2] — залог, обеспечивающий возможность получить во временное пользование кредит деньгами или товарами, которые используются для совершения спекулятивных биржевых сделок при маржинальной торговле. От простого кредита маржинальный отличается тем, что получаемая сумма денег (или стоимость получаемого товара) обычно превышает размер залога (маржи). Обычно маржа (маржинальное требование) выражается в процентах (%), как отношение суммы залога к сумме сделки (например, 25 %) или как соотношение долей (например, 1:4). В спред-беттинге маржа может быть 3-5 %, что позволяет увеличить как выигрыш, так и проигрыш.
В целом мы привыкли к полной капитализации затрат, что вытекает из принципа соответствия расходов доходам, и, следовательно, требованиям, прежде всего, финансового учета, в то время как для целей учета управленческого больше подходит маржинальный подход.
При анализе решений о принятии спецзаказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржинальной прибыли и также приростной анализ. Маржинальный подход наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину чистой прибыли.
Решения часто принимаются для того, чтобы выявить, использование каких материалов или машин наиболее выгодно может обеспечить наиболее высокую прибыль. Маржинальный подход представляет данные для выявления продукции, дающей наибольший маржинальный доход. Однако решение исчисления маржинального вклада не всегда интуитивно понятно и очевидно. Эта точка зрения рассматривается в гл.
Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль.
Во-вторых, заданная формула цены может распространяться при моделировании как на обычные, так и на нестандартные ситуации. При маржинальном подходе расчет начинается с переменных расходов. Может быть использован коэффициент отношения прибыли к переменным расходам в целом и по отдельной продукции. Тоща планируемая цена будет следующей, дол.
В основу маржинального подхода положена концепция маржинальной прибыли.
В бюджете производственных накладных расходов рассматриваются затраты, отличные от прямых материальных затрат и прямых затрат на труд. При использовании маржинального подхода необходимо предварительно определить ставки, по которым формируются переменные производственные накладные издержки. При определении бюджета денежных средств мы должны помнить, что амортизация не вызывает оттока наличности и поэтому соответствующие затраты должны вычитаться из общего объема накладных расходов при расчете платежей по накладным расходам.
В бюджете накладных расходов рассматриваются затраты, отличные от прямых материальных затрат и прямых затрат на труд. При использовании маржинального подхода необходимо предварительно определить ставки, по которым переменные производственные издержки учитываются в составе накладных расходов.
Близко связанной с анализом структуры продаж ( оптимального ассортимента) является проблема элиминирования неприбыльной производственной линии, услуги или целого подразделения предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае цель - максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во втором акцент переносится на исключение неприбыльной производственной линии или сегмента предприятия.
В пределах краткосрочного периода, если продукт приносит дохода больше, чем его переменные расходы, он вносит вклад в общую прибыль. Эта информация поступает мгновенно, если используется маржинальный подход. При традиционном подходе релевантную информацию не только трудно получить, но и менеджер может быть введен в заблуждение себестоимостью единицы продукции, которая несет в себе элемент постоянных расходов.
Определение и анализ структуры продаж ( ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу. Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход, причем, как мы видели, сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту ( услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса. Завершив этот этап анализа, руководство должно изучить рынок по этому виду продукта ( услуге), чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт ( услугу), после чего принять окончательное решение.
В параграфе 5.1 было отмечено, что одной из основ системы комплексного нормативного учета является концепция директ-костинг, суть которой состоит в сквозном ( на всех стадиях финансового цикла) разграничении в учете постоянных и переменных затрат. В частности, данный принцип, известный под названием маржинального подхода, имеет важнейшее значение для процесса управленческого планирования ( бюджетирования) при разработке хозяйственной политики предприятия в сфере ценообразования, определения объема и структуры производства и продаж на бюджетный период.
Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента компании необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках компании, используя маржинальный подход, один из которых включает все данные о сегменте, а во втором эта информация исключается. Основная проблема, которую необходимо решить здесь - оставить продукт, услугу или подразделение или элиминировать их.
Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включены все данные о сегменте, а во втором этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить - оставить продукт, услугу или подразделение либо элиминировать их.
Фактом признания выручки в бухгалтерском учете, как уже отмечалось, является момент отгрузки продукции с получением расчетных документов покупателя. Постоянные же затраты списываются по факту истечения очередного установленного календарного периода, поэтому при использовании маржинального подхода со списанием постоянных затрат непосредственно на счет реализации нельзя обойтись одним субсчетом для калькуляции себестоимости продаж. Целесообразным является открытие по счету 90 дополнительного субсчета 90 - 6 Постоянные ( периодические) расходы, на который списывались бы суммы общехозяйственных расходов и постоянных ( общих) коммерческих расходов. Субсчет же 90 - 2 в таком случае будет использоваться только для отражения на нем переменных затрат, формирующих себестоимость реализации отдельных видов продукции.
27) Финансовый критерий оценки деятельности центров экономической ответственности.
В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера:
- прибыль;
- рентабельность активов;
- остаточную прибыль;
- экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов.
Для контроля деятельности центров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.
Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей – рентабельности активов и остаточной прибыли.
Показатель рентабельность активов (РА) с позиции управленческого учета и анализа отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности активов выглядит следующим образом:
РА = Прибыль подразделений : Активы подразделения
В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений.
Остаточная прибыль (ОП) – это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании. Остаточная прибыль исчисляется по формуле:
ОП = Прибыль подразделения – (Активы подразделения х Целевая НП).
Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыл. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду.
Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.
Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании.
Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль.
28)