7) Задача обеспечения рациональности управления.

Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Принципы рациональности оргструктуры:

-состветствие стратегическим целям и задачам предприятия.

-соответствие реально действующим внешним факторам.

-высокая мобильность.

-обеспечение возможности коммерческой и производст. Инициативы.

-минимизация затрат на своё функционирование.

-адаптированность к руководящим и рабочим кадрам.

-создание минимальных внутренних напряжениё в коллективе.

8. Задачи контроллинга, его функции.

Задачи:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.

• Организация эффективной системы учёта операций и результатов.

• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

• Автоматизация систем учёта и управления компанией.

Функции:

• информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления. посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

• учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

• аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

• функция планирования, цель которой – координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

9) Роль контроллинга.

Контроллинг, как новое явление в теории и практике современного управления предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.