53. Кадрова стратегія організації на різних стадіях життєвого циклу.

Чотири етапи життєвого циклу організації роблять вплив на практичну систему УЛР таким чином:

1. Зародження - гнучкі робочі моделі, залучення прихильних і високомотивованих працівників, конкурентна оплата, мало формальностей і, як правило, відсутність профспілок.

2. Зростання - прогресивніші і тонші методи залучення і відбору, навчання і розвитку, процесів управління ефективністю і систем винагороди, фокусування на досягненні високого ступеня прихильності і розвитку стабільних трудових відносин.

3. Зрілість - особлива увага приділяється контролю за вартістю робочої сили і підвищенню продуктивності праці; на цьому етапі важче обгрунтувати витрати на навчання, існують напружені відносини між співробітниками.

4. Спад - акцент зміщується у бік раціоналізації і скорочення штатів, довгострокові практичні підходи майже не застосовуються або сильно обмежені в цілях скорочення витрат, профспілкам загрожує невизнання їх ролі або в кращому разі відводиться маргінальна роль.

54. Кадрова стратегія на стадії формування організації.

Стратегія зростання: HR стратегія повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання. Разом з тим такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними. Характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв’язку з постійними й високими темпами збільшення масштабів діяльності та за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги. Стратегія має наступальній характер: потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи

55. Кадрова стратегія на стадії зростання організації.

Стратегія помірного зростання - залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо. Притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне. Стратегія має наступальній характер: потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи.

56. Кадрова стратегія на стадії стабілізації організації

Стадії стабілізації досягають не всі підприємства, що успішно вийшли на ринок. Так, якщо навіть у підприємства багато клієнтів, воно може загинути у випадку, коли не зможе вирости відповідно до потреб ринку. Таким чином, на стадії стабілізації у підприємства теж виникають певні проблеми, що потребують вирішення.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

1.      Зниження витрат на персонал. Підприємство, що зросло, повинно закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективною у нових умовах економії ресурсів. Усе це особливим чином впливає і на діяльність кадрової служби.

2.      Оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності і якості праці. Так, підприємство повинно проводити регулярні процедури з оцінки — атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання. 3.      Розробка системи планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. На даній стадії персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. На стадії формування і інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.

4. Вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи). Таким чином, і управління підприємством, і управління персоналом повинні вирішити, що для підприємства зараз доцільно: максимально зосередитися на «експлуатації» досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саме підприємство до майбутнього, і цим запобігти стадію кризи.

Менеджеру з персоналу необхідно організаційно забезпечити зміни, підготувати процес поступового впровадження нових способів роботи. Для цього він повинен:

• виділити лідерів колективу, груп — людей, авторитетних для колективу (для включення їх в інноваційний процес або в цільові проектні групи, або в експертну групу); • сформувати цільові, проектні групи для розробки стратегії і плану змін і включити в них представників різних відділень і сфер бізнесу підприємства;

• сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, що займають високий статус у підприємстві, а також формальних і неформальних лідерів; • організовувати регулярні зустрічі проектної і експертної груп по обговоренню проекту і його розвитку;

• представити проект працівникам підприємства.