
- •Сутність і необхідність стратегічного управління людськими ресурсами.
- •Цілі та завдання стратегічного управління людськими ресурсами.
- •Етапи становлення стратегічного управління людськими ресурсами.
- •Предмет і методи стратегічного управління людськими ресурсами та його зв’язки з іншими дисциплінами управлінського циклу.
- •Методи стратегічного управління людськими ресурсами.
- •6. Ключові концепції стратегії управління людськими ресурсами.
- •7. Управління людськими ресурсами, засноване на компетенціях.
- •8. Ресурсний підхід до стратегічного управління людськими ресурсами.
- •9. Типи стратегічної відповідності в управлінні людськими ресурсами.
- •10. Інноваційні стратегії управління людськими ресурсами.
- •Місія організації та її людські ресурси.
- •. Основні елементи стратегії управління людськими ресурсами.
- •. Співвідношення кадрової політики і кадрової стратегії.
- •. Стратегічні завдання і функції кадрової служби.
- •Кадрова служба як стратегічний партнер бізнесу.
- •16. Основні вимоги до працівників кадрової служби в умовах стратегічного управління людськими ресурсами.
- •7. Безперервний професійний розвиток:
- •17. Оцінка діяльності кадрової служби в умовах стратегічного управління людськими ресурсами.
- •18. Стратегічне управління людськими ресурсами як складова стратегічного управління організацією.
- •19. Конкурентні стратегії і відповідні їм стратегії управління людськими ресурсами.
- •20. Відповідність і гнучкість у стратегічному управлінні людськими ресурсами.
- •21. Сутність та необхідність стратегічного аналізу людських ресурсів
- •22.Swot-аналіз в галузі стратегічного управління людськими ресурсами.
- •24.Стратегічний аналіз внутрішнього та зовнішнього ринків праці.
- •26. Методи діагностики сильних і слабких сторін організації.
- •3)Аналіз зовн середов, етапи:
- •27. Поняття і типи стратегічного лідерства.
- •28. Роль команд у стратегічному управлінні організацією.
- •29. Процес стратегічного управління людськими ресурсами: етапи та елементи.
- •30. Розробка стратегії управління людськими ресурсами.
- •31. Формулювання стратегії улр
- •32. Реалізація стратегії улр
- •33. Бар’єри на шляху реалізації стратегії улр
- •34. Стратегічні плани організації в галузі улр.
- •35. Оцінка ефективності реалізації стратегії улр
- •36. Поняття стратегій організаційного розвитку.
- •Розробка та реалізація стратегій організаційної трансформації.
- •Стратегії управління організаційною культурою.
- •Управління організаційними змінами.
- •Подолання опору стратегічним змінам.
- •41. Управління стратегіями розвитку трудових відносин.
- •42. Стратегія формування відданості і причетності.
- •43. Поняття функціональної стратегії в галузі улр.
- •44. Стратегічне планування лр.
- •45. Ресурсні стратегії улр.
- •46. Стратегії підбору та селекції персоналу.
- •47. Типи стратегії розвитку людських ресурсів.
- •48. Мотиваційні стратегії.
- •49. Моделювання компенсаційного пакету.
- •50. Поняття стратегічної мотивації.
- •51. Стратегії управління ефективністю використання людських ресурсів.
- •52. Стратегії оцінювання людських ресурсів.
- •53. Кадрова стратегія організації на різних стадіях життєвого циклу.
- •54. Кадрова стратегія на стадії формування організації.
- •55. Кадрова стратегія на стадії зростання організації.
- •56. Кадрова стратегія на стадії стабілізації організації
- •57. Кадрова стратегія на стадії кризи організації
- •58. Стратегії "виживання" в українських організаціях
- •59. Комунікації та їх роль в стратегічному управлінні людськими ресурсами
- •60. Стратегії організаційних комунікацій
- •Стратегії міжособистісних комунікацій.
- •62. М’які стратегії скорочення персоналу.
- •Поняття і показники економічної ефективності стратегічного управління людськими ресурсами. 64. Поняття і показники соціальної ефективності стратегічного управління людськими ресурсами.
- •65.Західний досвід підвищення ефективності стратегічного управління людськими ресурсами і можливості його застосування в Україні.
49. Моделювання компенсаційного пакету.
Під компенсаційним пакетом традиційно розуміються різні пільги, що отримуються працівником окрім заробітної плати (посадового окладу) і що підвищують рівень його життя.Іншими словами, компенсаційний пакет повинен враховувати безпосередні службові обов'язки працівника, а не просто служити показником його соціального статусу в організації.
Здійснюючи моделювання (конструювання) компенсаційного пакету менеджер по персоналу повинен слідувати наступним загальним правилам:
Система компенсації повинна орієнтувати працівника на досягнення потрібного підприємству результату, тому заробітна плата зв'язується з показниками ефективності роботи організації (оборот компанії, прибуток, об'єм продажів, виконання плану, поліпшення якості і т.д.), робочої групи, самого працівника;
Система компенсації повинна поєднувати в собі жорсткість правил визначення грошової винагороди і гнучкість в реагуванні на зміни внутрішньої і зовнішньої ситуації в організації, тобто компенсації повинні виступати не тільки мотиватором трудової діяльності, але і засобом управління, важелем для керівника. Керівництво організації повинне мати можливості як заохочення, так і покарання в системі компенсації.
Нова система компенсації, з одного боку не повинна погіршувати положення співробітників в матеріальному плані, навпаки, при розробці і впровадженні нової системи у працівника повинна бути можливість збільшувати свою грошову винагороду в порівнянні із старою системою, але з іншого боку, система компенсацій не повинна встановлювати надмірних вимог до підприємства, не повинна підривати економічну спроможність підприємства і його конкурентоспроможність.
Впровадження системи компенсації повинно супроводжуватися продуманим механізмом інформування працівників про нові правила грошової винагороди, постійним моніторингом ефективності компенсаційного пакету.
50. Поняття стратегічної мотивації.
Стратегічна мотивація (грошове стимулювання) є матеріальним мотиватором, побудованим на стратегічних цілях компанії.
Система стратегічної мотивації має "пошарову" структуру. Довгострокова мотивація включає достатньо традиційні форми стимулювання, які безпосередньо витікають із стратегічних завдань і які складають основу кадрової політики:
· виплати, пов'язані із стратегічними результатами діяльності компанії;
· виплати, пов'язані з довгостроковими результатами діяльності співробітника;
· бонуси з відстроченим платежем, опціони і пр.;
· доплати за вислугу років;
· нематеріальні форми - привласнення звання, визнання стратегічно значущих результатів, особливе положення в системі ієрархії, кар'єрне планування.
Середньострокова мотивація розрахована на період до року і включає достатньо традиційні механізми: квартальні і річні премії. Якщо довгострокова мотивація направлена на утримання співробітників в компанії, то лише деякі форми середньостроковою мають таку властивість: наприклад, відмова у виплаті річного бонуса, якщо співробітник звільняється в середині року, або право співробітника на пільги, якщо він пропрацював повний рік, і ін.
Короткострокова мотивація - щомісячна зарплата і місячний бонус. Нематеріальні форми мотивації тут не так ефективні. Перспективним напрямом можна вважати систему корпоративної "біржі праці" для співробітників, окремі компетенції яких не потрібні і не є чинниками, які компенсуються, на його посаді. За додаткову плату вони можуть брати участь в роботах, які час від часу потрібні компанії: навчання персоналу, робота як перекладач, складання проектів і звітів для інших підрозділів, експертна діяльність і ін. Короткострокова мотивація більше інших її видів направлена на спонуку до ефективної праці, і саме тут повинні працювати формули нарахування. Але тут-то і виникають складнощі через те, що формули не діють.