45. Ресурсні стратегії улр.

Погляд на стратегію з позиції ресурсів заключається в тому, що стратегічна здатність організації залежить від її ресурсної здатності. Постулат про те, що стратегічна здатність компанії залежить від її ресурсів, є основою стратегії забезпечення ресурсами. метою цієї стратегії є досягнення компаніїєю конкурентних переваг за рахунок найму більш здібних, ніж у інших працівників. Ці люди повинні мати розгорнуту і глибоку базу знань і навичок, повинні вести себе таким чином, щоб збільшити свій трудовий внесок. А організація повинна ефективно використовувати свої людські ресурси, щоб доповнити і збільшити створювані ними цінності.

Основними складовими стратегії ресурсів є:

планування людських ресурсів – оцінка майб потреб організації і прийняття рішення щодо чисельності і якості необ. ЛР.

плани забезпечення ресурсами – складання планів пошуку людей всередині організацій та/чи планів тренінгових програм, щоб допомогти людям здобути нові знання і навички.

стратегія утримання – складання планів утримання потрібних людей в організації. Спрямована на утримання ключових людей в організації і на те, щоб зберегти плинність кадрів на необхідному рівні. Заснована на аналізі того, чого люди йдуть чи залишаються. Дії, необхідні для розгляду: оплата праці, проектування робіт, ефективність, навчання, розвиток кар’єри, відданість, відсутність почуття команди, невдоволення, конфлікт з менеджерами, просування;

стратегія гнучкості – планування, яке враховує вікову гнучкість у використанні ЛР з метою оптимального використання людей в організації і швидкої адаптації до змін. Кроки її формування:

докорінний перегляд традиційних моделей зайнятості у формі виокремлення ключової групи в трудовому колективі, поряд з заснуванням периферійних груп;

аутосорсинг – виконання роботи зовнішніми компаніями чи працівниками;

розширення бази навичок для підвищення здатності людей переключатися з виконання однієї роботи на іншу чи бути здатним виконувати будь – які завдання, з тих, що доручені групі.

46. Стратегії підбору та селекції персоналу.

Прийнято вважати, що підбір персоналу - справа не дуже складна. Як показує досвід, це не так. Ситуація, коли встане питання про найм нового працівника, може застати у будь-який момент. Таке положення виникає при звільненні, виході на пенсію, перекладі на нове місце (посада) співробітника, при розширенні компанії. З проблемою найму нового фахівця можуть зіткнутися як крупні, так і невеликі компанії.

Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи підбору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій.

Селекція — первинний фільтр. Вона не вирішує питання диференційованої оцінки кожної людини і отримання детальної інформації про її сильні і слабкі сторони. Використання методів диференційованої оцінки витратний, тому має сенс уважно віднестися до формування пулу кандидатів на оцінку.

Методи повинні відповідати основному завданню. Часто для вирішення проблеми підбору HR-служба використовує фільтр з «крупними осередками» — первинні соціально-біографічні критерії, такі, як освіта, вік, грейд в організації, досвід роботи і т.д. Для того, щоб точніше сфокусувати фільтр, при первинній селекції добре використовувати метод керованого самовисунення.