4. Расчет и анализ параметров оценки потенциала и степени освоения рынка автосервисных услуг

Деятельность сервисной службы периодически анализируют, чтобы определить ре­зультативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, док­лады сервис-менеджера готовятся для выявления по ним изменений на рынке, новых тенденций и т.д. Постановка задач базируется на анализах и прогнозах всех аспектов деятельности.

Очевидно, что парк машин в районе деятельности является потенциальным рын­ком для реализации услуг по обслуживанию и ремонту, запасных частей, принадлеж­ностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких анали­тических параметров.

5.1. Сервисный потенциал рынка или потребность регионального рынка в услугах ав­тосервиса определяют как ожидаемые затраты времени на ремонт и обслуживание ав­томобильного парка за год:

,

где – потенциал рынка; А – парк автомобилей, шт; – среднегодовые затраты времени на обслуживание и ремонт одного автомобиля, ч.

Среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля – эмпирический показатель, определяемый для машин одной марки, совокупно по всем моделям и по всем категориям срока службы.

5.2. Степень освоения рынка определяет долю предприятия в общем объёме услуг ав­тосервиса, реализуемых в регионе:

,

где – степень освоения рынка; Т_Г – время, затраченное техцентром на сервис за год; П_р – сервисный потенциал рынка.

Степень освоения рынка 12,7%, означает, что из каждых восьми

владельцев автомоби­лей данной марки только один обращается на предприятие, а остальные предпочитают другие автосервисы.

5.3. Дополнительный потенциал реализации сервисных услуг - разница между сер­висным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг составляет:

,

где – цена нормо-часа

5.4. Доля обслуживаемого автопарка - доля дилера в обслуживании той части авто­парка, которая соответствует доле дилера в продаже новых автомобилей в регионе:

,

где – доля обслуживаемого автопарка; – доля дилера в продаже новых автомобилей; – общее количество новых автомобилей, проданных дилером; – общее количество автомобилей той же марки, поставленных на учет в регионе (проданных всеми дилерами и независимыми продавцами).

5.5. Трудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов рас­считывают для постановки задач и планирования:

,

где – трудовой потенциал; – штат производственных рабочих; – количество рабочих дней; – количество рабочих часов в день; – коэффициент продуктивности рабочего времени (85%).

Это и есть трудовой потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, например, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами.

5.6. Финансовый потенциал можно рассчитать по формуле:

,

где – финансовый потенциал в месяц; – штат производственных рабочих; – количество рабочих часов в месяц; – коэффициент продуктивности рабочего времени (0,85); – стои­мость норма-часа.

5.7. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность ком­мерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного пер­сонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е. те, чей труд вы­ражается в нормо-часах) и непроизводственного, административного и вспомогатель­ного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, прием­щики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.):

,

где – эффективность трудозатрат; – количество непроизводственного персонала [1, табл. 3.7]; – количество производственного персонала (сдельщики).

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают 20-30% от малых к большим фирмам. Так как у нас эффективность трудозатрат превышает нормы в два раза. Это говорит о том, что на данном предприятии у нас слишком большой штат непроизводственного персонала. Для уменьшения этого показателя необходимо уменьшить число непроизводственных рабочих до десяти человек. Тогда:

5.8. Степень загрузки постов и персонала. Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загруз­ке мощностей и кадров на 60-70%. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы.

,

где – степень загрузки; – количество ремонтных постов; – количество производственного персонала.

Так как мы сократили количество определенного штата рабочих, то у нас увеличиласть степень загрузки постов и персоналов. Для снижения этого показателя нам необходимо пересмотреть весь штат рабочих и проанализировать способы снижения нагрузки на персонала и посты.

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительно­сти среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во вни­мание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.