3. Основные методы и приемы развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств рвз

Для того, чтобы разработать эффективные методы и приемы развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств РВЗ, необходимо выбрать методику их оценки. Конечно, лучший способ оценить эти качества – это изучить фактическое, реальное поведение руководителя. Следовательно, на практике необходимо анализировать личностные характеристики через поведенческие проявления.

Объективная диагностика качеств РВЗ позволяет определить эффективную стратегию для их корректировки и развития. Кроме изучения поведенческих проявлений РВЗ, существует множество других способов изучения и оценки качеств руководителя (ассесмент): психологическое тестирование, структурированное интервью, самоанализ, деловые игры, фокус-группы, имитационное моделирование, метод 360˚ и др. В современной зарубежной и отечественной литературе, посвященной проблемам ассесмента, на сегодняшний день отсутствуют общепринятые подходы. Основные проблемы здесь сводятся к следующему:

• размытость и многообразие критериев выявления и классификации базовых качеств менеджеров: эти базовые качества сильно отличаются в зависимости от особенностей социально-экономического развития страны, преобладающей парадигмы менеджмента и менталитета менеджеров;

• наличие большого количества инструментов, среди них в основном преобладают психологические тесты, а также сложность их взаимной корреляции, слабое отражение в них динамических показателей с учетом ситуации;

• предметно-мозаичный подход в определении качеств менеджеров, слабая «увязка» тех или иных качеств со стратегией организации (перспективным профилем требований), недостаточная иерархичность (ранжирование по значимости) и интегративность этих качеств.

В России ассесмент является еще новым направлением в менеджменте. Многие широко распространенные в развитых странах элементы ассесмента пока не используются в отечественной управленческой практике. В частности, в России делается в основном упор на инструменты психологического тестирования, руководители преувеличивают результаты ассесмента при оценке менеджеров, порой однобоко используют результаты ассесмента как средство «борьбы» с неугодными, а не как инструмент развития персонала; результаты ассесмента чаще всего остаются «закрытыми» для персонала и не могут повлиять на развитие их самооценки.

Мы считаем, что весьма ценным инструментом развития при использовании метода 360˚ на основе множественных критериев является «обратная связь», поскольку она помогает руководителям увидеть себя глазами окружающих и избавиться от «белых пятен» в самовосприятии. Следует, однако, помнить, что в системе обеспечения преемственности руководства обратную связь на основе множественных критериев следует применять очень осторожно. Не рекомендуется использовать этот метод при отборе кандидатов и принятии решений о назначении на должность. Выявив свои сильные и слабые стороны, руководитель получает возможность выбора инструментов, форм и методов их развития. Многие руководители не желают признавать, что имеют определенные проблемы и необходимость развития своих качеств. Причины этого могут быть связаны либо с очень высоким самомнением, либо с отличным послужным списком. Поэтому необходимо обеспечить не только высокое доверие к результатам исследований (ассесмента), но и глубокую конфиденциальность этих результатов.

Традиционно под методами развития понимается акдемическое обучение. На самом деле, арсенал методов и форм гораздо шире. Это:

• тренинги и семинары;

• самообучение;

• обратная связь;

• развивающие проекты;

• развитие на рабочем месте (коучинг);

• консалтинг;

• инструктаж;

• кратковременные развивающие должностные назначения (в режиме исполнения обязанностей).

Чтобы эффективно пользоваться этими методами, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. На какие качества выбранный метод оказывает эффективное воздействие?

2. Когда данный метод стоит использовать?

3. Как получить максимальный обратный эффект от использованного метода?

4. Согласен ли сам руководитель с выбранным методом развития?

При использовании любого из перечисленных методов их эффективность в конечном счете зависит от активности обучаемых. Желательно каждому руководителю развитие своих качеств вести на основе индивидуального плана, где определены не только перечень и формы развивающих мероприятий, но и сроки их использования с критериями измерения результатов личностных изменений. Если в ходе реализации этого плана руководители замечают, что развивающие действия не оказывают должного эффекта, то нужно вносить в него необходимые изменения. При этом следует иметь ввиду, что разные личностные качества, навыки и умения имеют разную степень развития. Некоторые качества и навыки вообще трудно поддаются развитию. Другие же, например, как стремление учиться, способность к адаптации и адекватная самооценка являются условиями развития остальных качеств и навыков. Большая часть навыков развивается с применением многих способов воздействия на протяжении нескольких лет. Скорость изменений зависит не только от сложности развивающего навыка и времени, затрачиваемого на этот процесс, но и от уровня мотивации РВЗ и конкретных особенностей их личной жизни. Для реальных изменений необходимы постоянные и долговременные условия.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1. Чем отличаются личностно-психологические и профессионально-управленческие качества руководителей высшего звена?

2. Какие требования предъявляются к современным руководителям-лидерам?

3. Какие типичные негативные личностные качества мешают РВЗ быть эффективным?

4. Какие методы диагностики личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств существуют?

5. Назовите основные формы и методы развития качеств руководителя высшего звена.