6.6. Экономические и неэкономические способы мотивации

В теории мотивации существует много классификаций мотивации, но рассмотреть каждую из них подробно не представляется возможным, поэтому мы ограничиваемся только теми классификациями, которые, по-нашему мнению, подходят к этой теме. В отношениях организации и человека (работников) можно выделить экономические и неэкономи­ческие мотивы.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегча­ющими получение прямых (дополнительное свободное время, позволя­ющее заработать в другом месте).

Таблица 6.4. Возможные спо собы экономиче ского стимулирования

Персонал Вознаграждения

Торговая группа	— индивидуальные комиссионные с объёма продаж; — индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; — групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за весь прошлый год; — групповая система долевого участия в прибыли; — введение различных ступеней и должностей, перевод лучших продавцов на более высокие должности с более высокой зарплатой и уровнем престижа.
Производствен­ные рабочие	— групповая сдельная система оплаты труда; — премии за завершение работы до начала поставок (с учетом качества); — большие премии за сверхурочную работу; — общая схема долевого участия в прибыли.
Дизайнер	— индивидуальная премия за удачный дизайн; — индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж; — общая схема долевого участия в прибыли; — повышение в должности до дизайн-менеджера.

90

Продолжение т аблицы 6.4

Секретарь	— вознаграждение за сверхурочную работу; — общая схема долевого участия в прибыли; — повышение в должности до управляющего офисом.
Управляющий производством	— вознаграждение за сверхурочную работу; — часть групповой производственной премии; — общая схема долевого участия в прибыли; — предложение о долевом участии в бизнесе.

Неэкономические мотивы, состоят в том, что работникам предо­ставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего соци­ального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируют права и ответственность.

Неэкономическая мотивация заключается так же в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, более значимой ра­боты с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Приведем в качестве примера критерий мотивирующей организа­ции труда, предлагаемой немецкими учеными В.Зигертом и Л. Ланг.:

• любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других;

• люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично пристрастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

• каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен;

• каждый стремиться выразить себя в труде, узнать себя в его ре­зультатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя;

• необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы;

• людям нужно дать возможность ощутить свою значимость; • в до­стижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии;

• хорошо работающие люди имеют право на материальное и мо­ральное признание;

• сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый;

• решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при участии и с опорой на их знания и опыт;

91

• самоконтроль;

• сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания;

• нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот;

• сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда;

• каждый по возможности должен быть сам себе шефом. Рассмотрим, как влияла мотивация на наши взаимоотношения с

фирмой, в которой работали. Когда нам предложили работу, почти ни­каких мотиваций со стороны работодателя не было, (фирма не являлась престижной; выплаты зарплаты вначале не предполагалось; об условиях труда в подробностях не рассказали). Единственное, что подтолкнуло нас к желанию работать в данной организации — работа по специальности в свободное от учебы время. То есть на практике мы могли реально представить нашу будущую специальность и это отрицательно не ска­зывалось на нашей учебе.

В процессе работы появилась заинтересованность выполнения пос­тавленной перед нами задачи и получения результатов. Выполнение ра­боты требовало дополнительных знаний, что стимулировало к изучению новой современной литературы в области менеджмента и маркетинга. Мы работали с большим вдохновением и энтузиазмом, предлагали новые, нестандартные подходы к решению возникающих проблем. Но наши стремления работать лучше и эффективнее сталкивались с непониманием со стороны руководства.

«Каждый подчиненный желает, чтобы он был замечен и по досто­инству оценен руководителем, тогда он скорее и лучше поверит в себя, в свои возможности. Для этого действия руководителя должны быть спра­ведливы и правомерны, основаны на исчерпывающей оценке ситуации, продиктованы чувством ответственности перед людьми.

В этом руководителю может помочь восприятие каждого подчинен­ного как личности и как соратника. Такой подход содержит готовность прийти на помощь, проявить сочувствие, далекое от часто встречающихся черствости и равнодушия».

Факторы мотивации, которые фирма могла бы использовать для при­влечения нас к еще более плодотворной работе превратились в демотива-торы. Они мешали работать и приводили к ощущению ненужности нашей деятельности. Как было отмечено ранее, у нас долгое время не было стабильного рабочего места; первую зарплату мы во время не получили не потому, что не было средств, а так как действия президента фирмы и бухгалтера не были согласованы, о каких-то других вознаграждениях даже не упоминалось. За время работы мы не услышали ни критики, ни

92

похвалы в свой адрес.

Обратная связь, которая являлась одним из сильнейших мотиваторов для еще больших достижений фактически отсутствовала. Руководство крайне редко интересовалось нашими результатами. Стало работать труднее, когда руководитель перешел в другую организацию. За время работы АОЗТ « Ге о с » не заботилось об условиях нашего труда, и, чтобы их как-то изменить, улучшить, мы вынуждены были сами обращаться к его президенту. Но с каждым разом мы понимали, что наша деятельность все меньше необходима фирме. Но тем не менее мы продолжали работать, так как была задача, поставленная нашим прежним руководителем. Мы воспринимали ее как собственную и стремились к ее решению, несмотря ни на какие препятствия.

После выполнения задачи и представления результатов президенту, мы почувствовали себя ненужными, потому что перед нами не была поставлена новая задача.

С теоретической точки зрения, общая мотивация к деятельности определяется как производная частных мотиваций.

Если хотя бы значение одной из них будет мало, то общая моти­вация окажется слабой. В нашем случае значение многих частных мотиваций было или слишком маленьким или отсутствовало совсем. Поэтому фактически отсутствовала общая мотивация, что привело к нашему уходу из фирмы.

93