6.4. Кадровая политика организации (На примере практики студентов утф миигАиК) Подбор кадров

Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в несколько этапов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала, который происходит как внутри фирмы, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в специальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандида­там, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

79

После вербовки происходит первичное изучение информации о пре­тендентах, позволяющее отсеять сразу же до 80% из них, а для остав­шихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки.

В целом перед предварительным этапом стоит задача максималь­но сузить круг претендентов, с тем, чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собе­седование, тестирование. Рассмотрим, как происходил подбор кадров на примере АОЗТ «Гео с », увиденный глазами студентов.

На лекции один из наших преподавателей (наш будущий руково­дитель) объявил, что есть возможность поработать в небольшой фирме по нашей специальности. Все желающие должны были написать о себе краткие сведения и чем хотели бы заниматься. По его словам, платить заработную плату сначала (на время испытательного срока) или совсем не будут, или будут платить, но очень маленькую. Затем, после зачисле­ния на должность, — больше, плюс процент от сделок. Очень многие студенты подали анкеты, так как предлагалась работа по специальности и во внеучебные часы. Прошло некоторое время, но ответа не последовало. По словам других студентов, им тоже ничего не предлагали и поэтому мы сами решили сходить к этому преподавателю. До сих пор не ясно, почему он никому ничего не сообщил, после того, как студенты сдали анкеты. Так как мы к нему подошли сами, то преподаватель предложил нам попробовать поработать в фирме.

Таким образом, процессу подбора кадров было уделено недостаточно внимания, он был нечетким и неясным, не было сказано, сколько кон­кретно имеется вакансий и чем конкретно будут заниматься студенты. Первичное выявление кандидатов состояло в том, что преподаватель выбрал из всех факультетов, где он читал лекции, — факультет УТФ, специальность менеджмент.

Процесс поиска и вербовки персонала заключался в том, что наш будущий руководитель в течение 10-15 минут на лекции сообщил, что есть возможность устроиться на работу по специальности.

Процесс первичного изучения информации о претендентах состоял в написании анкет студентами.

Селекции, как одного из этапов процесса подбора кадров не было, так как настойчиво по вопросу о работе обратилось только два человека. С нами преподаватель провел краткое собеседование, в ходе которого рассказал некоторые дополнительные подробности по деятельности фирмы, и чем мы, предположительно, должны были бы заниматься.

80

Видимо руководителю и преподавателю было бы полезно ознакомиться со следующими анкетами.

Тест для самоконтроля №1

Этот тест является своего рода анкетой, задача которой — оп­ределить ваш стиль руководства. Ответьте на 20 приведенных ниже вопросов. подчеркивая:

1. — если вы полностью согласны;

2. — если вы в основном согласна;

3. — если вы колеблетесь;

4. — если вы в основном не согласны;

5. — если вы абсолютно не согласны.

Помните, что абсолютно правильных ответов на эти вопросы не су­ществует, есть только те, которые наилучшим образом подходят вам.

I. Я хочу быть уверенным в том, что все задания четка определены и логически выстроены. (12345)

2*. Меня мало волнуют формальная организация и формальное под­чинение, я больше забочусь о том, чтобы работу выполняли наиболее подходящие для этого люди. (12345)

3*. Я считаю, что очень важно создать свободную атмосферу и не слишком сильно давить на людей. (12345)

4*. Желая повысить кого-либо в должности, по моему мнению, необходимо принимать в расчет срок его службы и экономическую ситуацию этого человека. (12345)

5*. Для того чтобы успешно руководить, необходимо держаться несколько в стороне и недопускать панибратства с работниками. (12345)

6. Я преуспел в создании у работников ощущения напряженности, которое способствует постоянному увеличению личной и групповой производительности. (12345)

7. Я настойчиво подталкиваю людей к тому, чтобы они старались решать свои проблемы самостоятельно, даже если они совершают при этом ошибки.(12345)

8. Большая часть моей руководящей работы совершается через незапланированное, неформальное, дружеское общение. (12345)

9. По крайней мере, один раз в неделю я лично хвалю кого-либо за хорошую работу. (12345)

10. Я предъявляю очень высокие требования к производительности. (12345) .

II. Я не слишком сильно рассчитываю на индивидуальные мнения и суждения, практически все проверяется дважды. (12345)

81

12*. Я буду строг к любому работнику, совершающему ошибки. (12345)

13*. Я стремлюсь установить деловую атмосферу с минимумом неформального общения и разговоров на работе. (12345)

14*. Я немногого могу добиться с людьми, у которых нет гордости от сознания того, что они прекрасно выполнили сбою работу. (12345)

15. Я не терплю, когда мои работники все свои действия сверяют со мной; если, по их мнению, поступают правильно, то они должны сами действовать в том же направлении. (12345)

16. Я вознаграждаю своих людей в прямой зависимости от степени их производительности, не обращая внимания на их стаж, должность и мое личное к ним отношение. (12345)

17. Мне потребовалось установить лишь несколько, стандартных действий и процедур для того, чтобы поддерживать организацию в порядке. (12345)

18*. Я рассчитываю на то, что мои работники «посоветуются» со мной прежде, чем принять решение. (12345)

19. Я уверен, что руководитель должен стремиться к теплым, дружеским отношениям со своими людьми. (12345)

20*. Я не люблю всевозможные правила и порядки и стараюсь лик­видировать их при любой возможности. (12345)

Для подведения окончательного итога поменяйте результаты ответов на вопросы, отмеченные звездочкой (*), на противоположные (т.е. 1 становится 5, 2 становится 4, и наоборот, для вопросов 2,3,5,12.13,14,18 и 20) и сложите результаты для каждой характе­ристики. Для приведения к соответствующему процентному соотно­шению умножьте сумму для каждой характеристики на приведенный в таблице коэффициент. Средний результат составляет приблизительно 50 процентов.

Таблица 6.1

Показатель Вопрос Результат Коэффициент Процент

Организация 1,2*,17,20* - х4 %

Распределение 7,11*,15,18* - х5 %

ответственности

Требования 8*,6,10,14* - х5 %

Поощрение 4*,9,12*,16 - х4 %

Поддержка 5*,8,13*,19 - х5 %

82

Хотя определение результата выглядит немного сложным, этот тест дает интересную информацию. Например, если по показателю «Органи­зация» число, которое вы получили, выше указанного среднего процента, то можно предположить, что вы руководите с помощью четкой системы правил и стандартных процедур; то же самое для « Распределения ответс­твенности» означает, что вы с радостью передаете другим полномочия, для «Требований» — что вы ставите высокие требования к производи­тельности своих работников, для « Поощрения» — что вы вознаграждаете своих людей за хорошую работу, для « Поддержки» — что вы стремитесь к доверительности, теплым отношениям со своими работниками. Каждый показатель, заключающий в себе как сильные, так и слабые черты, имеет свою собственную частную область применения. Если вам кажется, что картина недостаточно точна, еще раз проверьте свои ответы.

Наиболее важный показатель, составляющий предмет нашего об­суждения, — это, конечно, распределение ответственности. Бели ваш результат по этому показателю оказался ниже среднего значения, то вы должны еще раз проработать раздел книги, посвященный эффек­тивному распределению обязанностей. При этом надо помнить, что эффективное распределение обязанностей возможно при любом стиле руководства. Ваша задача заключается в том, чтобы находить в каждой ситуации подходящего человека и создавать ему необходимые условия для успешной работы.

Тест для самоконтроля №2

После изучения сотен новых предприятий на протяжении года груп­па американских исследователей определила следующие 14 качеств пре­успевающего предпринимателя. Отметьте те пункта, которые, как вам кажется, соответствуют вашему обычному поведению в бизнесе.

1. Внутренний импульс и энергия.

2. Уверенность в себе.

3. Большой опыт в бизнесе.

4. Отношение к деньгам как к мере успеха, а не как к цели.

5. Настойчивость в решении реалистических задач.

6. Способность ставить ясные задачи.

7. Умеренный риск.

8. Способность быстро оправиться от неудачи.

9. Эффективное использование обратной связи.

83

1. Личная ответственность за инициативу.

2. Соответствующее использование имеющихся ресурсов.

3. Постановка достижимых ц елей.

4. Внутренний источник контроля.

5. Способность справиться с возникшими трудностями.

Как уже было сказано выше, «типичного предпринимателя» не су­ществует, так что вряд ли вы можете претендовать на каждую из этих характеристик как на свою неотъемлемую черту. Приведенное выше задание, строго говоря, не является научным тестом. Данные характе­ристики следует использовать при определении качеств, необходимых для контроля, и выборе направления роста вашего бизнеса. Они, кроме того, подскажут, по каким признакам вы должны подбирать людей в управляющую команду.