3.2. Конкуренция со стороны других производителей

Конкуренция — очень важный фактор, определяющий поведение фирм в предпринимательской системе. Цены и многие другие аспекты политики фирмы зависят от уровня конкуренции в области ее работы. Фирма, у которой нет непосредственных конкурентов, имеет монополь­ное положение на рынке и успешнее преодолевает давление со стороны конкурентов. Нельзя, однако, автоматически считать, что монополии работают в режиме «успокоенности». Они часто вкладывают большие деньги в разработку новых продуктов и в научно-исследовательскую работу, чтобы сохранить на продолжительный период свою конкурен-46

тоспособность, которая связана с вопросами:

1. Что собой представляет конкурент.

2. Цели его деятельности (будущие и текущие).

3. Формы владения собственностью ( акционерная, государственная, частная, арендная и т.д.).

4. Возможности конкурента (производственные, финансовые и др.) В первом случае обычно устанавливают, что производит и что не

производит конкурент:

• какова организационная структура предприятия-конкурента ( фун­кциональная или матричная, имеются ли лаборатории, отделы развития и т.д.)?

• как распределяется ответственность и власть по принятию клю­чевых решений, таких как ценообразование, развитие продукта, исполь­зование ресурсов?

• каковы контроль и стимулирующие системы?

• как конкурент осуществляет учет, распределяет издержки произ­водства, формы учета инфляции и так далее.

При рассмотрении этих аспектов на практике широко применяется так называемый организационный анализ, направленный на оценку орга­низации. Существуют два метода этой оценки: один — через архитектуру, т.е. как предприятие организовано, как его различные части скоорди­нированы в единое целое. Другой аспект — качество организации, ее сильные стороны. При выявлении целей конкурента обращают внима­ние, насколько конкурент удовлетворен своим настоящим положением и финансовыми результатами и не еле дует ли ожидать с его стороны изменения целевых установок, а, следовательно, и его поведения на рын­ке. Знание целей конкурента также позволит предсказать его реакцию на возможные изменения, которые могут быть на рынке.

При диагностировании целей конкурента желательно ответить на такие вопросы, как:

• какие финансовые цели устанавливает конкурент;

• какой баланс наблюдается между долгосрочными и краткосроч­ными установками, между прибылью и ростом до ходов, между ростом и способностью выплачивать регулярно дивиденды;

— какова позиция конкурента в отношении риска. Если финансовые цели в основном состоянии из прибыльности,

рыночной доли, темпа роста и желаемого уровня риска, то важно уста­новить, как конкурент балансирует (уравнивает) эти факторы.

Учет формы владения собственностью позволяет сделать выводы о степени самостоятельности конкурента, оперативности принятия реше-

47

ния, его финансовой состоятельности и др.

Возможности конкурента рассматриваются с позиции установления его сильных и слабых сторон. Они позволяют определить его способности к проявлению инициативы, к стратегическим изменениям и иметь дело со средой или событиями, которые происходят. Здесь важно знать, как конкурент адаптируется к изменениям, особенно в таких областях как: конкуренция в издержках производства, появление новых продуктов и услуг, возрастание рыночной активности.

Реалистичная оценка текущих возможностей является конечным шагом в анализе конкурента. Его цели, владение и текущая стратегия будут влиять на вероятность осуществления действий, распределения по срокам, существо и интенсивность реакции конкурента.

При анализе окружающей среды за рубежом широко применяется так называемый метод использования знаний окружающей среды руково­дителями отдельных служб ( хозяйственная, финансовая, снабженческая, технологическая и др.), которые взаимодействуют со средой, соответс­твующей их функциональными обязанностями. Считается, что никто не может знать среду лучше их, поскольку они по роду своей службы ежедневно сталкиваются с различными аспектами внешней среды. К примеру, руководители финансовых служб общаются с банками и дру­гими финансовыми учреждениями, руководители по маркетингу — с потребителями и т.п. Иными словами, на верхнем уровне управления может сказываться оценка рынка в самых различных аспектах. В данном случае трудность состоит в том, как правильно консолидировать точку зрения руководителей финансовых служб по различным аспектам окру­жающей среды. Указанный анализ, как правило, проводится в следующей последовательности:

во-первых, функциональный руководитель проводит анализ среды, которая присуща деятельности его службы;

во-вторых, организуется совместное обслуживание анализа с родс­твенными службами;

в-третьих, достигается консенсус между руководителями. Здесь очень важно для достижения консенсуса дать общую методику мыс­лительного процесса, схема которого условно может выглядеть следу­ющим образом:

1. Определение тенденции в изменении окружающей среды на 10- 20 лет вперед, которые будут оказывать влияние на ваше предприятие в части выживания и процветания.

2. Установление примерных сроков, периодов воздействия выяв­ ленных тенденций на отрасль, ваше предприятие.

48

3. Предложить доказательства в поддержку вашего уч рождения, что выявленная тенденция действительно важна.

3. Перечислить тенденции в порядке их приоритетности.

3. Определить, какие технологические нововведения или улучшения могут быть осуществлены предприятием и как они повлияют на произ­водство, использование сырья и на потребителей; как это отразится на ведение дел на предприятии и у конкурентов.