9. Організування праці персоналу

У сучасних умовах виробничо-господарські організації значну увагу приділяють питанням раціонального орга­нізування праці персоналу, що дає змогу оптимізувати трудові процеси на окремих робочих місцях і їх комплек­сах, зменшити психофізіологічне навантаження працівників, структурувати завдання і функції працівників, регламентувати їх права, обов'язки та повноваження. Комплексне вирішення всіх питань організування праці персоналу є порівняно новою функцією служб управління персоналом, яка відповідає сучасній концепції її місця, ро­лі та завдань в загальному механізмі управління органі­зацією.

Аналіз праці і робочих місць працівників

Аналіз праці є процесом нагромадження інформації про якісні й кількісні показники трудової діяльності пра­цівників та організаційну поведінку їх груп. Він є підста­вою для визначення конкретних робіт, які мають бути ви­конані на окремих робочих місцях, для добору і відбору працівників, для встановлення систем, форм і розмірів оп­лати праці тощо. Основна мета аналізу праці полягає в такому її організуванні, щоб вона не потребувала надмірних фізичних і психологічних зусиль, була якісною й ефектив­ною, приносила працівникам задоволення, сприяла роз­витку їх особистостей і виробничої кваліфікації.

У процесі аналізу праці людини до уваги береться пев­ний індивід, його виконавчі можливості, а також вимоги, які висуває праця до виконавця. Тому цілісний і комплек­сний аналіз праці є умовою отримання вичерпної та об'єк­тивної оцінки процесу праці, а також суб'єкта цього про­цесу, тобто людини.

Запровадження нової техніки звільняє людину від вико­нання фізичної праці і водночас породжує нові проблеми, пов'язані зі збільшенням психофізіологічного напруження і оцінювання креативності. Висновки з аналізу одного місця праці (окремого робочого місця, відділу, підприємства) не можуть бути перенесені на інші робочі місця, оскільки вони різняться змістом праці і особливостями людей, які її вико­нують. Отже, аналіз праці слід завжди робити там, де відбу­вається трудовий процес.

Приступаючи до аналізу праці, варто визначити вид необхідної інформації; форму, в якій вона повинна бути от­римана чи подана; джерела необхідної інформації; осіб, відповідальних за проведення аналізу; методи (способи) проведення аналізу.

Унаслідок аналізу можна отримати різноманітну ін­формацію щодо досліджуваної праці. Однак найважливі­шою є інформація про зміст праці, застосовувані знаряддя, умови і середовище, в якому вона відбувається, а також про вимоги, які вона висуває до виконавця.

Інформація про застосовувані засоби праці стосується машин, знарядь, видів оснащення і верстатів, необхідних для її виконання. В описі вимог, які висуваються до вико­навців, окреслюються якості, необхідні для виконання конкретної праці: психофізіологічні (тип особистості, рі­вень інтелекту, фізичні можливості виконавця); його осо­бисті ознаки (вік, стать, стан здоров'я, інтереси); рівень освіти і кваліфікації; професійний стаж; знання викону­ваної праці. Інформація про аналізовану працю може бути подана в кількісному і якісному вигляді. Кількісна інфор­мація містить цифрові показники, які характеризують аналізовану працю та її результати (наприклад, час, необ­хідний для виконання певних робіт). Якісні дані застосо­вують переважно для загального опису праці: умови пере­бігу трудових процесів, соціальне оточення, вимоги до ви­конавців.

Найважливішими джерелами інформації, необхідної для аналізу праці, є: спостереження за процесом праці; ін­терв'ю з оперативними працівниками і лінійними керівни­ками; аналітичні анкетування; посадові інструкції і поса­дові обов'язки; участь у досліджуваному процесі; технічна і технологічна документація; описи і звіти про події в про­цесі праці.

Найпридатнішими методами отримання інформації для опису праці є:

1) традиційний аналіз праці. Належить він до якісних методів. Наслідком його застосування є опис виконуваної праці, а також якісні дані про неї. Аналіз праці за цим методом полягає у спостереженні за перебігом праці і (або) проведенні інтерв'ю з виконавцями. На цій основі складають письмову характеристику праці, яка охоплює зміст праці, детальний опис усіх виконуваних завдань.

Найбільшою перевагою методу аналізу праці є визна­чення ролі і функцій досліджуваної праці стосовно цілей організації, а також представлення цілісної інформації про те, які організаційні ролі належать певним виконав­цям і як вони їх виконують. Опис аналізованої праці офор­мляють за схемою, що містить відомості про те, що, як і для чого виконується.

Основними недоліками цього методу є неоднозначність висновків, відсутність інформації, яку можна подати в кількісному вимірі.

2) структурні анкети аналізу праці. Цей метод забезпечує інформацію про результати праці в кількісному вимі­рі. Основним його знаряддям є анкета, що відображає досліджуваний процес як багатоелементну структуру. Перераховані в ній позиції можуть відображати різні ознаки праці, найчастіше вони стосуються виконуваної праці та її виконавців.

Залежно від того, що описує анкета — ознаки праці чи організаційну поведінку працівників, розрізняють такі методики у межах цього методу:

— список (інвентаризація) завдань. Список, який фік­сує коло обов'язків, пов'язаних із даним робочим місцем, містить перелік завдань, які стосуються певного виробни­чого простору, наприклад роздрібної реалізації товарів, сервісного обслуговування автомобілів тощо. Складаючи його для кожного робочого місця в межах певного вироб­ничого простору, всі завдання перевіряють і оцінюють що­до можливості їх застосування для характеристики досліджуваного робочого місця. Ця оцінка може бути здійснена за такими критеріями, як частота виконання завдання; час, необхідний для його виконання; важливість (зна­чення) завдання; ступінь складності завдання; ступінь зв'язку завдання з іншими; час, необхідний для вивчення завдання.

Складений список завдань відображає в кількісних по­казниках основні характеристики індивідуальної праці. Отримані результати можуть бути піддані статистичному обробленню на комп'ютері;

• анкетний аналіз робочого місця. На відміну від попередньої ця методика скерована на виконавця. Відповід­но анкета містить узагальнену інформацію стосовно поведінки працівника, що дає змогу широко використовувати цю методику. Наприклад, певну поведінку працівника можна описати як «Пошук інформації», конкретизувавши у пункті «Використання писемних матеріалів» як елемент виконуваної праці;

• функціональний аналіз праці. Основою застосування цієї методики є припущення, що функції працівника (виконавця) є діями, які визначають його зв'язки з даними (інформацією), людьми і речами (табл. 9.1).

Кожна функція охоплює широкі дії, що узагальнюють всі операції, які працівник здійснює стосовно даних (інфор­мації), людей або речей. Якщо склад функцій працівника спонукає його до переходу від менш складних до більш складних операцій, прийнята раніше ієрархічна побудова цих функцій може виявитися обмеженою, недостатньо де­талізованою або несуттєвою. Крім того, ці функції слід трактувати як визначальні характеристики особливостей роботи працівника з даними, людьми чи речами, а не як по­казник незмінного рівня складності праці;

3) метод контрольних листів. Цей метод ґрунтується на припущенні про існування багатьох спільних завдань для подібних робочих місць, які можна формалізувати. Перелік завдань адресується як виконавцю, так і суб'єкту, що оцінює їх (як правило, безпосередньому керівнику), з проханням зазначити, які із завдань властиві для даного робочого місця. Розбіжності у фіксації завдань виконавцем і тим, хто їх оцінює, пізніше з'ясовують і узгоджують у процесі дискусії. Ні виконавець завдань, ні особа, що їх оцінює, не визначають бальних оцінок завдань, їх визначають пізніше шляхом статистичного аналізу завдань, властивих конкретному робочому місцю. Сума балів для окремих завдань дає загальну бальну оцінку робочого місця.

Перевагою цього методу є можливість уникнення тен­денційності в оцінюванні праці. Контрольні листи необхід­ні переважно для аналізу праці, спрямованого на її оціню­вання. Вони є основою для розвитку нових методів аналізу праці, які не цілком пристосовані для оброблення даних і складання описів праці за допомогою комп'ютерів (на­приклад, метод вимушеного вибору, метрична система ін­формації про працю);

4) техніка критичних випадків. Сутність цього методу полягає в нагромадженні інформації про всі події, описі трудової поведінки, котрі комплексно характеризують ефективність виконання робіт окремими працівниками, яким визначено певне завдання чи низка завдань. Інфор­мацію про кількість критичних випадків (наприклад, зав­дань, що потребують особливих розумових чи фізичних зусиль, висувають особливі вимоги до освіти чи кваліфікації працівника тощо) отримують від безпосередніх виконавців, їх співробітників, колишніх працівників, керівників і фахівців шляхом індивідуального або групового інтерв'ювання, анкетування або в інший спосіб.

Аналіз праці за допомогою техніки критичних випад­ків тісно пов'язаний з оцінюванням працівників. Зазвичай, оцінюючи своїх підлеглих, керівники складають пе­релік критичних подій, які спостерігаються в їх діяльнос­ті, класифікуючи ці випадки за певними категоріями. Ці категорії випадків відображають ступінь складності аналі­зованої праці.

Процес праці здійснюється на певному робочому місці. Під цим кутом зору в практиці управління персоналом аналізують робочі місця виконавців і керівників.

Робоче місце є найменшою, неподільною організацій­ною ланкою підприємства, у якій відбувається процес праці і яка характеризується статичним складом елементів, дина­мікою людської праці, функціонуванням машин і обладнан­ня, а також впливом чинників навколишнього середовища.

Основною метою аналізу робочого місця є розгляд його як системи, тобто упорядкованого складу елементів із внутрішньою і зовнішньою мережею зв'язків. Комплексне пізнання завдань, пов'язаних з осмисленою діяльністю людини на робочому місці, вимагає поділу досліджуваної системи на елементи, які впливають на перебіг процесу праці: виконавець, обладнання, умови і методи праці, по­рядок забезпечення ресурсами, виробничі послуги.

Аналіз праці на певному робочому місці охоплює опис виконуваних дій і необхідних працівнику якостей. При цьому досить складно визначити цілісну універсальну схе­му здійснення аналізу праці, за допомогою якої можна описати зібрану інформацію. Мінімальна аналітична про­цедура стосовно кожного робочого місця повинна охоплю­вати виявлення виконуваних дій на робочому місці, спосо­бів їх виконання, визначення вмінь, необхідних для вико­нання цих дій.

Описи робочих місць виконують за певною схемою (До­даток 3). Ця схема реалізується у два етапи. На першому етапі нагромаджується інформація, яка характеризує ви­моги робочого місця до виконавця (рис. 9.1).

На другому етапі аналізу робочого місця змальовують портрет виконавця, тобто профіль особистісних якостей, які виражають ступінь його відповідності вимогам робочо­го місця.

Результати аналізу праці і опису робочих місць необ­хідні для проектування і раціоналізації організування праці; визначення кваліфікаційних вимог для раціональ­ного добору працівників; визначення й оцінювання ефек­тивності праці; програмування навчання й удосконалення працівників; побудови мотиваційних систем; удоскона­лення умов праці, ліквідації загрози нещасних випадків на виробництві; пристосування машин і знарядь до людини на засадах ергономіки; здійснення профілактичної та лікувальної діяльності.

Для працівників кадрових служб найважливіші ті вис­новки з аналізу праці, які уможливлюють ефективний по­шук і найм в організацію високоякісного персоналу. Ці висновки використовують і при службовому переміщенні працівників, організуванні їх навчання і розвитку, оціню­ванні результатів праці, побудові систем винагородження, удосконаленні умов і відносин у трудовому процесі, норму­ванні праці тощо.

Результати аналізу праці є важливим чинником удос­коналення управління персоналом. Для цього програми здійснення аналізу праці повинні охоплювати всі струк­турні підрозділи й робочі місця в організації. До нього ма­ють бути залучені висококваліфіковані фахівці, результати аналізу — обов'язково вивчені і впроваджені у практи­ку управління персоналом.

Організування робочих місць працівників

Організування і обладнання робочих місць працівни­ків, створення умов для їх високоефективної праці набува­ють дедалі більшого значення. З кожним роком розширю­ється сфера застосування засобів механізації та автомати­зації робіт (оргтехніка, ЕОМ), виникають нові професії, поглиблюються поділ, кооперація і спеціалізація праці.

Усе це потребує відповідного організування робочих місць, їх планування, обладнання, створення оптимальних умов для здійснення праці. Робочі місця повинні відповідати ін­формаційним, економічним, ергономічним, гігієнічним, естетичним, технічним, організаційним вимогам.

Інформаційні вимоги робочого місця охоплюють ком­плекс заходів з їх інформаційного забезпечення. Йдеться про визначення обсягів і структури інформації, яка над­ходить на робоче місце, опрацьовується на ньому, створю­ється і передається на інші робочі місця, а також про проектування інформаційних потоків, у систему яких включене робоче місце тощо. Інформація, що концентру­ється на певному робочому місці, повинна відповідати загальним принципам наукового організування інформа­ційного забезпечення виробничих і управлінських проце­сів і бути достатньою для виконання службових обов'яз­ків працівником.

Економічні вимоги передбачають таке організування робочого місця, за якого витрати на його утримання були б мінімальними, проте достатніми для його функціонуван­ня. Доцільно також перевірити робоче місце за критерієм оптимальності: ефект від діяльності працівника на робочо­му місці повинен перевищувати витрати на утримання і робочого місця, і працівника.

Ергономічні вимоги робочого місця досліджуються і формулюються ергономікою — наукою, яка вивчає функціо­нальні можливості людини в трудових процесах з метою створення для неї оптимальних умов праці, які, роблячи працю високопродуктивною і надійною, забезпечують лю­дині необхідні зручності та зберігають її сили, здоров'я, працездатність. Загалом ергономіка поєднує в собі дані технічних наук, психології, фізіології, гігієни, анатомії, антропометрії, біофізики, токсикології та інших галузей знань. Відповідно до її вимог все, що оточує людину, ство­рює її робоче середовище — меблі, приміщення, устатку­вання, машини, механізми, знаряддя праці, — повинно відповідати вимогам ергономіки і бути максимально прис­тосованим до фізичної, фізіологічної, естетичної природи людини.

Гігієнічні вимоги передбачають певні стандарти освіт­лення робочого місця, повітрообміну, температурного ре­жиму, вологості, шуму та інших чинників середовища, які впливають на здоров'я і працездатність людини.

Естетичні вимоги робочого місця ґрунтуються на вра­хуванні залежності продуктивності праці людини від елементів зовнішнього оформлення середовища, в якому вона працює: вигляду приміщення і знарядь праці, кольорової гами, наявності квітів в інтер'єрі тощо.

Технічні вимоги визначають просторові аспекти орга­нізування робочого місця. Мається на увазі площа, на якій встановлюють необхідні меблі та устаткування, а також площа, яку займає сам працівник, площа проходів до сто­лу, устаткування, іншого робочого місця та ін.

Санітарні норми (СН 400—69) встановлюють такі роз­міри робочих площ для різних категорій працівників (м²):

• лінійні керівники — 24—54 (оскільки керівники повинні спілкуватися у процесі праці з іншими співробітниками (учасниками нарад, засідань), відвідувачами, в їх кабінетах передбачається додаткова площа, на якій розташовують стіл і стільці);

• заступники лінійних керівників, керівники великих структурних підрозділів - 12 - 35;

• керівники відділів, їх заступники, головні фахівці - 8—24;

• фахівці — 4—8;

• технічні виконавці — 5—7.

Однак ці норми можуть бути лише орієнтиром в органі­зування і плануванні робочих місць, оскільки вони не вра­ховують усієї різноманітності умов праці представників різних професій. Тому набагато зручніше використовувати для визначення загальної площі робочого місця сумарний метод розрахунку, за якого враховують площу трьох скла­дових робочого місця:

де П_р — площа, необхідна для праці і пересування праців­ника; П_у — площа, яку займає устаткування; П_пр — площа проходів.

Використовуючи цей метод підрахунку, можна врахува­ти необхідну площу для відвідувачів, а в деяких випадках — для устаткування, яке використовується колективно. При використанні сумарного способу розрахунок здійснюється відповідно до нормативів на окремі елементи робочого місця.

Площу для меблів та устаткування розраховують на ос­нові їх габаритних розмірів. Ці розміри встановлено не до­вільно, вони підпорядковані вимогам ергономіки, насам­перед антропометрії. Наприклад, людина, сидячи за робо­чим столом, може охопити тільки певний робочий простір, обмежений відстанню її витягнутих рук. Цей простір називається максимальною робочою сферою досягання і стано­вить 65—70 см завдовжки і 150—160 см завширшки. Тому стандартні письмові столи для більшості службовців мають розмір 750x1500 мм. Столи з більшою поверхнею (до 1000x2000 мм) призначені для проведення нарад з одним-трьома відвідувачами. Робочу площу можна збільшити, ви­користовуючи стільці, на яких співробітник обертається в потрібному напрямку. Висота меблів та устаткування та­кож повинна відповідати сучасним вимогам антропомет­рії: висота письмових столів дорівнює 750 мм, а столів для комп'ютерів — 650 мм.

Відповідно до цих вимог визначають площу, необхідну для зручного розташування працівника: відстань від пись­мового столу чи іншого устаткування до стінки або сусід­нього робочого місця повинна бути 85 см. Для проходу од­нієї людини необхідно 60 см, а для двох — 120 см. Якщо прохід розташований уздовж меблів із висувними шухля­дами, слід збільшити його ще на 55 см.

Організаційними вимогами керуються при визначенні сфери компетенції працівника на певному робочому місці: права, обов'язки, підпорядкованість, вертикальні і гори­зонтальні зв'язки з іншими робочими місцями, форми і методи стимулювання ефективної праці. Для цього розроб­ляють положення про структурні підрозділи організації та посадові інструкції працівників.

Положення про структурні підрозділи повинні мати чітко сформульовані завдання, функції і права кожної ланки з урахуванням специфічних умов їх діяльності, а та­кож організування діяльності загалом. Розробляючи їх, враховують конкретні умови функціонування організації, внутрішні виробничо-технологічні зв'язки, відносини й організаційні форми. При цьому не варто обмежуватися ві­дображенням існуючого, слід закріпити прогресивні тен­денції удосконалення діяльності організації.

Організаційні вимоги індивідуального робочого місця обумовлені загальними організаційними основами фун­кціонування певного виробничого чи управлінського під­розділу організації. Сутність індивідуального робочого місця реалізується у дотриманні таких вимог:

а) чітке формулювання завдань (функцій), задля вирішення яких воно створене, а також визначення обов'язків працівника, обумовлених завданнями робочого місця;

б) визначення прав і обов'язків працівника на певному робочому місці, забезпечення його необхідними технічними засобами;

в) встановлення відповідальності працівника відповід­но до сутності його робочого місця.

Робочі місця необхідно паспортизувати. Такий паспорт (типовий проект) складається з розділів:

— призначення і загальні характеристики робочого місця;

• планування робочого місця;

• обладнання робочого місця;

• функціональні обов'язки працівника;

• методи і прийоми праці;

• умови праці;

• оплата праці;

• організування обслуговування;

• регламентна документація;

• охорона праці і техніка безпеки.

Окремі робочі місця працівників групують відповідно до порядку поділу праці, належності до структурного під­розділу, виконуваних співробітником робіт або функцій. Порядок групування стосується робочих місць як промис­лово-виробничого, так і управлінського персоналу. Розмі­щення робочих місць залежить від особливостей технологічного процесу виробництва.

Групи управлінських працівників можуть бути розта­шовані в окремих робочих кабінетах або в одному велико­му приміщенні, що займає весь поверх. Планування тако­го приміщення називають зальним, зонним, пейзажним або «великою конторою».

Кожен тип службових приміщень має свої переваги і недоліки. Традиційне кабінетне планування дає змогу від­окремити від основної маси працівників дільниці з найбіль­шим шумом. Крім того, для деяких видів устаткування повинно застосовуватись спеціальне знешумлення. Праців­ники, які виконують роботи, що потребують протягом дня багаторазових переходів від однієї операції до іншої, веден­ня телефонних розмов, нарад тощо, забезпечуються окре­мими приміщеннями.

Недоліками традиційного службового приміщення є висока вартість його утримання, складність розміщення працівників та устаткування в кабінетах, наслідком чого буває тіснота в них, неможливість перестановок.

Переваги «великих контор» полягають у можливості маневрувати робочими місцями при змінах робочого про­цесу, низька вартість будівель, у яких відсутні внутрішні капітальні стіни. Робочі місця або дільниці відокремлю­ють пересувними заскленими перегородками, декоратив­ними елементами, наприклад підставками для квітів.

Здоров'я, фізичний і психічний стан працівника, пра­цездатність і продуктивність його праці залежать від умов, у яких він працює. Однією з найважливіших серед них є достатня і правильна освітленість робочого місця, оскіль­ки напруженість зору — один із важливих чинників стом­люваності працівників.

Для нормальної праці необхідне достатнє природне освітлення робочих місць, яке характеризується коефіці­єнтом Е_м. Обчислюють його відношенням освітленості всередині приміщення в певній точці Е_в до освітленості зовнішньої горизонтальної площини, що освітлюється рівномірно розсіяним сонячним світлом Е_з:

Для максимального використання протягом робочого дня природного освітлення співвідношення між площею вікон і площею приміщення має становити 1:2—2,5, а ро­бочі місця розташовуватись так, щоб світло з вікон падало зліва. Якщо коефіцієнт природної освітленості в примі­щенні або будь-якій його частині менший 0,50, слід засто­совувати штучне освітлення.

Основні вимоги до загального штучного освітлення пе­редбачають: достатню освітленість, що полегшує зорове сприйняття та зменшує стомлюваність; відсутність світ­лових «зайчиків»; відтінок світла, який би не спотворю­вав природних кольорів предметів. Достатня якість штуч­ного освітлення особливо важлива при використанні працівниками апаратів, пристроїв механізації і автомати­зації праці.

Велике значення в оформленні робочих приміщень і знарядь праці має колір. При фарбуванні службових при­міщень потрібно використовувати світлі, розбілені тони, яким притаманний високий коефіцієнт відбиття і які не знижують рівня освітленості.

На працездатність людей негативно впливає шум, який заважає зосередитися, спричинює втомлюваність, знижує продуктивність праці. Рівень шуму в службовому приміщенні не повинен перевищувати 50—55 децибелів (дБ). Однак фактично він часто є набагато вищим. Як відо­мо, перегортання сторінок документів створює шум у 20 ДБ; звук сирени — 100 дБ. За інформацією Всесвітньої ор­ганізації охорони здоров'я, людина не може спокійно працювати, якщо рівень шуму більший за 40 дБ. Шум, що пе­ревищує 65 дБ, може спричинити неспокій, вище 80 дБ є серйозною небезпекою для здоров'я, а понад 120 дБ — мо­же призвести до ушкодження слуху, стресу, психічних відхилень і проблем сприйняття.

У боротьбі із зовнішнім і внутрішнім шумом викорис­товують різні засоби. Наприклад, спеціальне покриття стін і стелі звукопоглинаючими матеріалами знижує рі­вень шуму на 5—6 дБ. Однак найсуттєвіші резерви у зни­женні шуму машин пов'язані з відповідними змінами їх конструкції, використанням електроніки.

Ефективність праці залежить також від температури та вологості повітря. Нормальною вважається температура у службових приміщеннях з +18° С при кратності повітро­обміну 1,5 за 1 год. Із цією метою активно використовують кондиціонери.

Особливої уваги потребує режим праці — встановлений в організації розпорядок роботи, який визначає тривалість трудового дня і трудового тижня, початок і закінчення роботи, перерви. Основні вимоги до нього фіксують у прави­лах внутрішнього розпорядку, розроблених відповідно до чинного трудового законодавства. У цьому документі фор­мулюють загальні обов'язки працівників і адміністрації, правила поведінки на роботі, межі і порядок відповідаль­ності за їх порушення. Правила внутрішнього розпорядку покликані забезпечити трудову дисципліну, правильне ор­ганізування праці і безпечні її умови, раціональне використання робочого часу тощо.

Типові правила внутрішнього розпорядку складають­ся з таких розділів: загальні положення; порядок найму і звільнення працівників; робочий час і час для відпочин­ку; основні обов'язки працівників; основні обов'язки ад­міністрації; заходи стимулювання і способи впливу в разі порушення трудової дисципліни; службова і комерційна таємниця.

На основі правил внутрішнього розпорядку, режимів роботи і відпочинку розробляють розпорядки дня для ок­ремих структурних підрозділів, керівників і виконавців. Завдяки розпорядку дня упорядковується робота колек­тиву організації; скорочуються витрати часу на очікуван­ня прийому в окремих службах; створюються передумови для чіткого планування своєї праці окремими працівни­ками; поліпшується взаємодія окремих осіб і груп праців­ників.

Визначення і регламентування службових прав, повноважень та обов'язків працівників управління

Посада є первинним елементом у структурі персоналу підприємства, організації, установи. Вона зумовлена фор­мами поділу праці, відрізняється від інших завданнями, правами і обов'язками працівника, його трудовими фун­кціями, межами компетенції та правовим становищем. Юридичне закріплення посади за певною людиною робить останню посадовою особою, обумовлює відповідні її права, обов'язки і повноваження.

В управлінні персоналом посадами називають робочі місця управлінців та інженерно-технічних працівників, стосовно робочих місць виробничо-промислового персона­лу цей термін не застосовують.

Права службової особи охоплюють: право на одержан­ня інформації для виконання посадових обов'язків; право представництва організації чи установи за її межами; пра­во на участь у підготовці управлінських рішень (докумен­тів); право підпису; право візування; право контролю.

Право на одержання інформації для виконання посадо­вих обов'язків фіксується у посадовій інструкції і регла­ментує порядок, терміни та обсяги надходження необхід­ної інформації на робоче місце.

Право представництва організації чи установи за її межами випливає зі службового становища посадової осо­би. За службовим становищем організацію представляють за її межами без подання документів, які засвідчують це право, керівник організації та його заступники. Також її можуть представляти інші працівники управління за особ­ливим дорученням керівника.

Право на участь у підготовці управлінських рішень (документів) реалізується в можливості пропонувати власні варіанти дій і оцінювати варіанти, запропоновані іншими.

Право підпису фіксується в посадовій інструкції і ви­значає види документів, які підписує певна посадова особа. В Україні історично склалася практика, за якої право під­пису документів закріплюється суто за вищою посадовою особою організації та її заступниками, які підписують до­кументи згідно з прийнятим в організації розмежуванням сфер діяльності між керівником та його заступниками. У практиці зарубіжного менеджменту правом підпису документів володіють особи, відповідальні за їх розроблення. Лінійні керівники мають виняткове право підписувати документи, пов'язані з розподілом фінансових, матеріаль­них, людських ресурсів. Це звільняє їх від рутинної робо­ти (підписування численних документів) і підвищує відпо­відальність виконавців.

Право візування полягає в можливості сприяти або не сприяти певним діям посадових осіб власної чи сторонніх організацій.

Право контролю надає змогу посадовій особі перевіря­ти, як реалізуються зафіксовані у відповідних документах управлінські рішення.

Процес формування повноважень в організації відбува­ється зверху донизу, тобто шляхом поетапного передаван­ня їх від вищого рівня управління до найнижчого відповід­но до прийнятої ієрархії управління. Фігурально процес надання повноважень відбувається від найвищого керів­ника організації до кожного наступного рівня в її ієрархії, а на кожному рівні — від керівника до підлеглих.

На вищому рівні управління відбувається процес роз­поділу повноважень між керівниками (головою правління АТ, президентом, їх заступниками) і апаратом управління цього рівня. Одночасно частина повноважень вищого рів­ня управління передається середньому рівню, де відбува­ються аналогічні процеси розподілу повноважень і переда­вання частини їх низовому рівню управління. При цьому певна група повноважень, одержаних середнім рівнем уп­равління від вищого, може бути передана низовому, в чому реалізується право самостійного прийняття рішень поса­довими особами чи їх групами.

Надані повноваження виражаються у службовій компе­тенції працівників управління і закріплюються в посадових (службових) інструкціях. Право на самостійні дії (рішення) випливає з сутності робочого місця, доцільність організу­вання якого визначається складом функцій, що виконують­ся на цьому рівні ієрархії управління. Повноваження нада­ються посаді, а не індивіду, який обіймає її в даний момент.

В управлінні організаціями широко використовується також делегування повноважень.

Делегування повноважень — постійне, тимчасове або епізодич­не передавання повноважень з будь-якого вищого рівня управ­ління наступному, підпорядкованому цьому рівню, або від лінійно­го керівника певного рівня управління працівникам апарату уп­равління даного рівня.

На відміну від передавання повноважень делегування не виключає повернення їх на той рівень, з якого вони бу­ли делеговані.

Постійне делегування повноважень здійснюється у певних економічних умовах, за яких їх виконання вищим рівнем управління може бути неоперативним або неефек­тивним. Тимчасове чи епізодичне делегування повнова­жень зумовлюється виробничою необхідністю надання ор­гану управління або працівнику додаткових прав, не пе­редбачених положенням чи посадовою інструкцією.

Із поняттям «повноваження» тісно пов'язані поняття «влада» і «відповідальність».

Влада — можливість однієї особи чи групи осіб впливати на пове­дінку інших людей.

Владу має кожний працівник управління у межах ок­ресленого службового статусу. Якщо повноваження можуть бути переданими (зафіксованими) чи делегованими, то вла­да залишається в особи протягом усього часу перебування її на посаді. Реально вона виявляється в можливості відібрати назад делеговану раніше частину своїх повноважень.

Відповідальність — обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільну реалізацію.

Відповідальність не делегується, оскільки керівник певного рівня управління завжди відповідальний перед своїм вищим керівником незалежно від того, кому і які функції він делегував.

При передаванні повноважень підлеглому змінюється локус контролю, тобто підлеглий набуває додаткової від­повідальності перед керівником, від якого він отримав до­даткові повноваження, однак за керівником зберігається загальна відповідальність за свої вчинки і дії, а також за дії і вчинки підлеглого, у т. ч. стосовно переданих (делего­ваних) повноважень.

Влада і повноваження відображають відносини «керів­ник — підлеглий», тобто процес визначення лінійних пов­новажень.

Лінійні повноваження — повноваження, які передаються безпо­середньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим.

У межах ієрархічної структури управління лінійні повноваження кожного її рівня утворюють скалярний ланцюг — набір команд, який чітко простежується від ви­щого до низового щабля ієрархічної драбини.

Діяльність керівника в загальному організмі управлін­ня охоплює також відносини «керівник — група співробіт­ників», які відображаються у штабних повноваженнях апарату управління. Навіть за єдиноначальства сучасне управління має колективний характер, тобто здійснюєть­ся менеджером спільно з підпорядкованим йому управлін­ським апаратом — штабом, який складається із фахівців для виконання окремих функцій управління та працівників, що обслуговують керівників і функціональних фахів­ців. У зв'язку з цим постає проблема апаратних (штабних) повноважень.

Управлінський штаб складається з консультативного, обслуговуючого і особистого апарату. Роль кожної складо­вої, штабу і ефективність його діяльності залежать від пов­новажень. У практиці управління, що склалася в Україні, штабний апарат наділений консультативними і функціо­нальними повноваженнями.

Спільна праця лінійного менеджера з управлінським штабом пов'язана з проблемою визначення діапазону уп­равління — кількісного обмеження чисельності співробіт­ників, діяльність яких керівник може належно контролю­вати. Це обмеження не є постійним і залежить від конкрет­них умов.

Формула для виявлення всіх можливих взаємозв'яз­ків, які потребують уваги менеджера, виглядає так:

де К — кількість можливих взаємозв'язків менеджера з підлеглими; п — чисельність підлеглих.

Ця формула становить здебільшого теоретичний інте­рес, оскільки здійснювані на практиці управлінські захо­ди зменшують кількість і частоту посадових зв'язків, що потребують уваги менеджера, сприяють розширенню діа­пазону управління, скорочують втрати від малоефективної праці надмірної кількості підрозділів (підлеглих). Тому більшість дослідників вважає, що одному керівнику мож­на безпосередньо підпорядкувати 8—15 підлеглих.

Як свідчить досвід, будь-яке структурування певної множини людей через організацію має відбуватися серед­нім шляхом, який пролягає між суперорганізацією і слаб­кою організацією. При суперорганізації (адмініструванні) управлінські дії настільки регламентовані, що майже уне­можливлюють свободу дій у тих випадках, які потребують особливих заходів для прийняття рішень, що забезпечу­ють пристосування до нових умов або врахування ініціати­ви співробітників. За слабкого організування запрограмо­ваних робіт, як правило, доводиться імпровізувати.

Дії менеджера, пов'язані з процесним організуван­ням управління, не обмежуються визначенням повнова­жень, обов'язків, відповідальності і діапазону управлін­ня. Важливою складовою процесного організування є та­кож чітке визначення операцій і процедур із виконання управлінських рішень. Практика управління переконує, що виконання рішень є однією з найслабших сторін уп­равлінської діяльності, найчастіше — результатом некваліфікованої підготовки рішень, несвоєчасного дове­дення їх до виконавців, відсутності контролю за їх реалі­зацією.

Організування виконання прийнятого рішення зале­жить від його характеру, виду, масштабів здійснення то­що. Для успішного виконання простих оперативних рі­шень їх слід сформулювати, визначити необхідні ресурси для їх виконання, довести до виконавців і проконтролюва­ти виконання. Після прийняття складного багатопланового рішення розробляють спеціальну програму його реалізації, яка складається з документального оформлення і доведен­ня до виконавців, забезпечення виконання рішення необ­хідними ресурсами і засобами, організування контролю за його виконанням.

Отже, для ефективного управління персоналом слід чітко визначити і регламентувати права, обов'язки, повно­важення і відповідальність кожного працівника і струк­турних підрозділів, до складу яких вони входять, а також усіх рівнів управлінської ієрархії організації.

Висновки

1. Однією з умов ефективного управління персоналом є аналіз праці, на підставі якого визначають конкретні роботи, виконувані на окремих робочих місцях, добирають і відбирають працівників, вста­новлюють системи, форми і розміри оплати праці тощо. Основна мета аналізу праці — таке її організування, щоб вона не потребувала надмірних фізичних, психологічних зусиль, була якісно багатою й ефективною, приносила працівникам задоволення і сприяла розвитку їх особистостей та виробничої кваліфікації.

2. Створення умов для високоефективної праці вимагає відповід­ного організування та обладнання робочих місць працівників, їх планування, забезпечення оптимальних умов праці. Робочі місця повин­ні відповідати інформаційним, економічним, ергономічним, гігієнічним, естетичним, технічним та організаційним вимогам.

Запитання. Завдання

1. Якими кількісними і якісними даними можна описати аналізо­вану працю?

2. Охарактеризуйте джерела інформації, необхідні для проведення аналізу праці.

3. Якими методами отримання інформації користуються для опи­су праці?

4. З якою метою використовують результати аналізу праці?

5. Проаналізуйте основні розділи, з яких складається положення про структурний підрозділ.

6. Якими правами користується посадова особа, яка обіймає певну посаду в системі управління організацією?

7. Від чого залежать повноваження посадової особи?

8. Розкрийте процес розподілу службових повноважень в орга­нізації.

9. Від яких факторів залежить діапазон управління особи?

10. Складіть карту опису праці на робочому місці комерційного директора супермаркету за наведеною нижче формою, послуговую­чись такими даними:

Карта опису праці на робочому місці

I. Назва робочого місця — комерційний директор супермаркету.

II. Характеристика операцій, виконуваних на робочо­му місці _________________________________________________________________________

III. Деталізований опис праці на робочому місці

156