7. Кадрове планування в організаціях

Функціонування організації залежить від укомплекто­ваності її працівниками відповідної компетентності. Одним із засобів забезпечення поточних і майбутніх кадрових потреб є кадрове планування. На його основі здій­снюють добір і звільнення працівників, розвиток кадрового потенціалу відповідно до цілей організації. Кадрове плану­вання називають ще плануванням людських ресурсів, пла­нуванням персоналу або плануванням зайнятості.

Метою планування зайнятості в організації є запрог­рамоване регулювання руху персоналу на вході, всередині її і на виході відповідно до виробничо-господарських за­вдань, стратегії і цілей діяльності.

Сутність кадрового планування в організаціях

Кадрове планування здійснюється в інтересах органі­зацій та їх персоналу. Для організацій важливо мати в не­обхідний час і в необхідному місці оптимальну чисельність персоналу відповідної кваліфікації, що є передумовою вирішення її фінансово-господарських завдань і досягнен­ня цілей.

Кадрове планування — визначення кадрових потреб у кількісно­му, якісному, часовому і просторовому вимірах, необхідних для виконання завдань, досягнення цілей організації.

Для працівників кадрове планування є підтверджен­ням потреби в їхній праці, гарантією зайнятості, розкрит­тям перспектив службового зростання, створення робочих місць, які б забезпечували оптимальний розвиток здібнос­тей, знань, досвіду кожного працівника, його ефективну працю і відповідали вимогам до умов праці.

Сутність його полягає і в створенні мотивації для більш високої продуктивності праці і задоволення працівників своєю роботою. Приваблюють передусім робочі місця, на яких працівник бачить можливості для розвитку своїх здібностей, можливість мати гарантований відповідний і постійний заробіток. Важливою умовою кадрового плану­вання є його інтегрованість у загальний процес плануван­ня діяльності організації.

У широкому розумінні воно означає сукупність рі­шень, що спонукають до визначення майбутніх цілей і дій у межах функціональних сфер управління людськими ре­сурсами організації. Завданнями кадрового планування є:

• планування динаміки загальної чисельності працівників;

• структурні зміни в номенклатурі посад;

• визначення необхідної чисельності працівників певної кваліфікації і сфер, де вони потрібні;

• формування вимог до кожної категорії працівників;

• вироблення способів залучення необхідного і скоро­чення надлишкового персоналу;

• пошук і обґрунтування методів ефективного використання кадрового потенціалу (його здібностей, кваліфікації, досвіду);

• моделювання напрямів забезпечення розвитку, підвищення кваліфікації працівників;

• забезпечення мотивації персоналу, справедливої оплати праці і розв'язання його соціальних проблем;

• передбачення необхідних для реалізації запланова­них заходів, витрат.

Кадрове планування у вузькому розумінні охоплює: визначення кваліфікаційних вимог до персоналу, що фор­муються із сутності робочих місць; планування стану і структури персоналу (кадрового забезпечення); планування заміщення місць праці. Деякі автори називають ці сфери як визначення попиту на персонал, визначення пропо­зиції персоналу і планування заміщення робочих місць.

Кількісний аспект кадрового планування полягає у ви­значенні необхідної чисельності працівників, якісний — у визначенні їх кваліфікації і компетенції, часовий — у ви­значенні початку і тривалості потреби у працівниках, просторовий — у визначенні її місця.

У часовому аспекті у системі кадрового планування ви­окремлюють операційне (короткотермінове) планування — до 1 року; тактичне (середньострокове) — від 1 до 3 років; стратегічне (довготермінове) — від 3 до 10 років.

Основою кадрового планування в організації є аналіз наявного стану і структури зайнятості, потреба в розши­ренні чи скороченні зайнятості, плинність працівників, наявність коштів на утримання персоналу.

Ефективне планування персоналу вимагає інформації, яка б усебічно характеризувала зайнятий в організації пер­сонал, зайняті і вакантні робочі місця, ситуацію у зовніш­ньому середовищі її діяльності, особливо на зовнішньому ринку праці. На підставі цієї інформації, яка характеризує співвідношення передбачуваного попиту на персонал і мож­ливостей щодо його задоволення, планують конкретні захо­ди діяльності організації з кадрових питань (рис. 7.1).

Кадрове планування в організації реалізується у планах і програмах зайнятості. Із цією метою окремо склада­ють план кадрових потреб і план їх забезпечення.

План кадрових потреб — сукупність коротко-, середньо- і довготермінових кількісних і якісних даних стосов­но персоналу організації, які можна виразити формулою:

К_г = К₀-К_ш , (7.1)

де К_г — потреба, яка буде покрита із зовнішніх джерел; К_о — загальна потреба в кадрах; К_ш — потреба, яка покри­вається за рахунок внутрішніх джерел.

План потреб охоплює наявну зайнятість і відповідні ре­зерви. Складають його на основі стратегічного плану і ма­теріальних планів організації (плану виробництва, плану продажів та ін.).

План забезпечення кадрових потреб — сукупність за­ходів, спрямованих на задоволення актуальних на певний час і майбутніх кадрових потреб організації. Заходами планового забезпечення кадрових потреб є планування навчання, планування переміщень і службових кар'єр, планування звільнення (редукції) працівників.

Відповідальна за складання плану (програми) зайня­тості служба персоналу організації. Оскільки план зайня­тості є знаряддям реалізації цілей управління персоналом, служба персоналу повинна подбати про формування такої структури зайнятості, яка б забезпечувала ефективне ви­конання планових завдань, сприяла розвитку організації.

Кадрове планування складається з таких фаз:

1. визначення існуючого і майбутнього стану, структури зайнятості під кутом зору очікуваних і планованих змін в організації та в її структурних підрозділах. На цій фазі узгоджують плани кадрових потреб із частковими планами (наприклад, з фінансовим планом) організації. Наслідком цього може бути коригування прогнозів зайнятості відповідно до матеріальних планів (зокрема, створення ре­зерву зайнятих у зв'язку з плановим збільшенням випуску продукції) або перегляд загальних планів організації, якщо зайнятість виявляється її «вузьким місцем». На цій фазі реалізують положення кадрової політики щодо найму, навчання, переміщення працівників;

2. складання планів найму, навчання, службового просування працівників з метою переходу від існуючої до майбутньої ситуації з персоналом і опрацювання на цій основі деталізованих програм;

3. контролювання та оцінювання процесу планування, тобто порівняння параметрів плану й аналіз його відхилень із метою ініціювання відповідних змін у плані зайнятості. Контрольні заходи залежать від предмета планування. Вони полягають в аналізі або кількісних (наприклад, плинності), або якісних (наприклад, інформації про хід і ефекти навчання працівників) даних.

Кадрове планування ефективне за дотримання таких основних принципів:

а) принцип стратегічного бачення перспектив розвитку організації і персоналу. Відповідно до нього основою кадрового планування є стратегія розвитку організації і невід'ємна її складова — стратегія розвитку персоналу. За дотримання цього принципу можливі раціональне поєднання перспективних і оперативних планів роботи з персоналом, реалізація в оперативних планах перспективних завдань розвитку організації і персоналу;

б) принцип пріоритетності завдань розвитку організації при вирішенні кадрових питань. За основу всіх планових розрахунків повинні бути взяті завдання корпоративного характеру, що випливають із змісту і напрямів діяльності організації;

в) принцип комплексності. Він полягає у тому, що в процесі кадрового планування слід охопити всі статичні і динамічні параметри персоналу: чисельність, вікову і кваліфікаційну структуру, заробітну плату, систему стимулювання, підвищення кваліфікації, рівень соціальної захищеності працівників тощо;

г) принцип об'єктивності. Цей принцип вимагає, щоб першоосновою кадрового планування були об'єктивні зов­нішні і внутрішні умови функціонування організації;

ґ) принцип реальності. Сутність його полягає в тому, що заплановані показники і заходи з їх реалізації мають ґрунтуватися на реальних можливостях національної еко­номіки і конкретної організації;

д) принцип гнучкості. Орієнтує він на врахування у процесі кадрового планування механізмів і чинників, які забезпечують передбачення змін зовнішнього середовища і відповідне реагування на них;

є) принцип ресурсного забезпечення планів. За цим принципом кадрове планування має поєднуватися з визна­ченням структури і величини ресурсів, необхідних для ви­конання планів.

Розглянуті принципи можуть бути доповнені з ураху­ванням особливостей діяльності конкретної організації.

Стратегічне планування людських ресурсів

Стратегічне кадрове планування полягає у з'ясуванні потреби в кадрах окремих категорій на кожний рік страте­гічного періоду; визначенні загальної чисельності усіх категорій працівників на кожний рік за існуючої кадрової полі­тики і стратегії управління персоналом. Не менш важливи­ми є аналіз розбіжностей між потребою в кадрах окремих категорій працівників на кожний рік і їхньою чисельністю, пошук шляхів її подолання відповідно до кадрової політики і стратегії управління персоналом, визначення оптимальної величини необхідних для утримання персоналу коштів.

Суб'єктом стратегічного планування персоналу в орга­нізації є її центральна служба персоналу. Починають його із визначення потреб у працівниках таких категорій: лі­нійні і функціональні керівники, працівники управління, ІТП, робітники. При цьому послуговуються прогнозами розвитку відповідних видів діяльності організації.

Реальне стратегічне планування здійснюється з вико­ристанням прогнозно-аналітичного, балансового методів, а також методів екстраполяції, техніко-економічних розрахунків, економіко-математичного моделювання.

При стратегічному плануванні потреби в керівниках виходять із прогнозних перспектив стратегічного розвит­ку виробничих і управлінських структурних підрозділів.

Одночасно виробляють прогнози майбутньої наявності трудових ресурсів цієї категорії працівників. Їх підготовка пов'язана з необхідністю визначення поточної чисельності зайнятих і передбаченням їхнього руху в кожному році стратегічного планового періоду. Вибуття працівників мо­же стати наслідком звільнення з ініціативи адміністрації або за власним бажанням, у зв'язку з виходом на пенсію, службовим підвищенням чи пониженням у посаді. Для цього складають баланс руху керівних кадрів (табл. 7.1).

Отже, за станом на 1 січня 2006 року кількість керів­них посад в організації становила 57 од., а на 1 січня 2011 року сягатиме 65 од.

Для визначення кількості працівників, необхідних для виконання функціональної управлінської діяльності (еко­номісти, бухгалтери та ін.), можна використати ресурсну функцію, яка виражає відношення чисельності персоналу до кількісного результату цієї діяльності (рис. 7.2).

В управлінській, як і в будь-якій діяльності, результа­там передують певні витрати, до яких належить і чисельність працівників. Витрати (наприклад, чисель­ність працівників бухгалтерії), за яких результат (нап­риклад, збільшення обсягів оброблення інформації) почи­нає швидко зростати, називають пороговим значенням. Відтак результат, як правило, зростає приблизно пропор­ційно витратам, доки в певній точці (точка перегину) об­сяги виконуваних робіт починають знижуватися. За додаткових витрат досягають точки насичення, результати підвищуються. І навіть у разі збільшення кількості пра­цівників, за точкою перенасичення обсяг робіт починає досить різко скорочуватися.

Якщо відомі функція «витрати — випуск» для наявної комбінації кількості працівників і значення результату, а також прогнозований обсяг результату на кожний рік стра­тегічного періоду, то можна визначити оптимальну чисель­ність і склад працівників, за яких максимізується віддача.

Для розроблення ресурсних функцій найпростіше вико­ристати метод регресивного аналізу, який можна проілюс­трувати на прикладі залежності між чисельністю бухгалтер­ських працівників і обсягами оброблення інформації в умов­но взятій організації, використавши для побудови рівняння регресії дані двох паралельних динамічних рядів (табл. 7.2).

Для здійснення розрахунків слід нанести на графік точки, які відображають взаємозв'язок

між чисельністю бухгалтерських працівників і обсягами обробленої ними інформації, та з'єднати їх лінією (рис. 7.3). Далі аналізу­ють форму кривої, побудованої за емпіричними даними. Графічний її вигляд свідчить про наявність лінійної форми залежності між обсягами оброблюваної інформації і чисельністю бухгалтерських працівників.

Після цього розраховують параметри обраної лінії ре­гресії. Просту лінійну залежність між величинами опису­ють формулою:

у_х = а₀ +а₁х , (7.2)

де у_х— вирівняні значення залежної змінної (у) від неза­лежної (х); а₀ і а₁ — постійні невідомі коефіцієнти (пара­метри) рівняння.

Побудоване в редакторі Місrosoft Ехсеl рівняння має таке значення:

у_х =-0,6 + 1,83*. (7.3)

Знайдену форму рівняння використовують для прогно­зування потреби в кадрах на майбутній період. Для цього в неї послідовно підставляють значення х за роками стратегічного періоду. Наприклад, якщо позначити через п ос­танній рік передпланового періоду, а значення обсягів об­роблюваної інформації на п+1-й рік прийняти рівним 20 ГБ, то прогнозована чисельність бухгалтерських пра­цівників становитиме:

у_п+1 = -0,6 + 1,83х_п+1 = -0,6 + 1,83 * 20 = 36 (осіб) (7.4)

Аналогічно розраховують планові показники чисель­ності працівників на наступні роки стратегічного періоду.

Визначення чисельності кадрів без використання фун­кції «витрати — випуск» здійснюється суб'єктивно, до яких би кількісних методів при цьому не вдавалися. Най­частіше з цією метою послуговуються неявними функція­ми, що існують у головах фахівців, зайнятих розроблен­ням стратегічних пропозицій. Точність і надійність таких функцій неможливо перевірити, що унеможливлює систе­матичне їх поліпшення.

Стратегічне планування чисельності кадрів із викорис­танням функції «витрати — випуск» найпридатніше для встановлення чисельності працівників масових категорій, зайнятих однотипною працею. Можна скористатися нею при розробленні стратегічних планів чисельності інженер­но-технічних працівників, інших службовців і робітників. За неможливості побудувати цю функцію застосовують нормативний, екстраполятивний та інші методи, які за­безпечують досить точне складання стратегічних планів зміни кількісного складу працівників.

Кількість ІТП за роками стратегічного періоду можна також визначити, екстраполюючи на майбутнє відношен­ня, яке склалося між чисельністю ІТП і робітників у мину­лому:

(7.5)

де Q_j^(ITП) - чисельність ІТП в j-му році стратегічного пері­оду планування; Q_j^(p) - чисельність робітників в j-му році стратегічного періоду планування; g_j^(ITП) - частка ІТП в і-му році передпланового періоду щодо чисельності робітників; п — кількість років передпланового періоду, обраних для розрахунку частки ІТП.

Для використання формули (7.5) попередньо слід визначити необхідну чисельність робітників у стратегічному періоді:

(7.6)

де Q_j-1^(p) - чисельність робітників у році, який передував початку стратегічного планування; І_v - плановий ін­декс динаміки випуску валової (товарної) продукції; І_r - плановий індекс динаміки продуктивності праці ро­бітників.

Стратегічне планування персоналу має узгоджувати­ся з прогнозуванням доходів організації і відповідних витрат на утримання персоналу, які поділяють на умов­но-постійні й умовно-змінні.

До умовно-постійних відносять: витрати на утриман­ня й амортизацію конторських приміщень і техніки; по­годинну основну і додаткову заробітну плату працівників (за вирахуванням премій); внески на соціальне страху­вання в частині, яка стосується погодинної основної і до­даткової заробітної плати (за вирахуванням премій); інші обов'язкові нарахування на основну і додаткову погодин­ну заробітну плату (за вирахуванням премій); витрати на відрядження, утримання службового транспорту; ком­пенсацію витрат на використання власного автотранспор­ту; канцелярські, друкарські, поштово-телеграфні й те­лефонні витрати; витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів, 50% інших управлінських витрат.

Умовно-змінними витратами на утримання персоналу є: відрядна заробітна плата, премії, внески на державне соціальне страхування в частині, яка стосується відряд­ної заробітної плати та премій; інші обов'язкові нараху­вання на відрядну заробітну плату та премії, матеріальна допомога та інші соціальні виплати, 50% інших управ­лінських витрат.

Узгодження прогнозованих доходів організації з відпо­відними витратами на утримання персоналу сприяє ви­значення точки беззбитковості (Т_тіп) - точки, в якій витрати організації на персонал дорівнюють її доходам (рис. 7.4).

Отже, стратегічний план людських ресурсів організа­ції відображає як комплексне бачення потреб у працівни­ках усіх категорій, так і фінансові та інші можливості, необхідні для забезпечення її виробничо-господарської діяльності відповідною кількістю персоналу.

Оперативне планування чисельності (зайнятості) персоналу

Централізоване визначення потреби в кадрах є склад­ним і навіть неефективним. Тому відповідальність за опе­ративне планування чисельності персоналу передається у підрозділи організації, де воно буде використовуватися, а на вищих щаблях управління розробляють такі вимірювачі результативності, які б стимулювали лінійних керівників до досягнення оптимальних рівнів зайнятості. Оперативне планування чисельності працівників дає змогу низовим керівникам оцінити свої кадрові потреби і переглянути по­передні оцінки. Потім їх розглядають на вищих щаблях управління, керуючись загальною політикою і стратегією управління персоналом. За таких умов керівники низових щаблів часто змушені змінити попередні оцінки, оскільки до цього їх спонукають заплановані на вищих рівнях змі­ни. Коригування прийнятих на низовому рівні оцінок від­бувається разом із тими, хто їх готував, що забезпечує на­лежне сприйняття розуміння ними цих змін.

Там, де невеликі групи зайняті виконанням одного із багатьох завдань, спланувати чисельність кожної з них надзвичайно складно. Такі завдання доцільно планувати в сукупності, щоб забезпечити простір для маневру. Одним із засобів уникнення помилок у плануванні кадрів є готов­ність, прагнення і здатність працівників переключатися з одного завдання на інше.

У деяких підрозділах організацій існує тенденція на­громаджувати якомога більше працівників, що є наслід­ком оцінювання їх статусу пропорційно до чисельності персоналу. Тенденція до надлишку кадрів може спричини­ти відчутні збитки для організації. Однак організація зага­лом і кожний її підрозділ зокрема повинні давати роботу такій чисельності людей, яку вони можуть продуктивно задіяти. Коли доводиться вимушено звільняти людей, слід використати всі можливості, щоб знайти їм іншу роботу. Така допомога повинна плануватися так само ретельно, як залучення і найм працівників.

Планування починається зі складання таблиці, яка фіксує рух усіх категорій працівників протягом планового року (табл. 7.3). Зміни, які варто планувати, заповнюють в останньому її стовпчику. Дані таблиці дають змогу визна­чити орієнтовну потребу в кадрах кожної категорії праців­ників. Однак така потреба є узагальненою, не узгодженою з обсягами робіт, зі структурними змінами в організації. Тому на наступному етапі розраховують планову чисельність таких категорій працівників: робітники; ІТП; фахів­ці управління (у розрізі спеціальностей); інші працівники управління; функціональні керівники; лінійні керівники.

Загальна чисельність персоналу і чисельність окремих категорій працівників залежить від характеру, масштабу, складності і технології здійснення трудових процесів, сту­пеня їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ме­тодика планування чисельності кожної категорії праців­ників індивідуальна, а технології розрахунків залежать від обраного методу їх здійснення. Загальну чисельність працівників може бути визначено на основі коефіцієнтів змінності і безперервності роботи організації.

Коефіцієнт змінності роботи організації визначають діленням середньої кількості годин роботи організації за добу на середню тривалість робочого дня одного працівни­ка, яка з урахуванням скорочення робочого дня в передви­хідні і передсвяткові дні становить 6,5 год. Якщо, наприк­лад, організація працює по 11 год. на добу, то коефіцієнт змінності дорівнюватиме 1,692 (11:6,5).

Коефіцієнт безперервності роботи організації розрахо­вують діленням кількості днів роботи організації на кіль­кість робочих днів одного працівника у році. Якщо організа­ція не працює у святкові дні і має один вихідний день на тиждень, то коефіцієнт безперервності становитиме:

(365 – (52 + 10)) / 283 = 1,071.

Розрахунок планової загальної чисельності працівни­ків організації здійснюють у цьому разі множенням кіль­кості робочих місць на коефіцієнти змінності і безперер­вності.

Планова чисельність працівників у загальному вигляді може бути розрахована і таким чином:

(7.7)

де К₁^(заг) - загальна планова чисельність працівників орга­нізації, осіб; К⁽_о^вп) - базова чисельність промислово-вироб­ничого персоналу; Т_в - темп зростання обсягів виробниц­тва у плановому періоді у відсотках до базового рівня; К₀^(нп) - чисельність персоналу, зайнятого у невиробничій діяльності організації, осіб; Е_к - передбачувана економія чисельності працівників у плановому періоді за фактора­ми, осіб.

Чисельність виробничих робітників на плановий пері­од розраховують кількома методами.

Планову чисельність робітників-відрядників можна визначити за формулою:

(7.8)

де N_i - річна виробнича програма випуску і-го виду виро­бів у натуральному вимірі (шт., л і т. д.); t_i - планова працемісткість одиниці продукції, нормо-год.; t_m0 і t_m1 - працемісткість (збільшення «+», зменшення «-») у залишках незавершеного виробництва на початок і на кінець плано­вого періоду, нормо-год.; Ф - плановий (ефективний) річ­ний фонд робочого часу одного основного робітника-відрядника, год.; q_н - коефіцієнт виконання норм виробітку. Ефективний фонд робочого часу одного працівника розраховують за формулою:

(7.9)

де Ф_К - календарний річний фонд робочого часу працівни­ка, днів; Д_с - кількість святкових днів у році; Д_в - кіль­кість вихідних днів у році; k - плановий коефіцієнт втрат робочого часу, спричинених цілоденними втратами (нав­чальні і чергові відпустки, виконання державних і громадських обов'язків, лікарняні та ін.); t - тривалість одного робочого дня (зміни), год.

Методика визначення планової кількості більшості ка­тегорій допоміжних робітників на роботах, де плануються їх обсяги і встановлені норми часу/виробітку, аналогічна методиці визначення чисельності основних робітників, тоб­то за формулою (7.8). Стосовно робіт, з яких не встановлю­ються їх обсяги і норми виробітку, чисельність допоміжних робітників може бути визначено безпосередньо залежно від кількості робочих місць і змінності роботи цеху (дільниці):

(7.10)

де Р_д - чисельність допоміжних робітників, осіб; п - кількість робочих місць допоміжних робітників, од.; С - кількість робочих змін.

При використанні формули (7.6) виникає проблема визначення оптимальної кількості робочих місць для пра­цівників, зайнятих обслуговуванням інших (безпосеред­ньо виробничих) робочих місць. Це можна зробити за допо­могою методів теорії масового обслуговування.

Системи масового обслуговування (СМО) поділяють на такі типи (класи) за кількома ознаками: одноканальні, ба­гатоканальні, системи з відмовами на обслуговування, системи з чергою (обмеженою або необмеженою), системи однофазного обслуговування, системи багатофазного обс­луговування.

На підставі характеристик цих систем робочі місця працівників, зайнятих обслуговуванням інших, можуть функціонувати як одно- і багатоканальні системи масового обслуговування з необмеженою чергою, з одно- і багато­фазним обслуговуванням. Одноканальною СМО з однофаз­ним обслуговуванням є робоче місце, на якому одна людина виконує всі операції (наприклад, налагодження станків). Усі інші робочі місця є багатоканальними СМО з багато­фазним обслуговуванням. Однак систему, де кожну фазу обслуговування виконує спеціалізований канал (наприк­лад, налагоджувати станки із цифровим програмним уп­равлінням може бригада робітників, один з яких - відпо­відальний за налагодження робочих інструментів, інший - за роботу системи цифрового програмного управління і т.д.), для спрощення аналізу можна розглядати як багато­канальну СМО з необмеженою чергою.

Оптимізувати роботу СМО можна різними способами, враховуючи інтереси організаторів (керівників) чи обслуговуваних працівників. Завданням організатора є максимальна завантаженість усіх каналів СМО. Під кутом зору тих, кого обслуговують, бажано максимально зменшити черги і час перебування в них, чого можна досягти збіль­шенням кількості каналів обслуговування або підвищен­ням продуктивності кожного каналу. Збільшення кількос­ті каналів обслуговування пов'язане з витратами на їх утримання, що зумовлює подорожчання послуг. Продук­тивність кожного каналу також може досягти граничної межі, після якої її зростання неможливе. Побудова мате­матичної моделі дає змогу визначити оптимальну кіль­кість каналів з урахуванням інтересів як СМО, так і тих, хто отримував її послуги.

Певну специфіку має моделювання функціонування одноканальної СМО з необмеженою чергою. Для цього ви­користовують одноканальну СМО з чергою, на яку не накладаються жодні обмеження. До неї надходить потік заявок з інтенсивністю λ; потік обслуговування має інтен­сивність μ, обернену до середнього часу обслуговування заявки t_ов. Після цього постає необхідність знайти фіналь­ні ймовірності станів СМО, а також характеристики її ефективності: L_syst - середня кількість заявок у системі; W_sуst - середній час перебування заявки у системі; L_сzer - середня кількість заявок у черзі; W_ocz - середній час перебування заявки в черзі; Р_zап - ймовірність того, що канал зайнятий (ступінь завантаженості каналу); р_і - ймовірність того, що в момент t система буде знаходитися в стані S_i.

Усі ймовірності станів р_о, р₁ ... р_п можна виразити через одну з них (р_к) за формулою:

Показник р₀ розраховують за формулою:

Показниками потужності будь-якої СМО є абсолютна пропускна здатність (А) — середня кількість заявок, які обслуговуються за одиницю часу, і відносна пропускна здатність — середня кількість заявок, обслуговуваних системою (Q). Оскільки черга необмежена, то абсолютна пропускна здатність системи А = μ, а відносна — Q = 1.

Стани системи нумерують за кількістю заявок, які в ній знаходяться: S₀ — канал вільний; S₁ — канал зайнятий (обслуговує заявку), черги немає; S₂ — канал зайнятий, одна заявка перебуває у черзі; ... ; S_к — канал зайнятий, к-1 заявок перебувають у черзі. Граф станів системи наведено на рис. 7.5.

Характеристики ефективності цієї СМО розраховують за такими формулами:

де ρ — відношення λ/μ.

Наприклад, необхідно розрахувати показники ефек­тивності роботи слюсаря-наладчика за умови, що до нього надходять заявки з інтенсивністю λ = 2 (дві заявки на го­дину); обслуговування однієї заявки триває в середньому 20 хв. (t_ов = 20).

Для цього здійснюють такі операції:

1. Визначають значення μ : μ =Т/ t_ов = 60/20 = 3,

де Т - одиниця часу, у даному разі 1 год.

2. Розраховують значення показника ρ : ρ = 2/3 = 0,67.

3. Розраховують показники ефективності функціону­вання СМО:

• середню кількість заявок, що надійшли до слюсаря-наладчика:

— середній час перебування заявки на обслуговуванні:

— ступінь завантаженості слюсаря-наладчика:

• середню кількість заявок, які очікують обслугову­вання (перебувають у черзі):

— середній час перебування заявки в черзі:

Бригадні (групові) робочі місця працівників, зайнятих обслуговуванням, можна розглядати як багатоканальні системи масового обслуговування з необмеженою чергою. Граф станів такої системи наведено на рис. 7.6.

Нумерацію станів здійснюють за кількістю заявок, які перебувають в системі: S₀ - у СМО заявок немає (усі кана­ли вільні); S₁ - зайнятий один канал; S₂ - зайняті два канали, інші всі вільні; ... ; S_к - зайняті к каналів; ...; S_п - зайняті всі п каналів; S_п+1 - зайняті всі п каналів, одна заявка перебуває у черзі; ... ; S_п+r – зайняті всі п каналів, r заявок перебуває у черзі.

Характеристики ефективності СМО розраховують за такими формулами:

• середня кількість зайнятих каналів:

Наприклад, необхідно розрахувати характеристики ефективності СМО, беручи до уваги, що в цеху працює дві бригади слюсарів-наладчиків, інтенсивність потоку заявок до яких однакова: λ₁ = λ₂ = 0,45 заявки за хвилину, а в сумі вони утворюють загальний потік з інтенсивністю: λ₁ + λ₂ = 0,9. Бригада витрачає на обслуговування однієї заявки в середньому 2 хв. Спостереження показали, що при обслуго­вуванні утворюються черги, працівники скаржаться на по­вільне проведення робіт. Надійшла пропозиція: замість того, щоб обидві бригади здійснювали всі налагоджувальні опера­ції, бригаду № 1 спеціалізувати на налагодженні лише меха­нічної частини станків, а бригаду № 2 — електронної.

Завдання полягає в тому, щоб перевірити доцільність пропозиції. Для цього слід визначити характеристики фун­кціонування СМО за діючого і пропонованого варіантів.

Варіант І (діючий). На двоканальну систему надхо­дить потік заявок з інтенсивністю: λ = 0,9; інтенсивність потоку обслуговування: μ = 1/2 = 0,5; ρ = λ/μ = 1,8. За фор­мулою (7.12) можна розрахувати ρ₀ = 0,0525. Середню кількість заявок у черзі знаходять за формулою (7.16): L_сzer = 7,68; середній час перебування заявки в черзі розра­ховують за формулою (7.17): W_ocz = 8,54 (хв.).

Варіант II (пропонований). Слід розглянути дві одно­канальні СМО (дві спеціалізовані бригади); на кожну з них надходить потік заявок з інтенсивністю: λ = 0,45; μ = 0,45. За формулою (7.16) вираховують середню довжину черги: L_сzer = 8,1. Поділивши L_сzer на μ = 0,45, одержують W_ocz = 18(хв.).

Отже, реалізація пропозиції не тільки не підвищить ефективності функціонування бригад наладчиків, а спри­чинить її зниження, оскільки за існуючого порядку обидві бригади простоюють менше, ніж передбачається під час роботи за пропонованою схемою (через відсутність заявок).

Чисельність ІТП і фахівців управління розраховують, як правило, звітно-статистичним способом — шляхом зіставлення наявної кількості робочих місць і фактичної чисельності працівників на цих місцях у передплановому періоді та прогнозних розрахунків збільшення (зменшен­ня) обсягів робіт у перспективі. Внаслідок його застосуван­ня неминучі певні диспропорції в чисельності окремих ка­тегорій працівників і структурних підрозділів, а значить, і в ступені завантаженості працівників, продуктивності праці та ін.

Більш обґрунтовану планову чисельність ІТП і спеціа­лістів можна визначити, застосувавши нормативний під­хід, який ґрунтується на нормуванні праці — системі нау­ково обґрунтованого визначення витрат часу на виконання певної роботи (її частини), яку може бути зроблено за оди­ницю робочого часу.

Нормування праці ІТП і спеціалістів полягає у встанов­ленні працемісткості — рівня затрат праці на виконання певного обсягу робіт за певний період. Вона може виража­тися у витратах часу працівника необхідної кваліфікації на виконання одиниці роботи або кількістю працівників, необхідних для виконання всього обсягу робіт у межах певної функції (нормативом чисельності).

Таке нормування визначають аналітично-розрахунко­вими й аналітично-дослідницькими методами.

Аналітично-розрахункові методи охоплюють такі ви­ди нормативних матеріалів:

1. Норматив чисельності — регламентована чисельність працівників організації, необхідна для її якісного функціо­нування за певних організаційно-технічних умов. Розраховують його за даними минулих періодів шляхом поетапного відбору чинників, які впливають на чисельність ІТП, спе­ціалістів, і побудови на цій основі рівняння регресії:

де N — загальний норматив чисельності ІТП (спеціаліс­тів); х₁, х₂, ..., х_п — визначальні чинники чисельності ІТП (спеціалістів).

2. Норматив централізації робіт — регламентне відно­шення чисельності працівників на одному з рівнів управління (цех, філія підприємства) до загальної чисельності фахівців за функціями управління або в організації за пев­них організаційно-технічних умов.

3. Норматив чисельності підлеглих (норматив обслуговування) — регламентована величина співвідношення кількості різних категорій фахівців, яка забезпечує найкраще їх використання відповідно до рівня кваліфі­кації. Виражається він відносною величиною або у від­ сотках.

4. Норматив часу — регламентовані витрати часу на виконання одиниці нормованого виду роботи або її елемента за певних організаційно-технічних умов праці. Цей норматив може передбачати кілька умов виконання роботи, однак усі передбачити неможливо. Тому при розробленні норми часу використовують існуючі нормативи з урахуванням конкретних умов виконання роботи. У цьому полягає відмінність нормативу часу від норми часу.

При нормуванні праці ІТП і фахівців управління за нормативами часу визначають працемісткість виконання окремих операцій чи робіт. Цю величину перемножують на кількість операцій (робіт), обсяг яких слід виконати, і таким чином отримують загальну працемісткість роботи (год.). Беручи за основу фонд робочого часу одного інже­нерно-технічного працівника чи фахівця управління, роз­раховують чисельність, необхідну для виконання цього об­сягу роботи.

Норму часу визначають за формулою:

де Т — норма часу, год.; Т_ор — час оперативної роботи, год.; Т_об — час на обслуговування робочого місця, год.; Т_реr — час перерв на відпочинок і особисті потреби, год.

Необхідну чисельність ІТП і фахівців управління роз­раховують за формулою:

де Z_so — середньооблікова чисельність фахівців (ІТП), не­обхідна для виконання нормованого обсягу робіт, осіб; Р — сумарна трудомісткість нормованих робіт, нормо - год.; F_к — корисний фонд часу одного працівника, год.; К_рwп — плановий коефіцієнт виконання норм; К_z — оптимальний коефіцієнт завантаженості фахівців (ІТП) ро­ботою.

За рівномірного завантаження працівників і їхньої дос­татньої кваліфікації, що забезпечує середній рівень вико­нання норм, коефіцієнти К_рwп і К_z дорівнюють одиниці. Чисельність визначають діленням працемісткості на ефек­тивний фонд часу одного фахівця.

На сучасному етапі в Україні розроблено недостатньо нормативних матеріалів і типових норм часу, які б відобра­жали специфіку праці фахівців управління та ІТП. Тому у процесі організаційного проектування доцільно розробля­ти норми з використанням аналітично-дослідницьких ме­тодів.

Аналітично-дослідницькі методи використовують при стабільних, часто повторюваних роботах із застосуванням засобів оргтехніки, що дає добрі результати, оскільки ор­ганізаційне проектування передбачає не лише вивчення і визначення трудомісткості робіт, а й створення раціональ­них організаційно-технічних умов на кожному робочому місці. Перевагою аналітично-дослідницьких методів є те, що при їх використанні не потрібні готові норми і нормати­ви. Спостереження й аналіз робіт безпосередньо на робо­чих місцях фахівців дають змогу врахувати всі особливос­ті умов виконання робіт.

Розроблення нормативів і норм часу охоплює такі етапи:

• підготовка до розроблення норм: класифікація робіт, вибір одиниць їх вимірювання, вибір виконавців для здійснення спостережень;

• збір вихідних даних;

• аналіз робочого часу: оперативного часу; часу на об­слуговування робочого місця; часу на перерви і відпочинок та особисті потреби; різноманітних втрат робочого часу як з вини працівника, так і з не залежних від нього причин (простої, очікування прийому в керівництва, виконання не властивих його посаді робіт тощо);

• удосконалення трудового процесу і коригування даних спостережень;

• математико-статистичне оброблення даних спостережень;

• розрахунки норм часу.

Вибір методів досліджень і спостережень залежить від умов і завдань, які доводиться вирішувати дослідникам, а також від характеру нормованих робіт.

Чисельність інших працівників управління (кур'єри, друкарки, водії службових автомобілів, архіваріуси, при­биральники та ін.) планують на основі реальних потреб. Чисельність керівників, їхніх заступників на плановий період визначають згідно з нормативами, встановленими ви­щим керівництвом організації.

Планову потребу в кадрах кожної категорії задоволь­няють шляхом переміщення всередині організації або най­му зі сторони. Для цього складають баланс трудових ресур­сів організації (табл. 7.4).

Рух персоналу між категоріями може вимагати пере­підготовки багатьох фахівців. Часто вона буває необхідною для того, щоб попередити старіння кадрів у межах катего­рій працівників. Цю роботу слід також планувати, перед­бачаючи категорії, чисельність персоналу, яку необхідно або бажано перенавчити.

Методи планування забезпечення кадрових потреб організації

Після визначення обсягів кадрових потреб далі у пла­нуванні людських ресурсів настає черга для планування їх забезпечення, яке полягає у передбаченні майбутніх змін стану і структури наявної зайнятості. У плануванні кадрового забезпечення виділяють кількісний і якісний аспекти.

Якісне планування кадрового забезпечення має на меті визначення і класифікацію структури зайнятості на поча­ток планового горизонту, прогнозування змін протягом обраного періоду, а також визначення бажаного стану і структури кадрового складу організації в майбутньому. Предметом його є наявна і майбутня структури зайнятості щодо освіти, кваліфікації, статі та інших ознак трудового потенціалу різних категорій працівників організації.

Важливим інструментом загального оцінювання тру­дового потенціалу зайнятого персоналу є оцінювання окремих працівників. Його проводять постійно і (або) пері­одично за допомогою абсолютних або релятивних методів. Якісне оцінювання працівників підвищує обґрунтованість кадрових рішень в організації, особливо з питань добору, навчання, переміщення й винагородження працівників.

Кількісне планування кадрового забезпечення полягає у визначенні кількості працівників за категоріями на по­чаток і прогнозування його на кінець планового періоду. Найпростішим способом визначення кількісних змін ста­ну і структури зайнятості на тривалий час є аналіз кадро­вого забезпечення з урахуванням звільнень, передбачува­ного

прийняття на роботу, доповнене аналізом відсутності працівників на робочих місцях із різних причин, враху­ванням коефіцієнта плинності тощо.

Надходження персоналу в організацію можливе з двох джерел припливу працівників: внутрішнього і зовнішньо­го ринків праці. Спочатку аналізують внутрішній ринок праці, тобто чисельність і структуру наявних працівників. Далі прогнозують і оцінюють зовнішній ринок праці (безробітні, ті, хто бажає отримати роботу, випускники шкіл і вищих навчальних закладів, працівники інших підпри­ємств, схильні змінити місце праці, тощо).

У невеликих організаціях не виникає проблем в аналі­зі внутрішнього ринку праці. У великих організаціях слід мати потужні бази даних, щоб передбачити розвиток ситу­ації на внутрішньому ринку праці. Для прогнозування її користуються базами даних про керівні кадри, про резерв кадрів, про кваліфікації, а також цільовими коефіцієнта­ми плинності і матрицями руху кадрів.

База даних про керівні кадри містить дані про мене­джерів різних рівнів, які відображають їх освіту, уміння, результати праці, особисті цілі й прагнення.

База даних про резерв кадрів охоплює інформацію про наявний стан заміщення робочих місць в організації і по­тенційних кандидатів всередині її, налаштованих до зміни робочих місць за появи вакансій (рис. 7.7). Ця база містить також відомості про рівень кваліфікації працівників, тер­міни виходу їх на пенсію (із зазначенням конкретних ро­ків), про сфери, у яких працівник особливо чи недостатньо компетентний, а також про ефективність праці і готов­ність до службового просування.

База даних (реєстр) кваліфікацій акумулює інформа­цію про працівників, які не належать до категорії керівни­ків. На її основі, як правило, приймають рішення про службове зростання працівників або про переміщення їх на інші робочі місця. Складається вона з біографічної ін­формації про працівників, їх трудовий досвід, уміння і знання, основну освіту і кваліфікацію, про закінчені кур­си, висновки періодичного оцінювання тощо.

Цільові коефіцієнти плинності об'єднують норматив­ні планові показники, яких слід досягнути в майбутній ді­яльності організації, наприклад зменшити плинність про­мислово-виробничого персоналу.

Матриці руху кадрів ілюструють всі зміни трудового потенціалу (прийом на роботу, службове зростання, пони­ження, ротацію, плинність). Вони відображають кар'єри працівників від прийому на роботу до звільнення з організа­ції. Для побудови матриці руху кадрів варто спочатку стратифікувати організацію, тобто поділити її на рівні (щаблі) залежно від обраного критерію, наприклад заробітної пла­ти чи обсягу відповідальності. Потім встановлюють часову межу, яка повинна бути відображена в аналізі. У матриці зазначають ступені змін за певний час (табл. 7.5). Вона відображає переміщення працівників і кар'єрні зміни їх у межах організації, а також характеризує політику органі­зації щодо заміщення робочих місць.

Матриця руху персоналу може бути використана і в прогнозуванні надходження персоналу в організацію (табл. 7.6). Врахувавши гіпотезу, що надходження праців­ників в організацію буде аналогічним тому, що відбувало­ся в минулому, можна розрахувати стан зайнятості у пев­них місцях праці. Такий засіб прогнозування є досить ефективним, оскільки він передбачає оброблення кон­кретних, а не агрегованих даних.

Значно складніше точно визначити надходження пер­соналу із зовнішнього середовища організації. Для цього слід використовувати демографічні дані, що відображають тенденції зміни кількості осіб працездатного віку, а також інформацію про рівень і напрями професійної підготовки молоді.

В інтересах організації корисно знати можливості та­ких джерел поповнення кадрових потреб, як вищі навчаль­ні заклади, школи, училища. Щоб оцінити якість цих дже­рел, слід мати статистику надходження в організацію пра­цівників, оцінювання в організації їх вмінь, результатів праці і поведінки. Комплексний системний аналіз дає змо­гу обрати найпривабливіші зовнішні джерела наповнення кадрових потреб, налагодити з ними ефективну співпрацю.

Планування використання (розстановки) персоналу організації

Необхідність планування розстановки персоналу в за­гальних межах планування людських ресурсів виникає з різниці між кадровими потребами (нормативною величи­ною, що відображає необхідну чисельність і кваліфікацію персоналу) і наявним персоналом (величиною, що відобра­жає наявний стан і структуру зайнятості організації). Це означає, що на практиці постає проблема заміщення кон­кретних робочих місць особами, які відповідають вимо­гам, або проблема вибору відповідного кандидата на робо­че місце серед кількох, які загалом відповідають формаль­ним вимогам.

Потреба планування розстановки персоналу зумовлена також безпосередньо метою управління персоналом, яка передбачає не тільки забезпечення організації певною чисельністю працівників відповідної якості, а й продук­тивне використання персоналу у процесі праці.

Метою планування використання персоналу органі­зації є диференціація завдань між її працівниками. Вона полягає у розстановці зайнятого персоналу відповідно до наявних організаційних підрозділів, робочих місць і умов праці. Крім того, вона може полягати в залученні працівників до навчальних заходів або в переведенні їх в інші організації. У плануванні розстановки кадрів слід прагнути до її оптимізації, тобто взаємного пристосуван­ня робочих місць і працівників на основі обраного критерію, яким найчастіше є мінімізація коштів на утриман­ня персоналу.

Основною метою планування розстановки кадрів є максимізація придатності працівника до вимог певного робо­чого місця праці.

Для оптимізації розстановки персоналу можна вико­ристати такі методи:

1) порівняння профілю вимог робочого місця з профі­лем трудового потенціалу працівника. На першому етапі використання цього методу визначають якості, необхідні особі для певного робочого місця (побудова необхідного профілю трудового потенціалу працівника); на другому — будують наявний профіль трудового потенціалу працівни­ка; на третьому — порівнюють необхідний і наявний про­філі (рис. 7.8).

Необхідний профіль трудового потенціалу працівника, зумовлений вимогами робочого місця, як правило, міс­тить такі параметри: освіта (професійна підготовка), дос­від, рівень творчого мислення, співпраця з іншими, відпо­відальність за результати праці, керівництво і безпеку ін­ших, предмети і засоби праці, фізичні й психічно-нервові навантаження тощо. Наявний профіль трудового потенці­алу претендента повинен відображати його знання, умін­ня й навички. Порівняти їх можна за допомогою пелюс­ткової діаграми (рис. 7.9).

На рис. 7.9 порівняння профілів здійснюють за десятьма параметрами. Заштрихована частина виражає наявність певних якостей у претендента у відсотках до необхідних;

2) кількісні методи планування використання персоналу. З-поміж них найчастіше використовують лінійне програмування, сутність якого полягає в оптимізації цільової функції. Такою функцією може бути, наприклад, максимізація показника кваліфікаційного потенціалу як вира­ження прийнятності використання працівника на певному робочому місці. Застосування цього методу вимагає чіткого дотримання таких організаційних умов:

• кожний працівник повинен працювати на одному робочому місці, а кожне робоче місце може належати тільки одній особі;

• цільова функція має дати кількісний вимір, наприклад ступеня придатності працівника до вимог робочого місця;

• кваліфікація й ефекти праці працівника мусять бути кількісно вимірюваними;

• не можна проводити технічні й організаційні зміни або навчальні заходи з наявними працівниками.

Організаційні умови застосування математичних мето­дів у плануванні розстановки персоналу значною мірою об­межують можливості їх практичного використання.

4. евристичні методи планування використання персоналу. Полягають вони в оптимізації відповідності працівників і робочих місць. Найпоширенішим є метод показни­ків (коефіцієнтів) придатності персоналу, які відобража­ють ступінь відповідності між вимогами робочих місць і кваліфікаціями працівників. Наприклад, для п'ятьох пра­цівників, які працюють, відповідно, на п'яти робочих міс­цях, за 100-бальною шкалою були визначені показники, на основі яких побудовано матрицю оцінювання придат­ності працівників (табл. 7.7).

Якщо вважати, що найвищий за бальністю показник відображає найбільшу придатність працівника для певно­го робочого місця, можна отримати матрицю заміщення п'яти робочих місць п'ятьма працівниками (табл. 7.8).

В ідеалі сума балів могла б становити 500. Підсуму­вавши значення показників придатності працівників, отримаємо загальний показник відповідності працівни­ків вимогам робочих місць: 98 + 95 + 79 + 88 + 70 = 430. Виразивши його у відсотках до максимального значення, можна з'ясувати, що загальний коефіцієнт відповідності працівників робочим місцям дорівнює 0,86, або 86% .

Перевагами планування заміщення робочих місць цим методом є його простота, а також забезпечення оптималь­ного використання працівників з огляду на їх кваліфіка­цію. Недоліком його є необхідність заміщувати деякі робо­чі місця працівниками з досить невисокими коефіцієнта­ми придатності. В розглянутому прикладі це стосується працівника і = 1, якому пропонується робоче місце j = 5, ос­кільки всі робочі місця, крім цього, вже зайняті. Крім того, розглянутий метод заміщення робочих місць не достатньо враховує спеціальні здібності працівників, усереднюючи ті складники придатності, які загалом характеризують ком­плекс якостей, що визначають профіль працівника.

Вибір форм трудових відносин з працівниками і організування їх праці

Однією із складових процесу кадрового планування є визначення форм трудових відносин із працівниками, тобто умов їх найму, враховуючи специфіку організації, стратегію її діяльності й організаційну структуру. Ус­пішна діяльність організації в мінливих умовах ринкового середовища вимагає поєднання двох конкуруючих між собою цілей: стабільності й еластичності найму пра­цівників.

Модель стабільних трудових відносин передбачає укла­дання трудових угод на невизначений час, однозмінну пра­цю в чітко визначені години й дні — від понеділка до п'ятниці. Такого типу трудові угоди вимагають значних коштів на утримання персоналу і сповільнюють реакцію організа­цій на зміни в їх середовищі. За цих умов організації менш схильні до залучення нових працівників, що, у свою чергу, поглиблює напруженість на ринку праці.

Останнім часом в Україні за прикладом економічно розвинутих країн виробничо-господарські організації по­ступово починають відходити від жорстко детермінованих трудових відносин шляхом підвищення їх гнучкості. За­провадження гнучких форм трудових відносин ґрунтуєть­ся на правових, організаційно-часових, просторових, функ­ціональних, кількісних і фінансових аспектах праці.

Правові аспекти гнучких трудових відносин. Чинне законодавство передбачає надання трудових послуг вироб­ничо-господарським організаціям громадянами, регульо­ваних трудовим правом (Кодексом законів про працю) і ци­вільним законодавством. Згідно зі ст. 21 і 23 Кодексу законів України про працю між працівником і власником орга­нізації або уповноваженим ним органом чи фізичною осо­бою укладається трудовий договір у формі угоди, за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, підпорядковуватися внутрішньому трудово­му розпорядкові, а власник організації або уповноважений ним орган чи фізична особа зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавс­твом про працю, колективним договором і угодою сторін.

Особливою формою трудового договору є контракт, в якому строк його дії, права, обов'язки і відповідальність сторін (зокрема, матеріальна), умови матеріального забез­печення і організування праці працівника, умови розір­вання договору, в т. ч. дострокового, можуть встановлюва­тися угодою сторін. Сфера застосування контракту визна­чається законами України.

Трудовий договір може бути безстроковим (укладаєть­ся на невизначений строк); укладається на визначений строк, встановлений за погодженням сторін; таким, що ук­ладається на час виконання певної роботи.

Строковий трудовий договір укладається у випадках, коли трудові відносини не можуть бути встановлені на не­визначений строк з урахуванням характеру наступної ро­боти або умов її виконання, інтересів працівника та в ін­ших випадках, передбачених законодавчими актами.

Вибір відповідної правової форми трудового договору, передбаченого Кодексом законів про працю, повинен здій­снюватися організацією на основі змісту виконуваної пра­ці. Трудовий договір, укладений відповідно до Кодексу за­конів про працю, передбачає підпорядкування працедавцю особи, з якою він укладений, щодо місця, часу і способу ви­конання відповідних робіт.

Цивільне законодавство передбачає можливість вста­новлення трудових відносин між виробничо-господар­ською організацією і фізичними особами — суб'єктами ма­лого підприємництва на підставі укладених договорів про надання відповідних послуг. Така форма трудових відно­син вигідна організаціям, оскільки економить витрати на утримання персоналу. Оплата послуг за цим договором не передбачає нарахувань, необхідних при оплаті працівни­ків за рахунок фонду оплати праці. У такому договорі, як правило, обумовлюється кінцевий результат, тобто продукт людської праці, якого зобов'язується досягти фізич­на особа. Загалом трудові відносини за такою угодою є гнучкішими, ніж у випадку укладення їх згідно з Кодексом законів про працю.

Організаційно-часові аспекти гнучких трудових відно­син. Вони охоплюють проблематику поділу праці всереди­ні організації, винесення певних видів діяльності за межі організації, а також організування робочого часу. Це озна­чає, що, запроваджуючи нові, нетипові форми організу­вання робочого часу, можна підвищити ступінь еластич­ності зайнятості працівників в організації.

Відповідно до ст. 50 Кодексу законів про працю робо­чий час працівника не може перевищувати 40 год. на тиж­день. Для працівників установлюється п'ятиденний робо­чий тиждень з двома вихідними днями. За п'ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визна­чається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності з дотриманням установленої три­валості робочого тижня.

У тих організаціях, де за характером виробництва і умовами роботи запровадження п'ятиденного робочого тижня є недоцільним, встановлюється шестиденний робо­чий тиждень з одним вихідним днем. У такому разі трива­лість щоденної роботи не може перевищувати 7 год. за тижневої норми 40 год., 6 год. — за тижневої норми 36 год. і 4 год. — за тижневої норми 24 год. Крім того, Кодексом регулюються такі питання трудових відносин, як скороче­на тривалість робочого часу, тривалість роботи напередодні святкових, неробочих і вихідних днів, у нічний час, заборо­ни на роботи в нічний час, неповний робочий час, початок і закінчення роботи, робота змінами, перерви між змінами, поділ робочого дня на частини, обмеження надурочних ро­біт і заборони на залучення до них, граничні норми їх вико­ристання.

Усе це означає, що оформлення виміру і розкладу робо­чого часу (режиму праці) істотно впливає на зайнятість. Режим праці регулює вимір часу праці за певний період (доба, тиждень, місяць), години початку й закінчення ро­боти, перерви. Він повинен бути зафіксований в колектив­ному договорі або у правилах внутрішнього розпорядку.

Гнучкі форми організування робочого часу передбача­ють відмінні від традиційних вирішення і схеми. До них належать гнучкий графік початку і закінчення робочого дня, рухомий час праці, варіанти тижневого і довготермі­нового сумарного обліку часу праці, різні варіанти позмін­ної праці, часові рахунки. Гнучке організування часу є су­купністю заходів і рішень щодо формування хронологічних і хронометричних вимірів робочого часу. Ці заходи і рішення є компромісом між вимогами, обумовленими ці­лями організації, і потребами й очікуваннями працівни­ків, за дотримання медико-гігієнічних вимог до праці. Йдеться про пошук оптимальної форми організування ро­бочого часу, яка б одночасно враховувала прагнення й очі­кування всіх суб'єктів трудового процесу (рис. 7.10).

Гнучке організування робочого часу можливе у таких вимірах:

— у хронометричному вимірі. Такий підхід означає змі­ни тривалості робочого часу (денної, тижневої, річної), основною формою якого є абсолютне скорочення тривалості робочого часу. Гнучкість робочого часу у хронометричному вимірі досягається організуванням праці за неповного ви­міру часу. Йдеться про створення робочих місць, на яких робочий час є коротшим за обов'язковий (нормативний). Цей факт повинен бути відображений у трудовому договорі. До форм гнучкого організування робочого часу можна також віднести вільне закінчення трудової діяльності, тобто достроковий вихід на пенсію порівняно з передбаченим пенсійним віком;

• у хронологічному вимірі. Сутність його полягає у створенні працівникам можливостей для вибору обов'язкового часу перебування на робочому місці протягом доби, тижня, року. Часовий вимір праці (тривалість) залишається у цьому разі без змін. Однією з форм такого організування робочого часу є рухомий час. За таких умов працівнику надається можливість вільного вибору моменту початку й закінчення робочого дня у визначених межах, за обов'язко­вого перебування його в певні години на робочому місці. Гнучкість організування робочого часу у хронологічному вимірі дає змогу використовувати спеціальні довготерміно­ві відпустки, що надаються працівнику протягом його тру­дової діяльності. Зумовлено це навчанням, побутовими і сі­мейними обставинами тощо;

— у хронометричному і хронологічному вимірах. Таке організування робочого часу вважається найінноваційнішим. У практиці особливо поширені такі його форми:

а) тимчасова праця — позичання одним підприємством своїх працівників іншому на певний час. Підприємство, яке позичає працівників, отримує змогу задовольнити свої короткочасні кадрові потреби без додаткового набору працівників. «Позичені» працівники, ознайомившись з іншими робочими місцями й іншим підприємством, отримують ширші можливості у виборі постійного місця праці;

б) поділ часу праці — заміщення робочого місця більше ніж одним працівником шляхом поділу між ними завдань, які слід виконувати на цьому робочому місці, і необхідного часу для їх виконання. У зв'язку з цим визначають хронологічні і хронометричні виміри часу праці для кожного зайнятого на даному робочому місці працівника. Однак при цьому, як і при організуванні колективної роботи, можуть виникнути такі проблеми, як різновекторність інтересів окремих працівників, необхідність знаходження консенсусу між ними щодо поділу обов'язків і часу перебування на спільному робочому місці;

в) визначення загальної річної тривалості робочого часу, яку потім різними способами поділяють протягом року. Використовують її підприємства, для яких характерні сезонні коливання зайнятості. За певних умов ця форма організування робочого часу дуже зручна для працівників, якщо вони мають вплив на визначення тижневого або місячного обсягу робочого часу. Водночас вона може спричинити негаразди при нагромадженні робіт, що потребують суттєвого подовження робочого часу;

г) змінна праця — подовження часу роботи підприємс­тва за межами денної норми робочого часу. Зумовлена вона економічними, організаційними, фізіологічними і суспіль­ними чинниками. Найпоширенішими варіантами змінного організування праці є двозмінна, тризмінна і безперервна праця;

ґ) надання працівнику можливості вибору різних варі­антів поділу робочого часу у заздалегідь визначених ме­жах, відправним пунктом для яких є обов'язковий нор­мальний робочий час;

д) лізинг персоналу (трудовий лізинг). Пов'язаний він із необхідністю залучення тимчасової праці, зумовленої відпустками чи хворобами працівників, необхідністю вико­нання додаткових робіт (при сезонному зростанні попиту) або за потреби найняти працівника рідкісної кваліфікації. Часто найм тимчасових працівників може бути спричине­ний прагненням змінити співвідношення між постійними і змінними витратами на персонал.

Лізинг персоналу означає, що зацікавлені організації укладають угоду, за якою найняті організацією-клієнтом особи виконують певні роботи під її наглядом, а винагоро­ду отримують в організації-позичальниці. Організацією-позичальницею може бути будь-яка організація, що функ­ціонує у даній сфері і має на певний момент часу надлишок працівників. Останнім часом в Україні заявили про себе організації-агенції тимчасової праці, які спеціалізуються на пропозиції іншим господарюючим суб'єктам трудових послуг у формі тимчасової праці працівників. Вони володі­ють базами даних про осіб, які мають бажання і можли­вість тимчасово працювати. На замовлення клієнтів аген­ції тимчасової праці скеровують необхідних їм працівни­ків на роботу, отримують за це оплату і потім виплачують працівникам винагороду за мінусом комісійних.

Така форма організування тимчасової праці має пере­ваги і недоліки як для організацій-позичальників, так і для агенцій тимчасової праці (табл. 7.9).

Попри усі обставини, лізинг персоналу і тимчасова праця є інструментами підвищення гнучкості ринку пра­ці, вони спричинюють виникнення нових робочих місць і поліпшують готовність працедавців до розширення зайня­тості.

Просторові аспекти гнучких трудових відносин ре­алізуються у двох формах:

а) праця вдома з використанням засобів комунікативного зв'язку застосовується при виробництві виробів, їх комплектуючих або напівфабрикатів, які не потребують складного обладнання (наприклад, розкрій чи пошиття швейних виробів). Працівник-надомник має власне або отримане від підприємства обладнання, по телефону замовляє сировину і повідомляє про виконану роботу. Підприємство-наймач своєчасно поставляє сировину і забирає готовий продукт праці;

б) телепраця — організування праці з використанням сучасних телекомунікаційних засобів. Особливостями її є локалізація робочих місць поза межами організації, використання телекомунікаційних технологій та інфор­маційних систем для зв'язку у процесі праці. Телепраця змінює просторове організування підприємства, уможлив­лює застосування гнучких форм організування праці у межах трудових відносин працівників з організацією, сприяє розвитку інших форм надання трудових послуг, уможлив­лює економію коштів на утримання працівників. Часто це дає змогу залучити до активної трудової діяльності осіб з обмеженими фізичними можливостями, стимулювати роз­виток соціальних спільнот в економічно депресивних регіонах.

Запровадження телепраці вимагає суттєвих культурних змін і набуття певних компетенцій працівниками, задіяними у цій формі організування робочого часу. Такими компетенціями є самодіяльність, підприємливість, самодис­ципліна, комунікабельність, відкритість до змін, вміння розпоряджатися власним часом. Також потребує зміни тра­диційних підходів до керівництва людьми в організаціях, побудованих на системі ієрархічних відносин.

Функціональні аспекти гнучких трудових відносин виявляються в усуненні межі між виробничими і уп­равлінськими функціями. Більшість форм гнучкого ор­ганізування праці передбачає самоменеджмент виконавця у процесі його виробничої діяльності. Це стосується таких функцій, як планування власного робочого часу, органі­зування виробничого процесу, його контролювання і регу­лювання.

Кількісні аспекти гнучких трудових відносин стосу­ються змін у підходах до визначення обсягів виробничих завдань і календарного планування їх виконання (викона­вець сам визначає ритм власної праці).

Фінансові аспекти гнучких трудових відносин стосу­ються грошових відносин між працедавцем і працівником. Це виявляється у відході від жорстко регламентованих певною системою винагороджень відносин оплати праці до більш гнучкої системи, що ґрунтується на відносинах «трудова послуга — оплата» на засадах підприємницької діяльності виконавця робіт.

Отже, виробничо-господарські організації мають нині у своєму розпорядженні широкий арсенал засобів, методів і інструментів для урізноманітнення форм організування праці персоналу, вибору найприйнятніших форм трудових відносин із працівниками.

Особливості зарубіжного досвіду планування потреб у персоналі організації

Зарубіжні фірми у своїй практиці планування персона­лу використовують, крім загальнопоширених, також ме­тоди планування «від нульової бази» (підхід «знизу дого­ри»), аналіз змісту праці, статистичний аналіз, аналіз Маркова, комп'ютерне моделювання.

При використанні методу планування «від нульової бази» організації ґрунтуються на наявному стані зайнятос­ті, уточнюючи його на кожний рік, тобто якщо з'являють­ся вакантні місця, це не означає неминуче їх заповнення, оскільки за наслідками аналізу змісту праці вирішують, чи є у цьому потреба.

Загалом в управлінні персоналом зарубіжні фірми при­діляють значну увагу аналізу змісту праці. Під аналізом змісту праці в цьому контексті розуміється нагромаджен­ня і вивчення інформації, яка відображає умови виконан­ня конкретних робіт у процесі трудової діяльності праців­ника на основі його обов'язків і виконуваних професійних функцій. Основою цього методу є концептуальна засада, згідно з якою менеджери організації найкраще знають її кадрові проблеми. Дані збирають, починаючи від низових лінійних керівників, і об'єднують в міру передавання їх на вищі рівні управління. Крім думки лінійних керівників, беруться до уваги і статистичні дані щодо персоналу відпо­відних підрозділів.

Суть статистичного аналізу полягає у використанні даних минулих періодів для прогнозування майбутнього. Змінними прогнозу є чинники, які в минулому впливали на стан зайнятості, тобто між ними і станом зайнятості існує суттєва кореляція. Такими чинниками є величина про­дажів, продуктивність праці і обсяги виробництва.

При використанні аналізу Маркова (названого за іменем Маркова Андрія Андрійовича (1856—1922) — російського математика, академіка Російської АН) істо­ричні тренди минулих періодів трактуються як базові, які зберігатимуться у майбутньому. На основі даних стосовно трендів (кривих, які характеризують загальну тенденцію зміни динамічного ряду) у минулому, кореляції між ними і змінними величинами роблять висновки щодо майбут­нього. Службу персоналу цікавлять передусім тренди, що характеризують кар'єри, переміщення, звільнення пра­цівників.

Основою комп'ютерного моделювання є експерименту­вання з можливими і правдоподібними ситуаціями, реалізо­ваними на комп'ютері економіко-математичними моделями.

Отже, кадрове планування — важлива функція служби персоналу сучасних організацій. Якість і точність його є передумовою забезпечення організації необхідними для досягнення її цілей трудовими ресурсами, а задля цього слід використовувати широкий арсенал методів кадрового планування.

Висновки

1. Кадрове планування здійснюється в інтересах організацій та їх персоналу. За його допомогою організації забезпечують себе необ­хідною чисельністю персоналу відповідної кваліфікації для вирішення фінансово-господарських завдань, досягнення цілей. Для працівників кадрове планування підтверджує потребу в їхній праці, дає гаран­тії зайнятості, розкриває перспективи службового зростання, забезпечує оптимальний розвиток здібностей, знань, досвіду.

2. У часовому вимірі кадрове планування має характер операційного (короткотермінового) планування — до 1 року; тактичного (середньострокового) — від 1 до 3 років; стратегічного (довготермінового) — від 3 до 10 років.

3. Відправними засадами кадрового планування в організації є аналіз наявного стану і структури зайнятості, потреба у збільшенні зайнятості чи в її реорганізації з метою скорочення, плинність праців­ників, наявність коштів на утримання персоналу.

4. Загальна чисельність персоналу і чисельність окремих катего­рій працівників залежить від характеру, масштабів, складності і технології здійснення трудових процесів, ступеня їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Методика планування чисельності кожної категорії працівників індивідуальна, а технології розрахунків залежать від методу їх здійснення.

Запитання. Завдання

1. Чим обумовлена необхідність кадрового планування в органі­зації?

2. Охарактеризуйте основні фази кадрового планування.

3. У чому полягають основні принципи кадрового планування?

4. Проаналізуйте методи стратегічного кадрового планування.

5. Як розрахувати чисельність працівників, зайнятих нормовани­ми видами праці?

6. У плануванні чисельності яких категорій працівників можна застосувати методи теорії масового обслуговування?

7. Охарактеризуйте методи нормування праці ІТП і спеціалістів.

8. Які бази даних необхідні організації для розроблення якісних планів поповнення свого персоналу?

9. У чому полягають особливості методів планування заміщення робочих місць в організації?

Задача

П обудуйте пелюсткову діаграму відповідності якостей працівника вимогам робочого місця за наведеними нижче даними, кількісно оха­рактеризуйте загальний ступінь відповідності кандидата вимогам ро­бочого місця, опишіть «портрет» претендента на робоче місце і спро­буйте визначити, на яку вакантну посаду він претендує.