1. Управління персоналом у системі менеджменту організацій

Успіх виробничо-господарської організації на ринку значною мірою залежить від ефективності використан­ня людських ресурсів, які обумовлюють результатив­ність організації, що виявляється у високопродуктивно­му використанні й розвитку матеріальних засобів вироб­ництва, задоволенні потреб і очікувань клієнтів. Таких результатів досягає організація, укомплектована відпо­відною чисельністю працівників, які володіють необхід­ним потенціалом праці, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.

Управління персоналом як наука

Науку управління персоналом було започатковано наприкінці XIX — на початку XX ст., що було обумов­лено орієнтацією суспільного виробництва не лише на матеріальні його складові, а й на людину, на удоскона­лення її інтелекту, творчих здібностей, культури мис­лення, створення матеріальних і духовних передумов для всебічного цілісного її розвитку. У процесі свого становлення наука управління персоналом не просто слідувала за розвитком техніки і технології, а й випе­редила його, ставши провідним чинником прогресу ма­теріального виробництва.

Ця наука є невід'ємною частиною загальної науки уп­равління сучасними виробничо-господарськими органі­заціями — менеджменту, і з цих позицій належить до соціальних наук. Водночас вона ідентифікується як окре­ма складова науки менеджменту з власними об'єктом, предметом, проблемами та методами їх наукового дослі­дження.

Об'єкт (лат. objectus — предмет) вивчення науки управління персоналом — соціальна підсистема будь-якої організації, яка функціонує у сфері виробництва товарів і (або) послуг.

Такий багатогранний об'єкт може вивчатися багатьма науками — соціологією, індивідуальною і соціальною пси­хологією, ергономікою, фізіологією, правом, економікою праці тощо. Від цих наук наука управління персоналом відрізняється власним предметом дослідження.

Предмет вивчення науки управління персоналом — процес укомплектування організацій працівниками, їх розвитку, оціню­вання і стимулювання, формування високоефективних колек­тивів, стратегічного та оперативного управління окремими працівниками та їх групами.

Під час дослідження процесів управління персоналом використовують загальнонаукові і специфічні методи: си­стемний підхід, спостереження, синтез, індукцію і дедук­цію, моделювання, експериментування, анкетування, ін­терв'ювання, вивчення документів, статистичні вибірки, соціометрічні дослідження тощо.

Наука управління персоналом як самостійна сфера дослідницької діяльності спрямована на продукування нових знань про: людину як суб'єкт трудової діяльності з її психологічними, фізіологічними і діловими якостями; стратегічне та оперативне планування чисельності і структури персоналу; методи добору і розстановки кад­рів з метою найефективнішого використання трудового потенціалу організації; методи управління працівни­ками та їх групами у процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію й адаптацію працівників; налаго­дження соціального партнерства в організаціях; оціню­вання й атестування персоналу; управління розвитком персоналу; управління плинністю кадрів; мотивування і стимулювання працівників; організацію роботи служб персоналу.

Необхідність наукових підходів до управління персо­налом зумовлена суттєвими змінами у трудовій орієнтації найманих працівників, які дедалі частіше розраховують не просто на певні посади, а й на кар'єрне зростання. Не менш важлива для них гарантія постійної зайнятості в об­раній організації. Все це свідчить про необхідність вироб­лення в організації цілеспрямованої кадрової політики, науково обґрунтованої системи добору і розстановки кадрів, використання їх потенціалу для взаємної користі організації та працівників.

Як свідчать дослідження, важливим чинником ре­алізації економічних стратегій організацій є якість персо­налу. Адже нерідко людський чинник є продуктивнішим за фінансовий і матеріальний. Цим обумовлені піклуван­ня про постійне підвищення кваліфікації працівників (для 90% організацій внесок персоналу в їхні здобутки найвагоміший); усвідомлення значення людського чинни­ка у забезпеченні конкурентоспроможності організацій (від персоналу значною мірою залежать підвищення якості продукції, гнучкість і оптимальність виробничого циклу, терміни поставок).

Проблеми наукового управління персоналом акту­альні для всіх організацій, однак у великих вони виявля­ються найвідчутніше. Адже в управлінні кадрами їм дово­диться долати значні організаційні (зумовлені складною побудовою, складним функціонуванням, необхідністю у зв'язку з цим розмежування власності і управління, де­централізації влади, координації дій і контролю резуль­татів), соціальні (сучасна велика організація як елемент соціуму покликана займатися проблемами персоналу, невластивими для малих і середніх організацій, де пере­важають прямі контакти), психологічні (у великих ор­ганізаціях окрема людина губиться на тлі інших пра­цівників; анонімність особистісних відносин породжує невдоволення, знижує інтерес до виконуваної роботи, що негативно впливає на ефективність і якість праці) пробле­ми. Подібні проблеми проявляються, але з іншою гостро­тою, і в управлінні персоналом малих і середніх ор­ганізацій.

Отже, діяльність сучасних виробничо-господарських організацій неможлива без використання наукових підходів до відбору, розстановки і використання одного з найважливіших ресурсів динамічного їх розвитку — пер­соналу.

Еволюція концепцій і теорій управління персоналом

З моменту свого виникнення і донині наука управ­ління персоналом розробила багато концепцій і теорій, які відображають відповідні етапи розвитку матеріального виробництва, спрямованість тих чи інших досліджень, соціально-економічні умови трудових відносин в окремо взятій країні тощо. Усі ці концепції і теорії можна об'єднати у такі групи: концепції застосування людського чинника у виробництві, теорії людських ресурсів, теорії людського капіталу.

Концепції застосування людського чинника у вироб­ництві. Першою науково обґрунтованою концепцією стала концепція використання трудових ресурсів (labor resources use), яка замість людини розглядала лише її функцію — працю, вимірюючи її затратами робочого часу і заро­бітною платою. Основоположниками цієї концепції були американські інженери Фредерік-Вінслоу Тейлор (1856— 1915), Френк Гілбрет (1868—1924), Ліліан Гілбрет (1878—1972), Генрі Гантт (1861—1919), які належали до школи наукового управління. Ці дослідники вважали, що стрижнем наукового управління персоналом є аналіз змісту праці та її компонентів. На основі використання спостережень, вимірювань, логічного аналізу компо­нентів трудового процесу вони розробляли рекомендації щодо підвищення ефективності трудової діяльності працівників і трудового колективу загалом. Соціальними аспектами дослідники особливо не переймалися.

У своїх дослідженнях Ф.-В. Тейлор зосереджувався на основних типах операцій, які виконує кожен працівник, оскільки головними вважав організацію праці і виробничі завдання. Провівши чимало досліджень на багатьох під­приємствах, він дійшов висновку, що емпіричні методи управління виробничими процесами є причиною марнот­ратства, якого можна уникнути, проаналізувавши дії працівників та їхню тривалість, і на цій основі визначити найкращу операційну форму для кожного завдання.

Обґрунтовану Ф.-В. Тейлором концепцію побудовано на досить грубому розумінні суті й особливостей людини, її значення у виробництві. її положення зводилися до то­го, що робота складається з низки простих операцій, які часто повторюються і якими легко оволодіти. А завдяки жорстким стандартним процедурам їх досить легко виконувати. Тому основним обов'язком керівництва є нагляд і контроль. Оплата має бути прямо пропорційною обсягові виконаної роботи (відрядна оплата), оскільки це підвищує зацікавленість робітника в результатах праці. Для кожно­го виду діяльності існує єдиний оптимальний спосіб розв'язання проблеми.

Ідеї Тейлора стимулювали різноманітні дослідження, що зосереджувалися на таких проблемах:

–– вивчення фізичних можливостей людини. Пізніші дослідження викристалізувалися в новому науковому на­прямі — ергономіці (грец. ergon — робота, праця і nomos — закон), зосередженій на вивченні поведінки людини у про­цесі праці, руху органів людського тіла в системі «люди­на — техніка — виробництво». Здебільшого ці досліджен­ня мають на меті пристосування машин до фізіологічних характеристик людини:

• визначення часу, необхідного для виконання кон­кретних виробничих операцій;

• вивчення фізичної втоми і визначення часу, не­обхідного організму для відновлення сил;

• визначення рівня і моделі заробітної плати, які б спонукали працівників виконувати роботу якнайшвидше й у більшому обсязі.

Запропоновані Ф.-В. Тейлором методи відповідали по­требам суспільства наприкінці XIX ст., сприяли розвит­кові тогочасної індустрії, масового виробництва. Тейло­ризм забезпечив значне підвищення продуктивності пра­ці, економічне лідерство США у 20-ті роки XX ст. Ідеї Ф.-В. Тейлора сприяли зосередженню наукового організу­вання праці, обґрунтуванню методу PERT та ергономіки.

У 20-ті роки XX ст. керівник великої французької вугільної компанії Анрі Файоль (1841—1925), британ­ський консультант з питань управління Ліндалл Урвік (1891—1983), американський дослідник і практик мене­джменту Гаррінгтон Емерсон (1853—1931), американ­ський вчений і урядовець Лютер Г'юлік (1892—1978), німецький соціолог і економіст Макс Вебер (1864—1920) та ін. запропонували концепцію управління персоналом (personel management). Вони розглядали людину через призму посади, а стрижнем управління вважали адмі­ністративний механізм — принципи, методи, функції, по­вноваження, відповідальність. На їх погляд, раціонально визначивши основні функції бізнесу (фінанси, вироб­ництво й маркетинг), можна обрати найоптимальніший спосіб поділу організації на підрозділи або робочі групи.

За переконаннями прихильників даної школи, яку на­зивають ще адміністративною, для забезпечення нормаль­ної діяльності організації слід чітко регламентувати міжособистісні й міжгрупові відносини і відносини між рівня­ми відповідальності. Основною функцією керівника підприємства А. Файоль вважав адміністративну, оскіль­ки «керувати — означає передбачати, організовувати, роз­поряджатися, координувати і контролювати». Функції управління персоналом він не виокремлював, проте фак­тично впритул наблизився до цієї ідеї, сформулювавши 14 принципів управління, які за своїм змістом і є принци­пами управління персоналом: поділ праці; повноваження й відповідальність; дисципліна; єдиноначальність; єд­ність напряму; підпорядкованість особистих інтересів загальним; винагорода персоналу; централізація (влади); скалярний (ступінчастий) ланцюг розпоряджень; поря­док; справедливість; стабільність робочого місця, ініціа­тива; корпоративний дух.

Прихильники цієї школи були переконані, що, визна­чивши мету, слід розробити систему елементарних зав­дань і розподілити обов'язки між індивідуальними вико­навцями, а потім об'єднати їх в адміністративні одиниці аж до найвищого рівня. Кожен відділ (служба) повинен за­безпечувати виконання певних завдань.

За таким принципом вибудовується пірамідальна структура організації військового типу, де кожен підлег­лий має одного начальника, який визначає всі аспекти його діяльності. Пізніше він став основою «цільової ор­ганізації», що не мала надмірних ієрархічних зв'язків і прагнула звести до мінімуму конфлікти виконавців з орга­нами управління.

Ідеї А. Файоля, як і Ф.-В. Тейлора, попри деякі від­мінності, ґрунтуються на таких спільних припущеннях: праця переважній більшості людей неприємна; досягнен­ня економічних результатів пов'язано із задоволенням працівників; прибуток важливіший за характер викону­ваної роботи; лише незначна чисельність людей може і хо­че виконувати відповідальну роботу.

Загалом А. Файоль віддавав перевагу адміністратив­ній функції. Керівники підприємств ставили перед собою завдання, пов'язані передусім із процесом виробництва. Поєднання обох підходів (спеціалізації керівників (Тейлор) і єдності управління (Файоль)) було взято за основу ієрархічно-функціональної структури, відомої під на­звою «staff and line» (штат і лінія), що згодом поширилася у світі. Синтезування цих двох структур має низку суттєвих переваг і незначні вади, зокрема співіснування двох різновидів влади: влади виконавців і влади функціо­нерів, які іноді можуть суперечити між собою. У цій кон­цепції людині відводиться другорядна роль. Вважалося, що працівник є «знаряддям» — він має виконувати розпо­рядження, не обговорюючи їх; крім заробітної плати, його ніщо не має цікавити.

У З0—50-ті роки XX ст. набула поширення концепція школи людських відносин, яку репрезентували амери­канський психолог Мері-Паркер Фолетт (1868—1933), американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880— 1949) і німецький психолог Гуго Мюнстерберг (1863— 1916). Їх висновки і рекомендації стосувалися прийомів управління людськими відносинами шляхом ефектив­них дій безпосередніх керівників, консультацій із пра­цівниками і надання їм широких можливостей для спіл­кування у процесі праці.

Цей напрям заперечував погляд на людину як на homo economics (людину економічну), який пронизував по­передні концепції. Він передбачав значно тонший і склад­ніший аналіз мотивування поведінки людини, маючи у своїй основі такі постулати:

1. кожна людина, незалежно від її місця в ієрархічній системі, має право на повагу;

2. визнання людиною своєї корисності і потрібності так само важливе для неї, як і заробітна плата, а може, й важливіше.

Повага до людини, її свободи, оптимістична налаштованість забезпечили популярність цього підходу.

Нове розуміння людських проблем сформувалося завдяки дослідженням Е. Мейо на заводах Western electric company у 1927—1932 рр. в м. Хоуторн (США), метою яких було перевірити твердження Ф.-В. Тейлора, що про­дуктивність праці залежить від зовнішніх умов.

Після багатьох (до 2000) індивідуальних бесід Мейо дійшов таких висновків:

• фізичні умови не є основною причиною підвищення продуктивності, оскільки продуктивність зростала як із поліпшенням, так і з погіршенням освітлення цехів;

• усвідомлення робітниками своєї належності до груп з особливими інтересами заохочувало їх до роботи (т. зв. ефект Хоуторна).

За переконаннями Е. Мейо, зрозуміти поведінку люди­ни в організації без урахування психологічних і емоційних чинників неможливо. Цех, завод не можна сприймати тільки як технічне середовище, це — сукупність людей. Людина на робочому місці має не лише економічну моти­вацію, нею керує й емоційний чинник, яким не можна не­хтувати. На той час таке твердження було справді нова­торським.

Мотиви поведінки людини досліджував український учений Михайло Туган-Барановський (1865—1919), який розрізняв такі групи потреб людей:

1. фізіологічні — для безпосереднього підтримання життя і почуття спадковості;

2. статеві;

3. симптоматичні інстинкти і потреби;

4. альтруїстичні;

5. потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах.

Пізніше ці міркування розвинув американський психолог Абрахам Маслоу (1908—1970), стверджуючи, що активізація діяльності людини, в т. ч. виробничої, відбувається внаслідок усвідомлення нею незадоволеності наступного (вищого) рівня потреб, яке настає після задо­волення потреб попереднього (нижчого) рівня.

У більшості сучасних теорій персонал організації роз­глядається як недовикористовуваний ресурс. Обмін інформацією між керівниками і працівниками має відбу­ватися не лише для створення на підприємстві сприятли­вого мікроклімату, а й для оптимізації процесу прийняття рішень, підвищення ефективності контролю в організації. Важливим їх аспектом є положення, згідно з яким задово­лення потреб людини пов'язане передусім із виконуваною роботою.

Усі наукові напрацювання в цій галузі стали основою теорій людських ресурсів і теорій людського капіталу. Обидві групи теорій мають у своїй основі такі постулати: праця не є неприємною людині, особливо коли вона бере участь у визначенні завдань; більшість працівників може бути ініціативнішими і відповідальнішими, ніж того ви­магає доручена робота.

Теорії людських ресурсів. У 30-ті роки XX ст. дослід­ники наголошували на тому, що поряд із фізіологічними (первинними) потребами кожна людина має також вто­ринні (соціальні) потреби, а також потреби в самореалі­зації. Ефективна політика персоналу має обов'язково їх враховувати. Реалізація завдань підприємства неможлива без задоволення потреб персоналу і розвитку людей, які є джерелом збільшення його багатства.

Більшість теорій людських ресурсів обґрунтували представники «школи поведінкових наук», найвидатнішими серед-яких були американські психологи А. Мас­лоу, Девід Мак-Клелланд (нар. 1917), Дуглас Мак-Грегор (1906—1964), Фредерік Герцберг (нар. 1923), Клейтон Альдерфер. Здобутки цієї школи розвинули пізніше американські дослідники Лайманд Портер, Едвард Лоурер, Роберт Лайкерт, німецько-американський психолог Курт Левін (1890—1947), французький дослідник Мішель Круазьє (нар. 1923) та ін.

Одним із перших обґрунтував розуміння людиною не­обхідності праці А. Маслоу, який вибудував свою психо­логічну теорію мотивування на основі класифікації людських потреб на категорії за ступенем їх важливості: фізіологічні потреби; потреби в безпеці; соціальні потреби; потреби в повазі; потреби в самореалізації. На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці вини­кає в людини у момент переходу від потреб нижчого рівня (після задоволення їх) до потреб наступного рівня.

Менеджер повинен знати, на якому рівні потреб пере­буває кожен його підлеглий і ступінь задоволення цих потреб. Створюючи умови для задоволення потреб, ме­неджер спонукає підлеглого до переходу на вищий їх рівень і в результаті домагається вищої продуктивності його праці.

Теорія потреб А. Маслоу, попри широке наукове виз­нання, практичного підтвердження не одержала. Дещо пізніше обґрунтовані ним рівні потреб зазнали різно­манітних модифікацій. Найвідоміша з них запропонована К. Альдерфером теорія ЖВЗ, згідно з якою потреби люди­ни реалізуються на трьох рівнях: Ж — життєві потреби (фізіологічні, потреби в безпеці); В — потреби у відноси­нах з іншими; 3 — потреби зростання (потреби в повазі та самореалізації).

Д. Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби У владі, досягненнях і в причетності. Потреба у владі про­являється як бажання впливати на інших людей, вона не обов'язково є свідченням кар'єристських прагнень інди­віда. Найчастіше виникає в людини, яка бере на себе ініціативу із забезпечення членів колективу засобами і способами досягнення спільних цілей. Найважливішою Д. Мак-Клелланд вважав потребу в досягненнях, побуду­вавши на цій основі теорію мотивації праці (досягнень). Прагнення до досягнень він розумів як достатньо стабіль­ну схильність до здобуття високих результатів, успіхів.

Наприкінці 50-х років XX ст. наукові здобутки «шко­ли поведінкових наук» збагатилися дослідженнями Д. Мак-Грегора, який описав ставлення до праці двох типів людей, які суттєво відрізняються один від одного (теорії X і У). Учений виходив насамперед з того, що будь-яке управлінське рішення спирається на певні гіпотези про природу людини і відносини між людьми. Відповідно до теорії X людина має вроджену огиду до праці і нама­гається будь-що уникнути її. Тому більшість людей не­обхідно контролювати, скеровувати і під загрозою пока­рання примушувати працювати задля досягнення цілей організації. За теорією У існують люди, для яких праця є джерелом задоволення. Якщо така людина поділяє цілі організації, то контролювати її не потрібно, оскільки у неї розвинуті самоконтроль та ініціатива. Найважливішим стимулом до праці для таких людей є задоволення потреб власного Я і прагнення до самореалізації. Тому вирішаль­ний вплив на поведінку менеджера має те, що він думає про своїх співробітників, як уявляє їхні портрети і як пла­нує мотивувати їхню працю.

Суттєво збагатив теоретичні надбання «школи по­ведінкових наук» Ф. Герцберг, який дійшов висновку про два типи факторів, що впливають на ставлення людини до праці: фактори, які не вселяють відчуття задоволення (фактори «гігієни»), — політика підприємства, тривалість робочого дня, оплата і умови праці та ін.; фактори, що по­роджують почуття задоволення (фактори «мотивації»), — досягнення, визнання, цікава за змістом праця, відпо­відальність, можливість службового просування та ін.

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників стосовно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної кон­цепції задоволеності, за якою перехід від стану «задоволе­ний» до стану «незадоволений» є безперервним. Проти­лежним почуттям незадоволеності, на його думку, є не задоволеність, а відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорія очікувань В. Врума розглядає проблеми під ку­том «шлях — ціль» і орієнтована на психологію теорії ви­бору, яка виходить з того, що людина обирає те, що макси­мально відповідає суб'єктивно очікуваній нею користі. Ідея «шлях — ціль» виникла з емпіричних спостережень, за якими виконувана праця (шлях) може бути визнаною тільки за умови досягнення бажаної цілі. Тому прагнення до досягнень залежить не лише від здібностей чи соціалізації індивіда, а й від суб'єктивного сприйняття ним відносної корисності результату для досягнення осо­бистої цілі. Це положення міститься і в теорії процесів як інструментарій, яка послуговується поняттями «цін­ність», «інструментарій», «очікування».

1. Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто наскільки важ­ливим є значення результату для індивіда. Ці результати теж мають свою ієрархію: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумками праці (оплата), яка діє як стимул; результатами другого рівня — певні потре­би, цілі, до яких прагне індивід.

2. Інструментарій відповідає за очікування, що резуль­тат першого рівня певного способу дій забезпечить досяг­нення бажаної цілі (результату другого рівня). Результат першого рівня — не самоціль, а засіб отримати користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

3. Очікування людей полягають у вірогідності того, що певні дії забезпечать певний результат. Суб'єктивна ймовірність обумовлена тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання), а наслідком виконання завдання буде певна винагорода.

Використовуючи описані елементи моделі, можна виз­начити зусилля, яких докладає індивід при певних (вста­новлених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), які і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Портера—Лоурера ґрунтується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв'язки між яви­щами «зусилля — винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Прихильники теорії справедливості вважають, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої ви­нагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і неспра­ведливість, тобто людина переконується, що її колега за таку саму роботу отримав більшу винагороду, у неї вини­кає психологічне напруження. За такої ситуації слід мотивуванням співробітника зняти психологічне напру­ження.

Практична цінність теорій мотивування працівників Полягає у можливості побудови менеджером на їх основі стратегії і тактики впливу на підлеглих з урахуванням конкретних умов функціонування організації, особли­вості індивідуальної поведінки працівників.

У 50—60-ті роки XX ст. активізувалися дослідження стилю керівництва і методів підвищення рентабельності організації.

Стиль керівництва обумовлює форму зв'язку між керівниками і підлеглими, переважаючу орієнтацію ке­рівників на розв'язання проблем виробництва або проблем підлеглих. На підставі тестових досліджень студентів Массачусетського технологічного інституту, а потім пра­цівників багатьох підприємств К. Левін сформулював такі три стилі керівництва і їх визначальні ознаки:

1. автократичний (авторитарний): керівник вирішує і діє сам, не бере участі у виконанні рішень, але санкціонує і контролює дії підлеглих;

2. демократичний: керівник надає змогу підлеглим брати участь у прийнятті рішень і розробленні способів ви­конання завдань, група самостійно оцінює результати своєї роботи;

3. пасивний: керівник не втручається у процеси вироб­ництва і управління, рішення приймаються без чіткого усвідомлення перебігу подій, керівник не висловлює підлеглим своєї оцінки їхньої праці.

Одержані К. Левіним результати не були однозначни­ми, адже працівники краще працювали за авторитарного стилю, але почувалися щасливішими за демократичного керівництва.

Пізніші дослідження показали, що психологічний тип керівника для працівника важить менше, ніж середови­ще, у якому він працює (структура організації, правила гри, розподіл відповідальності), тобто стиль керівництва залежить від природи організації.

Залежність рентабельності організації від міжособистісних відносин вивчав Р. Лайкерт, який запропонував теорію, що зводиться до таких положень:

• якщо підприємство займається розв'язанням проблем своїх працівників, це не є марнуванням часу. Обрати єдиний стиль керівництва неможливо, кожному виду діяльності відповідає оптимальний для конкретних умов стиль;

• слід розрізняти постійну продуктивність і тимчасо­ву, яка часто є результатом примусу і завдає шкоди мо­ральному стану персоналу;

• кожна людина, як правило, прагне відчувати певну відповідальність. Відсутність цього свідчить про примусо­вий стиль керівництва.

Отже, Р. Лайкерт традиційній організації «людина проти людини» протиставив нову групову організацію — «стиль керівництва», якою передбачає участь працівників у розв'язанні проблем виробництва та управління. Пізні­ше його ідеї були покладені в основу «партисипативного менеджменту».

У 60-ті роки XX ст. в економічно розвинутих країнах набула поширення концепція управління трудовими ре­сурсами. Теоретичним стрижнем її є твердження про лю­дину як про найважливіший ресурс виробництва. На відміну від інших ресурсів, вартість яких повністю або ча­стково використовується у процесі виробництва, вартість людського ресурсу не зменшується, а навіть зростає внаслідок підвищення освітнього рівня, кваліфікації, на­буття практичного досвіду працівниками. Прихильники цього напряму вивчали різні аспекти соціальної взаємодії: мотивування, співвідношення влади й авторитету, вплив організаційних структур, комунікації в організаціях, лідерство, зміст праці, якість трудового життя. Суть даної концепції полягала у наданні допомоги працівникам в усвідомленні власних можливостей і налагодженні міжособистісних відносин.

Ця концепція нині є однією із найперспективніших в Україні. Зумовлено це такими обставинами:

• підвищення загальної мобільності населення, пере­міщення робочої сили внаслідок міграційних процесів «се­ло — місто», що загострило проблему адаптації вихідців із села до умов сучасного промислового виробництва;

• суттєві зміни у структурі економіки, яка раніше потребувала чимало робочої сили, тепер — значних капі­талів, наслідком чого є скорочення попиту на некваліфікованих і зростання — на висококваліфікованих пра­цівників;

— активізація профспілкового руху (забезпечення здійснення права на працю стане провідним напрямом діяльності профспілок у найближчі роки; профспілки ста­ють соціальними партнерами, з якими слід рахуватися);

• технічний прогрес і розвиток освіти (масовий при­плив у сферу виробництва великої чисельності праців­ників із високим рівнем освіти сприяє розвиткові склад­ніших сфер діяльності, змушує кардинально переглянути засоби і методи управління персоналом);

загальний структурний розвиток економіки, що зумовлює глибокі зміни у поглядах на управління підприєм­ством, яке перестає бути прерогативою власника і перетворюється на окрему професію. Тому на підприємствах виняткове значення надається результатам, а не привіле­ям, пов'язаним із посадою керівника. Для поліпшення ре­зультатів керівники готові експериментувати, впрова­джувати нові управлінські моделі, модернізувати тра­диційну схему організації.

Застосування концепції трудових ресурсів можна роз­глядати в якості перехідного теоретичного і практичного знаряддя від постсоціалістичної моделі управління персо­налом в українських підприємствах до широко застосову­ваного нині в економічно розвинутих країнах управління за моделлю людського капіталу.

Теорії людського капіталу. В останній третині XX ст. увагу учених привернули теорії управління людьми на виробництві з позицій людського капіталу. Найпослідов­ніші її прихильники вважали, що професійні вміння, виховання і освіта є справжнім капіталом, з яким пра­цівник вступає у виробничий процес. Ці положення не були оригінальними, адже про це вели мову ще родона­чальники класичної політекономії англійський еконо­міст Вільям Петті (1623—1687), шотландський еконо­міст Адам Сміт (1723—1790), французький економіст Жан-Батіст Сей (1767—1832), швейцарський економіст Леон-Марі-Еспрі Вальрас (1834—1910), американський економіст Ірвінг Фішер (1867—1947). Однак усі спроби виразити людський капітал у грошовому вимірі робили­ся для того, щоб оцінити значення витрат на виховання, охорону здоров'я тощо у формуванні економічного по­тенціалу нації.

Поняття «людський капітал» закорінене в загальну те­орію вартості, засновану на припущенні, що кожне благо має вартість, адже воно приносить користь, прибуток чи просто стає в пригоді. Як і всі ресурси, люди мають певну цінність, оскільки можуть виробляти послуги.

На основі загального розуміння людського капіталу було обґрунтовано теорію інвестування в людський капі­тал і теорію головного чинника розвитку людського ка­піталу.

Стрижнем теорії інвестування в людський капітал є зв'язок між інвестиціями у людський капітал і еконо­мічним розвитком. Витрати на розвиток здібностей люди­ни прихильники цієї теорії розглядають аналогічно витра­там на збільшення інших виробничих ресурсів, а ступінь вигідності інвестування коштів в людей вони оцінюють очікуваним прибутком.

Послуговуючись теорією людського капіталу, можна стверджувати, що він накопичується і використовується впродовж усього життя індивіда. Це припущення зумови­ло виникнення теорії часового чинника розвитку людсь­кого капіталу, згідно з якою питання використання часу будь-якою людиною полягає у зіставленні відпочинку і до­ходу: ці два елементи визначають її добробут.

Отже, теорії людського капіталу задали новий напрям розвитку управлінської думки — відтепер людина більше не вважається просто чинником виробництва. Вона — спе­цифічний елемент, що постійно розвивається і має бути оцінений як справжній актив.

Управління персоналом як специфічна функція менеджменту

У різноманітних наукових і навчальних виданнях по­няття «управління персоналом», «менеджмент персона­лу», «персональний менеджмент», «кадровий менедж­мент» використовуються як синоніми. Насправді кожне з них має певне змістове навантаження й означає особливості дій та операцій, здійснюваних лінійними і функціональни­ми менеджерами, спеціалізованими кадровими службами на різних щаблях управління залежно від специфіки вироб­ничо-господарської діяльності, побудови виробничих та уп­равлінських структур окремих організацій.

Управління персоналом — скоординована система заходів щодо формування та ефективного використання сукупного трудового потенціалу працівників у складних організаційних утвореннях ієрархічного типу.

У межах системи управління персоналом функціонує менеджмент персоналу, здійснюваний лінійними керівни­ками за участю підпорядкованих їм структурних підроз­ділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів, праці і заробітної плати тощо) на рівні безпосереднього поєднан­ня робочої сили і засобів виробництва.

Менеджмент (англ. management — управління) персоналу — система ефективного використання трудових ресурсів організації безпосередньо на робочих місцях працівників.

Поняття «персональний менеджмент» ідентичне по­няттям «управління кар'єрами працівників» та «управління розвитком персоналу», а поняття «кадровий ме­неджмент» відображає систему заходів, виконуваних спеціалізованими кадровими службами в процесі уп­равління працівниками організації.

Управління персоналом є специфічною функцією ме­неджменту, зміст якої визначається специфікою викону­ваних робіт і операцій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Роботи і операції, що входять до складу специфічної функції менеджменту «управління персоналом»

Види робіт	Виконавці
	Лінійні мене­джери	Функціо­нальні менеджери	Спеціалізо­вані кадрові служби
1	2	3	4
Розроблення концепції управління персоналом	Р	П	П
Розроблення кадрової політики організації	Р	П	П
Розроблення кадрової стратегії організації	Р	П	П
Облік кадрів			В
Інвентаризація кадрового складу			В
Ведення кадрової документації			В
Планування персоналу	Р	П	П
Визначення вимог до посад	Р	Р	П
Набір персоналу			В
Відбір персоналу	Р	П	П, В
Призначення на посади	Р	П	П
Професійна орієнтація працівників	Р	В	В
Професійна адаптація працівників		В	В
Соціальна адаптація працівників	В	В	В
Психофізіологічна адаптація працівників	В	В	П
Переміщення працівників	Р	Р	В
Підготовка персоналу	Р	П	В
Розвиток персоналу	Р	В	В
Мотивування працівників	Р	П	П
Оцінювання працівників	Р	В, Р	П
Управління кар'єрами працівників	Р	П, В	П, В
Створення культури орга­нізації (організаційна со­ціологізація працівників)	Р, В	В	В

Умовні позначення:

Р — прийняття рішень; П - підготовча робота; В — виконання.

Зміст виконуваних у межах функції управління пер­соналом організації видів робіт залежить від організа­ційного статусу управлінських ланок, а характер участі певної управлінської ланки визначається системою поді­лу праці в загальному процесі управління персоналом ор­ганізації.

Системний підхід в управлінні персоналом організації

Більшість сучасних концепцій управління основуєть­ся на системному підході до розуміння організацій і уп­равління ними, згідно з яким організація розглядається як система — комплекс складових у взаємодії, яка формує їх цілісність стосовно навколишнього середовища.

Система — певна сукупність елементів, які утворюють єдине ціле, наділене особливостями, відсутніми в його складових.

Елементом системи можуть бути матеріальний об'єкт, поняття, властивість або елементне відношення. Кри­терієм ідентифікації цих елементів є наявність у кожного з них самостійної поведінки.

Найважливішою особливістю системи є наявність у неї таких якостей, які не можуть бути досягнуті простим підсумовуванням якостей її складових. Оскільки частини системи як цілого підпорядковані їй, їх називають підсис­темами.

Рис. 1.1. Фрагмент структури основних підсистем (систем) виробничо-господарської організації Отже, підсистема є елементом системи чи групою цих елементів. Це означає, що будь-яка система може бу­ти підсистемою більш високої ієрархічної системи.

За функціональним змістом об'єднуваних елементів у системі «виробничо-господарська організація» можна ви­окремити техніко-технологічну, економічну, соціальну й організаційну підсистеми (рис. 1.1).

Розміри і розгалуженість системи управління персона­лом залежать від розмірів і ступеня ієрархічності побудо­ви управління в кожній конкретній організації. У невели­ких організаціях усі функції системи управління персона­лом, як правило, виконує вищий орган управління, якому підпорядковані функціональні виконавці. В організаціях із плоскими ієрархічними структурами система управ­ління персоналом функціонує у вигляді функціональних комірок, створених при кожному відокремленому вироб­ничому підрозділі. В ієрархічній організації структура системи управління персоналом формується відповідно до її побудови, а зміст функціонування, спрямованість і ре­зультативність окремих ланок загальної служби управ­ління персоналом відповідає становищу певного рівня в загальній ієрархії організації (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Система управління персоналом в організації зі складною ієрархічною побудовою

Отже, в організації зі складною ієрархічною побудо­вою (корпорації) робота з персоналом розподілена і дифе­ренційована між рівнями управління. Повсякденна робота з персоналом зосереджується на низовому рівні управління організацією. Сукупність ви­дів діяльності з управління персоналом на цьому рівні прийнято називати менеджментом персоналу. Полягає він у наборі і відборі претендентів на вакантні посади, їхній професійній орієнтації та адаптації, обліку кадрів, визна­ченні і регламентації службових обов'язків працівників, застосуванні певних систем і форм оплати та стимулюван­ня праці, управління кар'єрами працівників тощо. На цьому рівні управління здійснюється оперативна робота з персоналом — розстановка працівників на окремі ділян­ки, їх переміщення у зв'язку з виробничою необхідністю, складання графіків виходу на роботу і відпусток, контро­лювання і облік виконаних робіт, стимулювання (дестимулювання) працівників та ін.

На практиці часто вважають, що робота з персоналом концентрується в управліннях (відділах) кадрів. На­справді управлінський вплив на персонал здійснюють лінійні і функціональні керівники та підрозділи у струк­турі апарату управління.

Отже, система управління персоналом у складній ієрархічній організації складається з двох підсистем — підсистеми лінійного управління і підсистеми функціо­нального управління.

1. Підсистема лінійного управління персоналом ліній­ них керівників всіх рівнів управління — від виробничої дільниці до правління корпорації. Управління персона­лом здійснюється цією підсистемою безпосередньо шля­хом організування і регулювання діяльності функціональних підрозділів соціального характеру: відділів (управ­лінь) кадрів, праці і заробітної плати, розвитку персоналу, охорони праці, юридичної служби, відповідними функціо­нальними виконавцями.

Названі управлінські підрозділи утворюють структуру підсистеми функціонального управління персоналом кожної організації.

2. Підсистема функціонального управління — це су­купність функціональних підрозділів в апараті управління організації, які виконують відповідні види робіт.

У зв'язку з різноманітністю однорідних робіт виникає необхідність об'єднувати їх у певні функціональні підсис­теми. Залежно від наявної в конкретній організації ор­ганізаційної структури управлінських підрозділів соціаль­ного характеру ті чи інші види робіт можуть входити до складу різних і навіть кількох функціональних підсистем.

Загалом управлінські підрозділи соціального характе­ру забезпечують діяльність таких функціональних підсис­тем: підсистеми розвитку організаційної структури управ­ління; підсистеми забезпечення нормальних умов праці; підсистеми правового забезпечення системи управління персоналом; підсистеми інформаційного забезпечення сис­теми управління персоналом; підсистеми управління со­ціальним розвитком колективу; підсистеми управління трудовими відносинами; підсистеми планування і марке­тингу персоналу; підсистеми управління наймом і обліком персоналу; підсистеми управління професійним розвитком персоналу; підсистеми управління мотивацією поведінки працівників.

Функціонування будь-якої із цих підсистем у великих організаціях можуть забезпечувати окремий управлін­ський підрозділ, кілька споріднених підрозділів, група уп­равлінських працівників і навіть окремий функціональ­ний виконавець того чи іншого підрозділу, залежно від прийнятих у даній організації відповідних функцій з уп­равління персоналом.

Завданням підсистеми розвитку організаційної струк­тури управління є: поелементний аналіз структури кадрового складу працівників менеджменту і організування їхньої праці,, інформації та техніки менеджменту, ор­ганізування використання методів менеджменту; просто­ровий аналіз структури і взаємодії окремих органів ме­неджменту, функціонального поділу праці; часовий аналіз перебігу процесу підготовки, прийняття і ор­ганізування виконання управлінських рішень; виявлення резервів у системі менеджменту; оцінювання організу­вання менеджменту загалом і окремих його ланок; обґрун­тування напрямів удосконалення організаційної структу­ри управління; прогнозування і вироблення альтернатив розвитку організаційної структури управління за зміни умов її функціонування; обґрунтування основних пара­метрів організаційної структури управління: чисельність щаблів менеджменту (довжина ієрархічної драбини), ступінь централізації лінійного і функціонального ме­неджменту, склад відділів за функціями менеджменту, чисельність підлеглих в одного керівника тощо.

До функцій підсистеми забезпечення нормальних умов праці належать реалізація заходів з охорони праці і дотримання техніки безпеки, режимних заходів з охорони працівників, дотримання вимог психофізіології і ерго­номіки праці, естетичних вимог до обладнання робочих місць тощо.

Підсистема правового забезпечення системи управ­ління персоналом здійснює: вирішення правових аспектів трудових відносин; узгодження розпорядчих та інших до­кументів з управління персоналом; правовий захист працівників в органах державної влади і в суді; консульта­тивне обслуговування працівників з питань трудового за­конодавства і його застосування в організації.

На підсистему інформаційного забезпечення системи управління персоналом покладається: ведення обліку і складання статистичної звітності про стан і рух персона­лу; інформаційно-технічне забезпечення підрозділів кад­рової служби; забезпечення всіх підрозділів управління науково-технічною інформацією; зв'язок із засобами ма­сової інформації; патентно-ліцензійна робота.

Підсистема управління соціальним розвитком персо­налу виконує такі функції: соціальне прогнозування пара­метрів персоналу (вікові і статеві зміни в колективі, зміни загальноосвітнього і кваліфікаційного рівнів працівників, зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників); розроблення і впровадження соціальних норм взаємовідносин і процедур їх реалізації; регулювання соціальних відносин між працівниками; соціальне пла­нування (плани удосконалення соціальної структури ко­лективу, умов праці, її охорони та зміцнення здоров'я працівників, підвищення трудової та громадської актив­ності працівників, розвитку самоврядування); розвиток культури і фізичного виховання; управління конфлікта­ми і стресами тощо.

Функціями підсистеми управління трудовими відно­синами є: аналіз і регулювання групових і міжособистісних взаємовідносин; аналіз і регулювання взаємовідносин лідерства, керівництва і підпорядкування; управління конфліктами і стресами; дотримання етики відносин між працівниками; взаємодія адміністрації з профспілками; соціально-психологічна діагностика клімату первинних трудових колективів.

Для підсистеми планування і маркетингу персоналу головними є такі функції: організування і контролювання процесу розроблення проектів концепції, принципів, політики та стратегії управління персоналом; аналіз кад­рового потенціалу загалом, регіональних відділень та філій; аналіз стану ринку трудових ресурсів в країні і в регіонах; кадрове планування; планування заходів з підготовки та залучення висококваліфікованих кадрів у систему; організування рекламних заходів з підтримання іміджу корпорації, престижності праці в її підрозділах; підтримання зв'язку із зовнішніми джерелами, які забез­печують надходження кадрів у систему.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу забезпечує: організування найму персоналу, проведення співбесід, оцінювання, відбору і прийому персоналу на ро­боту; облік наявного складу, прийому, переміщень, сти­мулювань, покарань, звільнень працівників; професійну орієнтацію та адаптацію працівників; діловиробниче за­безпечення системи управління персоналом.

Обов'язками підсистеми управління професійним роз­витком персоналу є: навчання, перепідготовка і підви­щення кваліфікації персоналу; професійна і соціальна адаптація працівників; оцінювання кандидатів на вакант­ні посади; періодична атестація кадрів; організування раціоналізаторської і винахідницької роботи працівників; управління кар'єрами і службово-професійним просуван­ням; роботу з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією працівників зосе­реджується на реалізації таких функцій: нормування праці, тарифікація робіт і працівників; управління мотивацією трудової поведінки; розроблення систем оплати праці і преміювання, участі працівників у доходах (при­бутках) корпорації; організування нормативно-методичного забезпечення оплати праці і матеріального стимулю­вання працівників; розроблення і впровадження форм мо­рального стимулювання працівників.

У середніх і малих організаціях спостерігається агрегування (об'єднання) підсистем функціонального управ­ління персоналом у межах управлінських підрозділів.

Отже, можна стверджувати, що в будь-якій організації існує система управління персоналом. Ступінь її розгалу­женості і складності визначається розмірами та ієрархією побудови організації, а також загальною стратегією її роз­витку.

Зарубіжний досвід управління персоналом

Людський чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить основу концепцій управ­ління в зарубіжному менеджменті. За сучасних умов знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ре­сурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.

Особливості американського менеджменту. Його ви­користання обумовлене не лише загальноекономічними .тенденціями, а й національною ментальністю, управлін­ськими традиціями тощо. Історичний розвиток амери­канського менеджменту свідчить про якісні зміни ме­тодів, форм і засобів організування спільної праці людей і впливу на них.

Наприкінці 80-х років XX ст. більшість корпорацій США перейшла від командно-контрольного організуван­ня і управління до децентралізованого управління шля­хом утворення управлінських підрозділів безпосередньо на виробництві на засадах самоврядування. Причини ви­никнення цього напряму структурної реорганізації амери­канських фірм зумовлені історичними умовами їхнього Формування і розвитку та змінами умов функціонування сучасних виробничих об'єднань на ринку. Динамічність американського ринку вимагає високої диверсифікації виробництва. Це зумовило відповідну структуру управ­ління компаніями, які створювали спеціалізовані вироб­ничі відділення або їх групи з різних видів диверсифікованої продукції і сфер діяльності. Така побудова фірм США полягає у запровадженні т. зв. плоских структур, за яких скорочуються або ліквідуються окремі підрозділи функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій і проміжних ланок. Відповідні функції передаються ни­зовим ланкам. Цей процес супроводжується делегуван­ням повноважень і відповідальності, розширенням учас­ті цих ланок у визначенні політики корпорацій та управлінні ними. Такі зміни стосувалися не просто структур, а всієї системи управління корпораціями. Біль­шість із них перейшли до мультидивізіональних струк­тур управління.

Усі ці зміни обумовлені новою роллю людини у вироб­ництві й управлінні. Методи американського менеджмен­ту, що сформувалися під впливом тейлоризму, основува­лися на поділі виробничого процесу на дискретні завдання, можливість виконання яких залежала від майстерності і ступеня навченості працівників. За комп'ютеризованого виробництва, де багато функцій здійснюються по-іншому, попередні методи впливу на працівників вичерпали себе. Гнучкі автоматизовані виробництва і роботизовані систе­ми, використання нових матеріалів, комп'ютеризація ви­робництва є причиною того, що наприкінці 60-х років XX ст. відчутнішою стала роль інтелектуальної частки ро­бочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої про­фесійної кваліфікації працівників. Відповідно знання ста­ли найціннішим ресурсом суспільства. «Соціальні капіта­ловкладення» в молодих спеціалістів (перш ніж суспіль­ство одержить від них віддачу) нині оцінюються в 100— 150 тис. доларів США.

Із нагромадженням на підприємствах професійно-кваліфікаційного потенціалу нового рівня перед менедж­ментом постало завдання активізації людського чинника, тобто свідомого й ефективного застосування у процесі праці знань, умінь, досвіду, поєднаних із наявними у лю­дини від природи якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, евристичною творчою діяльніс­тю. Для більшості підприємств центральною проблемою є подолання розриву між розвитком інноваційних стра­тегій, нових організаційних структур і способами управ­ління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні трудового потенціалу працівників почали відігравати кадрові служби корпо­рацій, що перетворилися на спеціалізовані підрозділи, оснащені сучасною технікою, укомплектовані компетент­ними працівниками, які володіють специфічним інстру­ментарієм для розв'язання соціальних проблем вироб­ництва. Основний зміст діяльності цих служб полягає в забезпеченні виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності), сприянні розвитку працівників (профорієн­тація і перепідготовка, атестація і оцінювання рівня кваліфікації, організування службового просування), удо­сконаленні організації, стимулюванні праці, дотриманні техніки безпеки, здійсненні соціальних виплат. Підроз­діли з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладенні колективних договорів, у розгляді скарг і претензій, контролі за дис­ципліною та ін.

У великій корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрова робота поділена між головною кадровою службою, що знаходиться при штаб-квартирі корпорації, і кадровими службами продук­тових відділень. Для центральної кадрової служби голо­вне — координація діяльності відділень, здійснення єдиної науково-технічної, кадрової політики, добір лінійних менеджерів, здатних очолити виробничо-господарські роботи у відділеннях. Фахівці головної кадрової служби займаються передусім поєднанням кадрової політики і стратегії корпорації, консультуванням служб із питань атестації працівників, добору керівників, трудового зако­нодавства тощо. Оскільки основна господарська ланка — продуктове відділення — фінансово і виробничо є са­мостійною, наділена великими повноваженнями з випус­ку виробів, її кадрова служба займається проблемами пла­нування чисельності і структури працівників, їхнього Добору, оцінювання й атестації, дотримання трудового законодавства і питаннями, пов'язаними з організуван­ням виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом в амери­канських корпораціях зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Принцип «продуктивність від лю­дини» чітко засвоєний більшістю процвітаючих фірм. Особливу увагу вони приділяють успіху кожного пра­цівника, наданню йому можливості з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Американський кадровий менеджмент застосовує і спе­цифічні форми та методи роботи. Одним із найважливіших інструментів управління персоналом є атестація працівників, мета якої — порівняння фактичного виконання робіт працівником із нормативними критеріями його трудових функцій. Атестація пов'язана з відбором персоналу, здій­сненням програм перепідготовки, службового просування, оплати праці. Від її результатів залежать становище, ма­теріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи атестації і оцінювання диференційовані для окремих категорій працівників. Скла­довою роботи з кадрами є удосконалення формальних і встановлення неформальних відносин між працівниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — ре­алізація виробу». У багатьох компаніях такі відносини ста­ли основою пошуку нових ефективних рішень.

У роботі з персоналом американські компанії важли­вого значення надають удосконаленню організування і стимулювання праці. Вони все частіше відмовляються від ієрархічних структур, ліквідовують вертикальні управ­лінські ланки, розширюють коло відповідальних осіб за виконання виробничих завдань, переміщують повнова­ження менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Відтак відмовляються від організування праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва і пов'язана з фрагментизацією робочих завдань, вузькою спеціалізацією працівників. Перевагу отримує принципо­во інша форма організування праці — у межах робочої групи, бригади, які мають певну виробничу самостійність. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% працівників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивування робітників, яка забезпечується системою гнучкого мате­ріального стимулювання особистих здібностей, досягнень, і охоплює, крім зарплати, різні доплати і премії, доходи від участі у прибутках, акціонерному капіталі компанії. Такий підхід сприяє взаємозв'язку доходів працівників і тих цінностей, які вони створюють. Стрижнем нової філо­софії управління є мотивування працівників залученням до управлінської діяльності, що розв'язує проблему відчу­ження власності. Завдяки цьому відбувається децент­ралізація рішень, робітники і службовці залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розши­рюється сфера і зміст їхньої участі в управлінні. Все це є основою добровільного і активного співробітництва персоналу й адміністрації задля досягнення цілей підпри­ємства.

«Супербригади» мають право ухвалювати оперативні рішення, замовляти матеріали, приймати людей на робо­ту, брати участь у стратегічному плануванні. Будучи найпрогресивнішою участі робітників в управлінні виробництвом, такі бригади змушують менеджерів діли­тися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнен­ня внутріфірмового підприємництва, особливо в іннова­ційній діяльності, суть якого полягає в імітації ринкових відносин між структурними підрозділами. За успішної їх роботи умовні ринкові результати можуть стати реальними. Новий соціальний механізм у виробничій сфері відкриває перспективу формування на підприємствах відносин, за яких наймач в особі менеджера і наймані працівники діють не як антагоністи, а як партнери. Люди­на, яка поділяє цілі і цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе. Цьому сприяє запровадження сучасного стилю управління в діяльності керівників усіх рівнів.

В американському менеджменті відбувається переосмислення цінностей, засобів і форм впливу на працівників, Пов'язане з технологічними, організаційними, економічни­ми і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві. Лідерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак — тепер акцент робиться на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до м'якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» і «природну дифузію» окремих структурних одиниць. Вели­кувату приділяють також культурі організації та її розвитку. Кожна солідна фірма формує і оберігає особливий «дух компанії», загальну атмосферу, які обумовлюють і принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці.

Особливості управління персоналом у країнах Захід­ної Європи. Управлінські традиції на європейських тере­нах формувалися значною мірою під впливом американсь­кого менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специ­фічними економічними реаліями, передусім переходом від Диктату продавця до диктату споживача, усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки європейських країн товарів американських, японських і китайських компаній. За цих умов ефективна виробнича діяльність можлива тільки за ефективно­го менеджменту. Для підприємства суто технічні проблеми стають другорядними порівняно з проблемами комерціоналізації товарів, освоєнням фінансових потоків, ефектив­ного використання людських ресурсів. Виробничі об'єд­нання поступово перетворюються на соціально-економічні осередки, які прагнуть ефективно використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси як власників і персоналу, так і своїх клієнтів, чиї вимоги дедалі зростають.

У сучасній практиці європейського менеджменту бага­то уваги приділяють удосконаленню організаційних структур управління. У 60-ті роки XX ст. було розпочато запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління.

Дивізіональна структура відповідає сучасній кон­цепції європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втілення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає відходу від традиційних організаційних схем, розподілу обов'яз­ків, визначення змісту конкретних робіт, функцій, сфер відповідальності та ін. Організаційні структури вибудову­ються з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особис­тих контактів і відвертого, вільного двостороннього об­міну думками між представниками різних щаблів службо­вої ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, коорди­націю всіх її функцій і діяльності.

Західноєвропейські фірми використовують і матричну структуру, яка також орієнтована на людський ресурс виробництва й управління. Багато зусиль вони концентру­ють на роботі з персоналом, тому здебільшого визначають вартість підприємства з використанням правила «5М», що доводить винятковість людського чинника порівняно з іншими чинниками виробництва.

На відміну від американської практики управління, яка в роботі з персоналом зосереджується на спеціалізова­них кадрових службах (лінійні менеджери зобов'язані суворо дотримуватися їх рекомендацій), європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва і управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. То­му європейському менеджменту притаманні патерналістські відносини, за яких менеджер не тільки організо­вує працю підлеглих, а часто є і вищим авторитетом у розв'язанні особистих проблем працівника.

У зв'язку з посиленням ролі людського чинника євро­пейський менеджмент надає все більшого значення кадро­вим службам у загальному організмі підприємства. Тепер вони, як правило, вирішують такі завдання: управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.); управління умовами праці (оплата праці, дис­ципліна, інформація, захист, гігієна, безпека); соціальне управління (відносини всередині і поза межами колекти­ву); документаційне кадрове обслуговування потреб пра­цівника й адміністрації (забезпечення бланками трудових книжок, статистичної звітності, затвердженими формами облікових документів тощо); управління службами забез­печення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонт­на служби, служба соціального житла тощо); управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації та ін.).

Посилення ролі кадрових служб виявляється у високо­му службовому статусі керівників людськими ресурсами, багато з яких є членами комітетів управління.

Порівняно з американським у західноєвропейському менеджменті менеджер не так чітко виділяється у колек­тивній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолі з лідером, здатним працювати в певних структурних межах організації. Європейські менеджери передусім цінують вроджені здібності до керівництва, «неординарність» (здатність бачити проблеми і нестан­дартно розв'язувати їх).

Оригінальна модель менеджменту, заснована на акти­візації людського чинника («управління за результами»), сформувалася у Фінляндії. Сутність її полягає у визна­ченні організацією системи кінцевих цілей (результатів) її діяльності. Цю роботу здійснює вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів і з робітниками. Після цього розглядаються способи їх досягнення, а кон­кретні дії виконавці обирають самостійно. Фінська модель унікальна в кожній конкретній організації як щодо визна­чення результатів, так і щодо шляхів їх досягнення. З Цією метою здійснюють їх кількісне та якісне оцінюван­ня. Відтак розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на наступні 3—5 років. Підсумком є вибір стратегії підви­щення конкурентоспроможності фірми, основних шляхів досягнення її цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складається план, який містить ключові результа­ти і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому визначають потребу в машинах і обладнанні, а також складають графіки роботи структурних підрозділів і окремих вико­навців. Виконання програми супроводжується проміж­ним контролем досягнутих результатів, особливо тих, що впливають на кінцеві, уточненням передбачених графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік у розрізі виробничих груп і на рівні вищого керівництва фірми. Інколи для цього залучають зовнішніх консультантів. Система управління за резуль­татами використовується і в інших європейських країнах. Отже, якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей, організування їх впро­вадження, то для європейського насамперед важливе вміння активізувати творчий потенціал співробітників.

Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об'єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвит­ком економіки Японії після Другої світової війни, завдяки чому країні із 70-х років XX ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досяг­нуті і завдяки специфічній системі менеджменту.

Сучасна економічна система Японії спрямована на ви­робництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітни­ки, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне на­вчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до універси­тетів. Тому типові робітники японських компаній є достат­ньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Управління диверсифікованим виробництвом біль­шості японських фірм основується на дивізіональній організації. Однак управління в них більш централізова­не, ніж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничі відділення японських компаній сприймаються з першого погляду менш самостійними при вирішенні ви­робничих питань. Проте централізоване управління японськими компаніями вибудовується на засадах пого­дженості і координації дій всіх ієрархічних ланок, розроб­ленні і прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформу­вався специфічний симбіоз ініціативи виконавців і твер­дої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: участь серед­нього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і об­говорення їх проектів керівниками, персоналом відповід­них відділень; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструк­цій, які визначають обов'язки працівників (вважається, що зміст діяльності працівників може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересічна японська фірма легко адап­тується до навколишнього середовища. Зміни тут відбува­ються з урахуванням усіх можливостей для виживання фірми в перспективі, а основним їх шляхом є зміни техніки і технології. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивіду­альний успіх, що спирається на колективні зусилля.

У сучасному японському менеджменті також просте­жується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).

У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого праців­ників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік — навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як пра­вило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном До 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівниц­твом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духов­них цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямо­ваних в управлінському середовищі проти егоїзму та его­центризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям.

Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних за­кладів, а службове просування і нові призначення здій­снюються лише серед працівників своєї фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей і від прийнятої в організації системи службового просування. Так, критеріями при комплекту­ванні вищої адміністрації корпорації, як правило, є стаж роботи у цій фірмі і рівень освіти. До 85% керівників дося­гають свого високого становища в результаті пожиттєвого служіння фірмі. Серед вищого керівництва великих корпо­рацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призна­чені туди на основі родинних зв'язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для викори­стання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і США їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейсь­ких країнах, у США і Канаді надають перевагу керівни­кам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.

Дослідники японського менеджменту вважають, що рівень оплати праці, система матеріального стимулюван­ня в японських фірмах основуються суто на вислузі працівника. Насправді ця система набагато складніша. Щоб набути відповідного рівня кваліфікації, який дає право працівнику претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на одному і тому само­му підприємстві, краще пізнати його проблеми, навчити­ся розв'язувати їх або пропонувати можливі шляхи розв'язання. При цьому несуттєвим є освітній рівень працівника. Робітник із середньою освітою, який пропра­цював багато років на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працівник з вищою освітою має більші можливості для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення своєї кваліфікації, ово­лодіння широким спектром професій і трудових навичок, ніж той, хто вищої освіти не має. Тому не дивно, що в японських фірмах люди з вищою освітою набагато швид­ше просуваються по службі і мають вищу зарплату.

Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальні, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої служ­бові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті гос­подарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить сис­тема оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми пе­редбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фон­ду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обся­гу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому пра­цює конкретна людина. Розмір преміальних виплат зале­жить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності ро­боти. Нині понад 30% японців одержують премії за гнуч­кою системою.

Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробни­чо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.

Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — ор­ганізаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівни­ки (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають від­повідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керів­ник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консуль­тант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ форму­люють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно на­прикінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні ма­теріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують пра­во маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цього учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організа­ційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціаль­ний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є гру­пова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них ма­ють зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси по­ведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Пра­цювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим япон­ські компанії відрізняються від американських і західно­європейських.

В управлінні персоналом організацій пряме перенесен­ня методів, які успішно зарекомендували себе в одній на­ціональній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать менталь­ність, традиції, особливості духовного і соціально-еко­номічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації США спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки аме­риканські робітники вважали неприйнятним для себе тра­тити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японсь­ких корпораціях робочий день розпочинається з виконан­ня працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого за­робітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання. Загалом вітчизняні організації можуть багато запози­чити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечен­ня діяльності виробничих підрозділів на засадах «управ­лінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу ор­ганізації в навколишньому середовищі як важливої скла­дової її конкурентоспроможності.

Висновки

1. Наука управління персоналом, започаткована наприкінці XIX —на початку XX ст., сформувалася в самостійну галузь дослідницької діяльності, спрямовану на продукування нових знань про людину як суб'єкта трудової діяльності з її психологічними, фізіологічними і діло­вими якостями; стратегічне та оперативне планування чисельності і структури персоналу; методи добору і розстановки кадрів з метою найефективнішого використання трудового потенціалу організації; методи управління працівниками та їх групами в процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію і адаптацію працівників; налаго­дження соціального партнерства в організаціях; оцінювання і атес­тацію персоналу; управління розвитком персоналу; управління плинністю кадрів; мотивування і стимулювання працівників; організування роботи служб персоналу.

2. Продуктивне використання найманої праці вимагає наукового підходу до її організування. Значення його в управлінні персоналом зростає і внаслідок суттєвих змін у трудовій орієнтації найманих працівників, які дедалі частіше шукають в організації не просто посад, а можливостей для кар'єрного зростання. Помітною також є тенденція до пошуку постійної роботи. За цих умов організації повинні цілеспря­мовано відбирати кандидатів, користуючись науковими методами.

3. Управління персоналом означає скоординовану систему за­ходів щодо формування і ефективного використання сукупного трудо­вого потенціалу працівників у складних організаційних утвореннях ієрархічного виду.

У межах системи управління персоналом функціонує менедж­мент персоналу, який здійснюють лінійні керівники за участю підпо­рядкованих їм структурних підрозділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів, праці і заробітної плати тощо), на рівні безпосереднього поєднання робочої сили і засобів виробництва, як система ефектив­ного використання трудових ресурсів організації.

Запитання. Завдання

1. Які еволюційні зміни в економіці України вимагають викори­стання наукового підходу до управління персоналом?

2. Які витрати, пов'язані з людським чинником у виробництві, належать до прямих, а які — до непрямих?

3. Охарактеризуйте основні методологічні підходи до управління персоналом, властиві прихильникам теорії labour resources use

4. Яке бачення людини притаманне концепції управління персо­налом (реrsonnel management)?

5. Розкрийте особливості структури, відомої під назвою staff and line»(штат і лінія).

1. У чому полягають характерні особливості концепції шкіл людських стосунків?

6. Охарактеризуйте основні сучасні теорії управління персо­налом.

7. Аргументуйте можливість використання концепції human resource management в сучасній Україні.

8. Які види робіт об'єднує функція управління персоналом в організаціях?

10. Охарактеризуйте місце підсистеми управління персоналом в загальній системі управління організацією.

11. З'ясуйте спільні ознаки та основні відмінності японської, американської та європейської систем управління персоналом.

Мікроситуація

Під час одного експерименту, що проводився у виробничих умо­вах, дві молоді робітниці, які займалися намотуванням електрокотушок, були переведені до окремої кімнати, де дослідники реєстрували залежність їхнього виробітку від зміни рівня освітленості. Спочатку протягом кількох днів освітленість поступово збільшувалася: прихо­див електромонтер і замінював електричні лампи на більш потужні. У відповідь на запитання робітниці щоразу казали, що підвищення освітленості їм подобається. Потім протягом двох днів електромонтер (за вказівкою експериментатора) тільки робив вигляд, що збільшує освітленість: він закручував у патрони такі самі лампи, які і викручу­вав. Однак робітниці сприймали ці дії як подальше збільшення освітленості і заявляли, що їм працюється ще краще.

На початку другої частини експерименту було оголошено, що рівень освітленості в приміщенні день за днем поступово знижувати­меться, що й відбувалося насправді: електромонтер замінював лам­пи на менш потужні. Робітниці почали скаржитися, що працювати їм стає тяжче. Проте якогось дня, виконуючи вказівки експериментато­ра, електромонтер тільки робив вигляд, що зменшує освітленість. І хоч фактична освітленість у приміщенні залишалася незмінною, дівчата продовжували стверджувати, що умови праці погіршуються.

* * *

1. Про який відомий експеримент нагадує цей сюжет?

2. Як можна охарактеризувати стан дівчат з точки зору психології?

3. Як загалом умови праці впливають на її продуктивність?

4. Чиїм обов’язком є дотримання нормальних умов для високопродуктивної праці?

2. Управління персоналом як соціальною системою

У сукупності підсистем ( техніко-технологічної, еко­номічної, соціальної, організаційної) виробничо-госпо­дарська організація фігурує як єдине ціле, як керована си­стема. Водночас кожна її функціональна підсистема є са­мостійним об'єктом з притаманними йому вимогами і умовами, тобто кожна з них може розглядатися і як складна система. Від урахування специфіки цих систем залежить ефективність функціонування організації і уп­равління нею загалом.

Однією з найважливіших систем виробничо-госпо­дарської організації є її соціальна підсистема — сукуп­ність індивідів і соціальних груп, які утворюють трудо­вий колектив організації.

Персонал як суб'єкт і об'єкт управління

Управління персоналом є однією із найскладніших сфер діяльності менеджменту, оскільки тут перепліта­ються соціальні, економічні, виробничі та інші інтереси трьох основних суб'єктів, які представлені в організації:

власників, менеджерів і найманих працівників (персона­лу організації).

Персонал (лат. personslis — особистий) — основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо-госпо­дарські й управлінські функції.

Трактування персоналу як суб'єкта управління вироб­ничо-господарською організацією нині є дискусійним, оскільки багато теоретиків і практиків заперечують мож­ливу участь членів колективу організації в управлінні, дех­то обстоює необхідність створення самоврядних організа­цій, в яких всі члени колективу незалежно від виду занять і місця в ієрархії можуть брати участь в управлінні вироб­ничо-технологічними, соціально-економічними процесами.

У теорії і практиці управління останніх років більшо­го поширення набула ідея партисипативного (англ. participation — участь) управління. її ядром є поєднання індивідуального мотивування працівників з формуванням оптимальних умов для виникнення у них відчуття причет­ності до єдиної справи, усвідомлення і реалізації норма­тивно-ціннісного Ми. Унаслідок цього різко зросла за­лежність менеджменту від умотивованості та відповідаль­ності персоналу. Успіху став досягати той менеджер, який усвідомлює, що люди — не просто кадрове забезпечення і трудові ресурси, а щось набагато більше й цінніше за будь-який інший ресурс виробництва. Як свідчить практика, результативність діяльності організації залежить від уміння менеджера створити команду, здатну до агресив­ного пошуку й реалізації нового, боротьби за якість тощо.

Партисипативне управління означає участь працівни­ків у спільному прийнятті рішень. Найважливіша ознака явища партисипатії в управлінні організацією — це парт­нерські відносини між працівниками і працівників із керівництвом. Ідея партисипатії належить до універсаль­них людських ідей і прагнень. її засновано на врахуванні потреби людини в самореалізації у процесі праці, потреби у визнанні, гідності людей праці і потреби в демократич­них виробничих відносинах. Партисипатія стає знаряд­дям задоволення потреб вищого рівня в процесі праці і че­рез працю, зняття напружень та фрустрації, переживання невдач, а також запобігання конфліктам.

Вона також означає участь працівників не тільки в ма­теріальних процесах підприємства (виробництво мате­ріальних благ, їх збереження і переміщення), айв регу­ляційних процесах (вирішення, хто, що і якими методами повинен виконувати конкретні завдання). У такому розу­мінні партисипатія пов'язана з істотними змінами в ор­ганізуванні праці на підприємстві, оскільки вона вимагає перебудови традиційних ієрархічних структур, відходу від поділу на керівників і підлеглих, згоди керівництва підприємства на право участі працівників у прийнятті рішень. її слід розуміти як колективні відносини у процесі праці, на відміну від індивідуальних відносин, на яких ви­будовується human resource management.

Запроваджують партисипативне управління не з пев­них ідеологічних міркувань, а на основі міркувань здоро­вого глузду і практики управління. Різні його форми можна звести до опосередкованої й безпосередньої партисипатії (рис. 2.1), які означають різний ступінь впливу колективу на прийняття рішень.

прямі форми участі персоналу в управлінні;

частково опосередковані, частково безпосередні форми

участі персоналу в управлінні.

Рис. 2.1. Форми участі персоналу в управлінні

Партисипатія не завжди означає спільне прийняття рішень, а часто виявляється у співпраці (консультаціях, участі у розв'язанні проблем тощо). Ця відмінність між спільним прийняттям рішень і співпрацею простежується при оцінюванні різних форм участі працівників в уп­равлінні (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Позиція працівників при співпраці і спільному прийнятті

рішень в партисипативному управлінні

Права працівників	Позиція працівників
Співпраця
Працівники мають право: на отримання інформації; опротестовувати рішення; — висловлювати пропозиції; — на попереднє вислуховування, але їх позиція не є вирішальною	пасивна негативна позитивна негативна
Спільне прийняття, відповідальність і контроль виконання рішень
1. Працівникам належить право вето: а) визначене терміном, за яким адміні­страція може реалізувати своє рішення; б) визначене терміном, за яким адміністрація мусить рахуватися з думкою працівників. 2. Працівники мають право на спільне прийняття рішень з адміністрацією. 3. Вирішують працівники	пасивна позитивна позитивна позитивна

Ступінь участі працівників в управлінні організацією водночас залежить від виду завдань, яких ці рішення сто­суються. Найчастіше вирізняють такі групи завдань:

1. Фінансові справи і справи керівництва організацією: інформація про отримані замовлення, стан конку­ренції і загальна економічна ситуація.

2. Виробничі проблеми, у т. ч. завдання і результати виробничої діяльності за попередній період, актуальні на певний час завдання з урахуванням замовлень; питання, пов'язані із забезпеченням ресурсами, новим обладнанням, технологією; недоліки в організації праці, висновки працівників, скарги клієнтів. Персональні справи, в т. ч. зміни в керівництві під­приємства, кадрові проблеми, пов'язані з реорганізацією;стан плинності кадрів, захворюваність, наміри щодо звільнень і найму нових працівників, можливості підвищення кваліфікації.

3. Справи соціального забезпечення: робота їдальні, санітарний стан, опалення і вентиляція, безпека й охорона праці, підвезення працівників, житлове будівництво, плани відпусток, робота спортивних закладів, викорис­тання фондів соціального призначення.

У фінансових справах, у питаннях черговості виробни­чих завдань працівники мають право на інформацію, у розв'язанні соціальних проблем їх голос вирішальний. Як свідчить господарська практика підприємств західних країн, останнім часом посилюється їх вплив і на рішення, які стосуються організування праці.

За шкалою партисипатії основними формами участі в управлінні є індивідуальна і колективна. Індивідуальна участь в управлінні пов'язана здебільшого з вибором ке­рівниками стилю керівництва. Вони можуть управляти автократично; стимулювати висловлювання працівника­ми думок і порад щодо різних ситуацій (консультативний стиль) або ж залучати їх до вироблення рішень (партисипативний стиль) тощо. Важливою формою індивідуальної участі в управлінні є розширення, урізноманітнення і зба­гачення змісту праці, реструктуризація завдань, елас­тичність організування часу праці тощо.

Колективна участь в управлінні може бути безпосе­редньою або опосередкованою (представницькою). Із опо­середкованих форм особливої уваги заслуговує участь працівників у наглядових радах підприємств, структура яких вибудовується за однією з таких формул:

1. працівники є третьою силою (крім власників і мене­джерів), яка входить до складу ради. Кожній із цих сил належить третина місць у загальному складі ради, яка поєднує у своїй діяльності функції нагляду і керівництва: розробляє стратегію і політику фірми, обирає керівництво, здійснює нагляд за роботою. Працює рада за принци­пом індивідуальної відповідальності її членів. Ця формула найпоширеніша в управлінській практиці, особливо активно нею послуговуються в англосаксонських країнах (Франція, Данія, Люксембург);

2. поділ нагляду і оперативного керівництва, що виявляється у розмежуванні повноважень наглядової ради і Ради директорів. Наглядова рада здійснює нагляд за діяльністю підприємства і контролює роботу ради дирек­торів (наприклад, у Німеччині вона затверджує баланс підприємства). Представники працівників в наглядовій раді мають такі самі права, як і інші члени ради. Однак у деяких країнах вони не мають права голосу з багатьох пи­тань. Дієвість наглядової ради залежить від її внутрішньої гармонії, яка не повинна розглядати справи в інтересах груп і організаційних ланок;

3) пропорційність представництва (половину складу наглядової ради становлять представники працівників, а іншу — представники дирекції і власники). Представни­ками працівників є також середнє керівництво і працівни­ки розумової праці (службовці).

У деяких країнах відсутня правова основа участі працівників у наглядових радах, радах директорів, тому підприємства запрошують представників працівників до участі в роботі цих органів на правах спостерігачів. В Укра­їні такі можливості передбачено. Згідно зі ст. 245 Кодексу Законів про працю працівники мають право брати участь в управлінні підприємствами, установами, організаціями че­рез загальні збори (конференції) і ради трудових колек­тивів, професійні спілки та інші громадські організації, які діють у трудових колективах, вносити пропозиції щодо по­ліпшення роботи, соціально-культурного розвитку підпри­ємства, установи, організації. Власник або уповноважений ним орган зобов'язані створювати умови для участі праців­ників в управлінні підприємствами, установами, органі­заціями. Службові особи підприємств, установ, організацій повинні в установлені строки розглядати зауваження і пропозиції працівників, повідомляти їх про вжиті заходи.

За партисипативного управління важливе значення має компетенція учасників вирішення найважливіших справ підприємства. А ухвали, які належать до компе­тенції загальних зборів (зборів делегатів), ради праців­ників чи рад структурних виробничих підрозділів, повинні бути у правовому сенсі обов'язковими для менеджменту і засновників підприємств. Найчастіше ці ухвали стосують­ся таких питань:

• об'єднання чи поділу підприємств, інвестицій, на­прямів їх діяльності, створення і використання фондів, об'єктів житлового і соціального будівництва;

• затвердження річного звіту і балансу;

• схвалення регламенту роботи підприємства;

• затвердження довготермінових договорів з іншими суб'єктами господарювання; прийняття ухвал щодо прийняття (на конкурсній основі) і звільнення осіб зі складу вищого керівництва організації;

• надання права раді працівників на висловлення своєї думки з питань, що стосуються діяльності органі­зації і її керівництва.

Розширення самоврядування трудових колективів по­зитивно впливає на економічні, соціальні параметри життєдіяльності підприємств. На користь розвитку партисипатії свідчать:

1. Органічне регулювання колективних відносин у процесі праці, особливо тих, що ґрунтуються на неокорпоратизмі, оскільки кооперація зусиль рад працівників з керівництвом організації забезпечує соціальну злагоду, знижує економічні втрати, підвищує якість, ефективність реалізації прийнятих рішень та інтеграції колек­тивів.

2. Використання колективного розуму працівників.

3. Зацікавленість працівників загальними справами організації і обмеження автономії праці.

Негативними наслідками процесу партисипатії вва­жають:

а) відсутність стабільних форм співпраці органів само­ врядування і адміністрації (часто вона має спорадичний характер);

б) низький ступінь використання контролюючих мож­ливостей органів самоврядування;

в) блокування радами працівників непопулярних рішень і складних програм перебудови чи раціоналізації зайнятості в організаціях;

г) стимулювання дій, що приносять разові вигоди працівникам, без врахування довготривалих інтересів організації.

З урахуванням цих чинників можна зробити висно­вок, що партисипатія має сенс настільки, наскільки вона сприяє підвищенню ефективності організації і приносить користь працівникам.

Персонал виробничо-господарської організації є не тільки суб'єктом, а і об'єктом управління. З цього погляду об'єктом управління є працівники і система відносин між ними у процесі праці і в позаслужбовому спілкуванні, а суб'єктом управління персоналом — менеджмент ор­ганізації, який відповідає за цю роботу.

Процес управління персоналом полягає в реалізації логічно взаємопов'язаних функцій, спрямованих на забезпечення організації необхідною чисельністю працівників відповідної компетенції, на стимулювання ефективної по­ведінки зайнятого персоналу відповідно до цілей ор­ганізації. Тому управління персоналом має функціональ­ний, інституціональний та інструментальний виміри.

Функціональний вимір управління персоналом охоплює зв'язок «діяльність — функція», необхідний для реалізації цілей організації; інституціональний вимір — стосується суб'єктів, уповноважених на прийняття рішень, взаємні сутнісні та ієрархічні зв'язки між ними; інструменталь­ний вимір — методи і знаряддя (інструменти), використову­вані для реалізації функцій управління персоналом.

Систему функцій, які реалізуються у процесі уп­равління персоналом, наведено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Функції, які реалізуються в процесі управління персоналом

Управління персоналом здійснюється з використан­ням загальновідомих (економічних, організаційно-розпо­рядчих і соціальних) методів менеджменту.

Методи (грец. methodos — спосіб пізнання) управління (менедж­менту) — засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колек­тив, працівників задля досягнення цілей організації.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові ко­лективи, їх працівників пов'язане з мотивуванням, тобто з використанням чинників, які обумовлюють поведінку людини у процесі виробництва. З огляду на це методи ме­неджменту повинні мати мотиваційну спрямованість.

Економічні методи менеджменту орієнтовані на індивідуальні і колективні економічні інтереси людей. У їх складі розрізняють такі підгрупи:

а) методи прямого економічного впливу на праців­ників: організаційно-виробниче планування, цільові ком­плексні програми організацій, бізнес-планування, комер­ційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів, оплати і стимулювання праці;

б) методи побічного регулювання діяльності організа­ції: загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові про­грами, система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Формами прояву економічних методів менеджменту є виражені певними економічними параметрами плани, за­вдання, програми, ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в прин­ципах комерційного розрахунку.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту тісно пов'язані з економічними, оскільки обидві групи спрямо­вані на вирішення єдиних завдань, пов'язаних із досягнен­ням цілей господарської діяльності, синтезують ефективний вплив керуючої системи на керовану. Однак організаційно-розпорядчі методи відрізняються від економічних ме­ханізмом дії і формою прояву в процесі управління.

Ці методи передують економічним, що обумовлено не­обхідністю передусім організаційно сформувати об'єкт управління і структуру управління ним. У процесі функ­ціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпоряд­чого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.).

Ґрунтуються вони на використанні таких індивідуаль­них і групових властивостей людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни, усвідомлення можливості адміністративного покарання. Ці методи якнайповніше відповідають сутності менеджменту, є стрижнем управ­лінського впливу на працівників, специфічним управлін­ським феноменом.

Економічні та організаційно-розпорядчі методи ме­неджменту спрямовані здебільшого на виробничо-господарську діяльність організацій, які, однак, функціонують у суспільстві не лише як виробничо-економічна, але і як соціальна ланка, що актуалізує необхідність застосування соціальних методів управління.

Соціальні методи менеджменту спрямовані на гар­монізацію соціальних відносин у колективі шляхом задо­волення соціальних потреб працівників — розвитку осо­бистості, соціального захисту тощо.

Психологічні методи менеджменту вивчають вплив керівника на підлеглих. Цей вплив має індивідуалізова­ний характер, оскільки вибір конкретного психологіч­ного методу залежить від особливостей психіки окремої людини.

Реалізація функцій управління персоналом пов'язана з використанням знарядь різної складності, з яких складаєть­ся інструментарій лінійних і функціональних менеджерів. Оскільки управління персоналом має міждисциплінарний характер, у ньому знаходять своє застосування багато ме­тодик і технологій зі споріднених дисциплін (соціології праці, фізіології праці, ергономіки, економічного аналізу тощо). Загалом весь інструментарій, що використовується в управлінні персоналом, можна об'єднати у три групи: ін­струментарій досліджень, інструментарій аналізу й інстру­ментарій впливу (рис. 2.3), хоч на практиці розділити їх складно.

Використанню конкретних інструментів передує ана­ліз (експрес-аналіз) відповідної ситуації. Однак у ситу­аціях, що потребують поглибленого вивчення, вдаються до наукового дослідження персоналу, яке, крім аналітич­них дій, використовує засоби, методології і методики споріднених наук.

Класифікація персоналу організації

Класифікація персоналу здійснюється за різними оз­наками. Так, згідно з Класифікатором професій Держав­ного комітету України по стандартизації, метрології та сертифікації № 257 від 15. 04. 2002 р. (зі змінами і допов­неннями) персонал організацій поділяється на професіо­налів, фахівців, технічних службовців, робітників сфери обслуговування і торгівлі, кваліфікованих робітників сільського й лісового господарства, риборозведення і ри­бальства, кваліфікованих робітників з інструментом, опе­раторів і складальників устаткування й машин, праців­ників найпростіших професій, осіб без професії.

Належність до категорії професіоналів передбачає ви­сокий рівень фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, медичних або гуманітарних знань. Професійні завдання полягають у розширенні фон­ду (обсягу) знань, застосуванні певних концепцій, теорій і методів для розв'язання проблем або в систематизованому і вичерпному викладі відповідних дисциплін. До цієї кате­горії належать професії, що вимагають від працівника підтвердженої дипломом про вищу освіту кваліфікації, Що відповідає рівню спеціаліста, магістра; дипломом про присудження наукового ступеня кандидата або доктора наук; атестатом про присвоєння ученого звання старшого наукового співробітника, доцента, професора.

Категорія фахівців охоплює професії, що вимагають знань в одній або більше галузях природних, технічних або гуманітарних наук. Професійні завдання полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із використан­ням положень і методів відповідних наук. До неї відно­сять професії, яким відповідає кваліфікація за дипломом або іншим відповідним документом молодшого спеціаліс­та, бакалавра, спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку (стажування, інтернатуру, клінічну ординату­ру тощо), спеціаліста (керування складними технічними комплексами, їх обслуговування).

До категорії технічних службовців належать професії, що вимагають знань, необхідних для підготовки, зберіган­ня або відтворення інформації і проведення обчислень. Професійні завдання пов'язані з виконанням секретарсь­ких обов'язків, роботою із засобами оргтехніки, фіксуван­ням і обробкою цифрових даних або обслуговуванням клієнтів (поштове обслуговування, операції грошового обігу, видача довідок, реєстрація або передавання інфор­мації та ін.). Цю категорію утворюють професії, що вима­гають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти й професійної підготов­ки на виробництві.

Категорія працівників сфери торгівлі і побутових по­слуг поширюється на професії, що вимагають знань, не­обхідних для надання послуг, торгівлі в магазинах і на ринках. Професійні завдання стосуються забезпечення послугами, пов'язаними із поїздками, побутом, харчуван­ням, обслуговуванням, охороною, підтриманням правопо­рядку, торгівлею і т. п. Більшість робіт цієї категорії пра­цівників вимагає повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві.

Рис. 2.3. Інструментарій управління персоналом

Професії, що охоплюють категорію кваліфікованих працівників сільського і лісового господарств, риборозве­дення і рибальства, вимагають знань, необхідних для сільськогосподарського виробництва, лісового господар­ства, риборозведення і рибного промислу. Професійні за­вдання полягають у вирощуванні врожаю, розведенні тва­рин або полюванні, вилові або розведенні риби, охороні й експлуатації лісів з орієнтацією на ринок. До цієї кате­горії персоналу належать працівники, професії яких ви­магають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підго­товки на виробництві.

До категорії кваліфікованих робітників з інструмен­том зараховують працівників, професії яких вимагають знань, необхідних для вибору способів використання ма­теріалів і інструментів, визначення стадій робочого проце­су, характеристик і призначення кінцевої продукції. Цю категорію репрезентують професії, пов'язані з видобутком корисних копалин, будівництвом або виготовленням різ­ної продукції, і вимагають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві. Для деяких про­фесій, пов'язаних з виконанням робіт високої кваліфіка­ції, потрібна кваліфікація молодшого спеціаліста.

Категорія операторів і складальників устаткування й машин стосується професій, що вимагають знань, необ­хідних для експлуатації і нагляду за роботою устаткуван­ня або машин, у т. ч. високоавтоматизованих, а також для їх складання. Професійні завдання охоплюють розробку корисних копалин або спостереження за їх видобутком, здійснення робочого процесу, виробництво продукції на устаткуванні або машинах, керування транспортними за­собами або пересувними установками, збирання виробів з деталей і вузлів. Професіям, що відкривають доступ до ви­конання робіт високої кваліфікації, потрібна кваліфіка­ція молодшого спеціаліста. Професіям, що дають право на виконання робіт середньої кваліфікації, необхідна повна загальна середня і професійна освіта або повна загальна середня освіта і професійна підготовка на виробництві. Для професій, які співвідносяться з виконанням робіт низької кваліфікації, достатньо базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.

До категорії працівників найпростіших професій нале­жать професії (роботи), що вимагають знань для виконання простих завдань із використанням ручних інструментів, іноді — зі значними фізичними зусиллями. Професійні завдання, пов'язані із продажем товарів на вулиці, збері­ганням і охороною майна, збиранням, чищенням, пран­ням, прасуванням і виконанням робіт, для яких достатньо низької кваліфікації, поширені у добувній, сільськогоспо­дарській, рибальській, будівельній і промисловій галузях ^та ін. Для їх виконання вистачає базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.

Персонал за посадами охоплює такі категорії праців­ників: робітники, інженерно-технічні працівники, працівники управління (службовці), молодший обслуговую­чий персонал, учні, працівники всіх видів охорони.

Робітники — працівники, які безпосередньо беруть участь у виробництві продукції (послуг), зайняті керуван­ням машинами, механізмами або агрегатними установка­ми, спостереженням, управлінням і регулюванням авто­матів, автоматичних ліній і автоматичних пристроїв (якщо їхня праця оплачується за тарифною сіткою робіт­ників). Вони працюють під керівництвом інженерно-тех­нічних працівників.

Інженерно-технічні працівники (ІТП) — персонал, який здійснює технічне, організаційне й економічне ке­рівництво виробничим процесом та організовує діяльність інших працівників.

Працівники управління (службовці) — працівники, які виконують адміністративно-господарські, фінансові, маркетингові, розрахунково-бухгалтерські, статистичні, канцелярські та інші споріднені функції. Серед управлін­ських працівників розрізняють керівників, фахівців та ін.:

а) керівники — особи, які відповідають за конкретний господарський об'єкт чи конкретну ділянку в системі уп­равління, мають у своєму підпорядкуванні колективи працівників, наділені правами і повноваженнями з прий­няття та керівництва реалізацією управлінських рішень, що стосуються об'єкта керівництва і підпорядкованого колективу працівників. Поділяються на лінійних (очолюють організацію або її організаційно відокремлений виробничий підрозділ) і функціональних (очолюють структурні підрозділи в апараті управління всіх рівнів і відповідають за виконання закріплених за цими підроз­ділами функцій) керівників;

б) фахівці — особи, які одержали спеціальну про­фесійну підготовку у вищих навчальних закладах НІ—IV рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «спеціаліст» чи «магістр», вирішують на своїх робочих місцях завдання функціонального характеру і розробляють варіанти управлінських рішень, які подають на розгляд і затвердження керівникам;

в) інші працівники управління — особи, які мають базову вищу освіту, одержану у вищих навчальних закладах І—II рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «молодший спеціаліст» чи «бакалавр». їх діяльність полягає здебільшого в обслуговуванні праці керівників і фахівців, хоча вони нерідко і самостійно виконують елементарні управлінські функції. Усі категорії управлінських працівників класифіку­ють також за рівнями управління — вищим, середнім або низовим.

Молодший обслуговуючий персонал — працівники, які доглядають за службовими приміщеннями, обслуговують робітників, інженерно-технічних працівників і служ­бовців організації.

Учні — особи, які відбувають виробниче навчання без­посередньо на виробництві у ролі учнів індивідуального чи бригадного навчання (незалежно від віку), отримують плату за тарифною сіткою учнів, а також навчаються в на­вчальних закладах, створених організацією незалежно від системи оплати їхньої праці. Під час перекваліфікації або опановування іншої професії робітники перебувають у складі учнів до моменту подолання ними відповідного випробування і присвоєння розряду за отриманою спеці­альністю.

Працівники охорони — працівники, які перебувають на посадах з охорони підприємства (воєнізована, озброєно-вахтерська, професійно-пожежна і сторожова).

У державній статистичній звітності з питань праці передбачено поділ працівників на персонал, зайнятий ос­новною діяльністю, і персонал, зайнятий неосновною діяльністю (в обслуговуючих та інших господарствах).

На промислових підприємствах (об'єднаннях) персонал за характером трудових операцій поділяють на дві групи:

1. промислово-виробничий персонал (персонал основ­ної діяльності);

2. персонал непромислових організацій, що перебува­ють на балансі промислового підприємства (персонал не­основної діяльності).

Промислово-виробничий персонал підприємства (об'­єднання) складається з промислово-виробничого персо­налу підпорядкованих йому самостійних промислових підприємств; промислово-виробничого персоналу промис­лових відособлених підрозділів; персоналу відособлених підрозділів одиниць (науково-дослідних, конструктор­ських і технологічних організацій, обчислювальних Центрів та ін.); працівників управління об'єднання, в т. ч. працівників відокремленого апарату об'єднання.

На будівельних підприємствах розрізняють: персонал, зайнятий на будівельно-монтажних роботах (персонал основної діяльності); персонал, зайнятий неосновною ді­яльністю; персонал підсобних виробництв; персонал об­слуговуючих та інших господарств. Розподіл персоналу на зайнятий в основній і неоснов­ній діяльності в інших галузях економіки здійснюється в аналогічному порядку. Виокремлення зайнятого в не­основній діяльності персоналу відбувається за умови, що його утримання (на відміну від основного персоналу) здійснюється за рахунок прибутку організації.

Структура персоналу організації

Персонал будь-якої виробничо-господарської організа­ції є складною структурою, тобто сукупністю виокремле­них за різними критеріями взаємопов'язаних структур: організаційної, функціональної, професійно-кваліфіка­ційної, рольової, соціальної.

Будь-який працівник організації одночасно є елемен­том усіх її структур. Таку цілісну характеристику персо­налу може бути зроблено лише на підставі членування й аналізу кожної із названих структур, а всебічну характе­ристику окремих членів колективу та їх груп — на основі синтезу їх місця і становища у всіх структурах персоналу конкретної організації.

Загальна організаційна структура персоналу відобра­жає співвідношення між основними його групами — ви­робничим і управлінським персоналом (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Загальна структура персоналу

(назва організації)

(умовні дані)

Категорії персоналу	Кількість працівників
	осіб	у відсотках до підсумку
Працівники виробничих підрозділів Працівники забезпечувальних підрозділів Усього працівників виробництва Лінійні керівники Функціональні керівники Працівники апарату управління Всього адмінуправлінських працівників	2750 345 3095 112 136 457 705	72,4 9,1 81,4 2,9 3,6 12,0 18,6
Всього	3800	100,0

Дані табл. 2.2 свідчать, що безпосередньо у вироб­ництві зайнято 81,4% персоналу, а в управлінні — 18,6% . При аналізі організаційної структури персоналу корисно розрахувати середній діапазон управління в організації (Du) та чисельність працівників виробництва в розрахун­ку на одного управлінського працівника (Kq):

(2.1)

(2.1)

де Du — середній діапазон управління в організації; Qp — чисельність працівників організації, які не виконують керівних функцій; Qk — чисельність лінійних і функціо­нальних керівників в організації; Qw — чисельність пра­цівників, безпосередньо зайнятих у виробництві; Q_и — загальна чисельність працівників, зайнятих в управлінні організацією.

У наведеному прикладі в середньому на одного керівника припадає трохи більше 14 підлеглих, а на одно­го управлінця — в середньому 4,4 зайнятих у виробництві особи. Також необхідне порівняння отриманих показ­ників із даними аналогічних організацій і з динамікою їх в організації за останні роки.

Структура виробничого персоналу характеризується сукупністю працівників, зосереджених у виробничих і за­безпечувальних підрозділах, пов'язаних між собою вироб­ничим процесом, а також сукупністю технологічно пов'я­заних між собою у процесі виробництва елементів (робоче місце — виробнича дільниця — цех — підприємство).

За даними табл. 2.2, на 1 задіяного безпосередньо у процесі виробництва працівника припадає 0.1 працівника забезпечувальних служб .

Характеристика організаційної структури персоналу буде неповною, якщо вона не відображає структури зай­нятості в системі управління організації: її ланках та рівнях.

Ланка управління (менеджменту) — реальне первин­не організаційне утворення керуючої системи. Нею мо­жуть бути структурний підрозділ, окремий виконавець на певному рівні менеджменту. Рівень менеджменту — горизонтальне просторове розташування сукупності його рів­нозначних ланок (органів). Орган менеджменту — особа або група осіб, яка координує діяльність ланок управління даного рівня. Носіями організаційної структури системи менеджменту є посадові особи певного рівня управління.

Організаційні структури управління можуть бути лі­нійними, функціональними, лінійно-функціональними, лінійно-штабними, дивізіональними, матричними, про­грамно-цільовими та ін.

Для структурної характеристики менеджменту орга­нізації розраховують такі показники:

де Kt.s.u — коефіцієнт ефективності структури мене­джменту; Kk.s.u — коефіцієнт ланковості структури мене­джменту; К_c.f — коефіцієнт централізації функцій ме­неджменту; Qr1 — кількість рівнів менеджменту у звітно­му періоді (в порівнюваній організації); Qr0 — кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (у взятій для порівняння організації); Ql.v.r — кількість ланок на вищо­му рівні менеджменту; Ql.n.r — кількість ланок на низово­му рівні менеджменту.

Функціональна структура персоналу відображає його поділ за виконуваними функціями (чітко встановленими обов'язками, завданнями і роботами). Основною характе­ристикою цієї структури персоналу є його поділ на працівників, які виконують виробничі функції, і праців­ників, що виконують управлінські функції.

У теорії менеджменту розрізняють функції організації (підприємства) і функції менеджменту (управління).

Функції організації — це комплекси її дій і операцій. Йдеться про технічну (виробництво), комерційну (за­купівля і продаж), функцію обліку (облік), фінансову (фінансування), функцію забезпечення безпеки (збере­ження матеріальних цінностей і персоналу), адміністра­тивну. У сучасному розумінні функції організації є су­купністю операцій, виконуваних нею у двох зонах еко­номічної діяльності: зовнішній (ринок) і внутрішній підприємництво). Відповідно виокремлюють працівників, які виконують зовнішні і внутрішні функції організації.

Подальшу структуризацію персоналу здійснюють на основі функцій, які виконує працівник або їх група у межах певного технологічного процесу виробництва чи управління.

функціональний поділ персоналу можна поглибити шляхом членування основних функцій на підфункції і види робіт. Так, промислово-виробничий персонал скла­дають працівники, які виконують безпосередньо вироб­ничі функції, і працівники, які виконують допоміжні та обслуговуючі функції у виробничому процесі.

Серед персоналу організації окрему групу складають працівники управління, змістом праці яких є виконання функцій управління.

Функції управління — згруповані однорідні комплек­си робіт з управління організацією.

Функціональна структура управлінського персоналу відображає його поділ за загальними функціями уп­равління (визначення цілей, планування, прийняття рішень, організування, оперативне регулювання, мотиву­вання, контролювання) і конкретними функціями уп­равління, виконуваними групами фахівців управління або окремими фахівцями.

Склад і зміст конкретних функцій управління зале­жить від виду економічної діяльності організації (сільське господарство, промисловість, будівництво, оптова й роздрібна торгівля, операції з нерухомістю тощо).

Професійно-кваліфікаційна структура персоналу харак­теризує поділ працівників за професіями і кваліфікацією.

Професія — вид трудової діяльності людини, яка володіє ком­плексом спеціальних знань, практичних навичок, одержаних шляхом спеціальної освіти, навчання чи досвіду, які дають змогу здійснювати роботу у певній сфері суспільного виробництва.

Наявність у певного індивіда професії підтверджу­ється відповідним дипломом державного зразка, виданим вищим навчальним закладом. Професіями є «менеджер», «економіст», «юрист», «лікар», «вчитель» тощо.

У межах кожної професії внаслідок поділу праці ви­діляються спеціальності.

Спеціальність — здатність працівника до певного виду діяльності внаслідок набуття певних знань і практичних навичок.

Пов'язана вона з виконанням більш вузького кола функцій. Наприклад, особа, яка отримала професію «менеджер», за спеціальністю може бути менеджером із зовнішньоекономічної діяльності підприємств, менедже­ром персоналу, менеджером готельного господарства і ту­ризму, менеджером торгівлі тощо.

Кваліфікація (лат. qualis — який, якої якості і ficatio, від ficatio — роблю) — рівень професійної готовності працівника до певного виду роботи.

Визначається вона рівнем освіти і спеціалізацією. Розрізняють кваліфікацію роботи і кваліфікацію фахівця. Кваліфікація роботи — сукупність вимог до того, хто по­винен виконувати дану роботу, а кваліфікація працівника — це наявність освіти, спеціалізації та досвіду роботи за даною спеціальністю. Тому кваліфікація працівника не є чимось незмінним, стабільним. Первинну кваліфікацію він отримує після закінчення навчального закладу. У про­цесі трудової діяльності рівень кваліфікації підвищується внаслідок нагромадження працівником досвіду, знань і вмінь, а також шляхом спеціальної підготовки і пе­репідготовки. Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і вмінь осо­би і юридично закріплюється у дипломах, свідоцтвах, сертифікатах та ін.

Кваліфікацію персоналу характеризують:

а) коефіцієнт кваліфікації працівників (К_кв):

(2.6)

де п_заг — чисельність працівників, які мають відповідну освіту; п_досе — чисельність працівників, які мають не­обхідний досвід; N — загальна чисельність персоналу;

б) коефіцієнт використання кваліфікації працівників

(2.7)

де tі — час, витрачений і-ми працівниками на виконання робіт, що відповідають їхній кваліфікації, год.; t_нні — час на виконання робіт, які за своєю складністю є нижчими фактичної кваліфікації і-х працівників, год.; 3_i і З_нні — погодинні тарифні ставки на виконання робіт, які відповіда­ють фактичній кваліфікації і нижчі за неї, і-ми групами працівників, грн.; п — кількість груп працівників і-ї кваліфікації;

в) коефіцієнт використання робітників за кваліфі­кацією (К_в/k):

(2.8)

де q — середній кваліфікаційний розряд робітників; qr — середній розряд виконаних робіт.

Відмінності у кваліфікації робітників відображаються у тарифних розрядах: чим вища кваліфікація, тим вищий розряд. Показником кваліфікації робітників можна вва­жати коефіцієнт середнього тарифного розряду, розрахо­ваний за частками співробітників із різними розрядами в загальній чисельності працівників (К_tr):

(2.9)

де А_1,2,п — чисельність співробітників кожного розряду; — номер розряду; — загальна чисельність співро­бітників.

Рольова структура персоналу відображає властиві ок­ремим працівникам творчі, комунікативні і поведінкові ролі. Рольова складова особистості є її важливою характе­ристикою, адже функціонування людини на роботі, у побуті, сім'ї, широкому соціальному середовищі є вико­нанням певних ролей, декларованих або прихованих, ви­знаних або не визнаних середовищем. Вони виявляються У певній поведінці, властивій певній ролі.

Знання рольової структури персоналу обов'язкове для керівників, працівників кадрових служб організацій, оскільки це дає змогу скласти на основі аналізу особис­тості ділову характеристику працівника; оптимально розставити працівників із метою максимального викори­стання їх потенціалу; сформувати високоефективні коман­ди; звести до мінімуму випадки несумісності працівни­ків, уникнути завдяки цьому міжособистісних кон­фліктів.

Із позицій управління людьми у трудовому колективі важливо знати сутність виконуваних індивідами міжосо­бистісних ролей:

1. Творчі ролі властиві людям з яскраво вираженим, якостями інноваторів: ентузіазмом, енергійністю, здібностями до винахідництва, раціоналізації, творчого мислення, виявлення і подолання проблем, розроблення нових рішень тощо.

2. Комунікаційні ролі відображають місце, зміст та рівень участі працівників у процесі виробництва, рух, зберігання та обміну інформації, що циркулює в організації.

3. Поведінкові ролі виявляються у типовій поведінці людей на виробництві, у побуті, на відпочинку, в конфліктних ситуаціях тощо.

Кожна людина залежно від особистісних якостей, обставин виконує якусь одну або кілька ролей. Її поведінка настільки різноспрямована, що нерідко досить складно, то й неможливо чітко визначити роль, яку вона виконує. Тому рольова характеристика людини має завжди певну міру ймовірності.

Для визначення рольової структури персоналу використовують соціально-психологічні методи, тести, спостереження, аналіз біографічних даних, матеріали атес­тації, самооцінки і діагностики якостей особистості. У роботі з персоналом застосовують і методи соціоніки (лат. societas — спільність) — науки про стійкі типи мис­лення, поведінки людини і соціальних спільнот, про закономірності відносин між окремими людьми і колективами.

Для визначення рольової структури колективу придатні розроблені соціонікою соціальні цінності, характер ні риси і якості соціотипів, основними з яких є «винахідник», «аналітик», «лірик», «критик», «ентузіаст», «посе­редник», «наставник» тощо.

Соціальна структура персоналу є сукупністю соціаль­них груп, класифікованих за статтю, віком, національ­ним, соціальним і сімейним станами, рівнем освіти. Ке­рівникам усіх рівнів організації бажано мати соціальний паспорт колективу, який відображає його соціальну структуру (табл.2.3).

Таблиця 2.3.

Закінчення таблиці 2.3

Посади, що вимагають заміщення	фахівцями з повною вищою освітою		фахівцями з ба­зовою вищою освітою		особами без спеціальної освіти
Робочі місця, що вимагають заміщення	фахівця­ми з по­вною вищою освітою	фахівцями з базовою вищою освітою		особами без спеціальної освіти

Класифікація персоналу за різними ознаками дає змогу мати реальну картину, яка відображає всю багатогранність індивідуальних якостей людей, зайнятих в організації. Знання цих якостей уможливлює раціональний розподіл між людьми і їх групами робіт та завдань, досягнення високої ефективності спільної праці.

Показники чисельності персоналу організації

Чисельність персоналу організації залежить від виду економічної діяльності, якою вона займається, мас­штабів, складності, працемісткості виробничих процесів, ступеня їх механізації, автоматизації і комп'ютеризації, виробничо-господарських умов (ситуацій), що склалися у ній на певний час. Показниками, що характеризують чи­сельність персоналу організації, є нормативна, планова, штатна, фактична, облікова чисельність на дату, серед­ньооблікова чисельність працівників за звітний місяць, середньооблікова чисельність працівників за квартал або за рік, середньооблікова чисельність усього персоналу в еквіваленті повної зайнятості.

Нормативна чисельність персоналу — це максималь­но можлива (в ідеалі) його чисельність, обрахована для конкретної організації за нормативами працезатрат кожної категорії працівників. Нормативи працезатрат розробля­ють для типових за умовами функціонування організацій. Конкретна організація рідко відповідає нормативним вимогам, тому на практиці нормативну чисельність персо­налу забезпечити неможливо. Водночас нормативна чи­сельність є важливим орієнтиром в оптимізації чисель­ності працівників організації.

Планова чисельність персоналу — чисельність персо­налу, обрахована на основі нормативів працезатрат і скоригована на реальні умови діяльності організації. Вона є близькою до нормативної. Наприклад, нормативами пра­цезатрат передбачено автоматизацію певних виробничих процесів. Однак у конкретній організації ці процеси не ав­томатизовані, а лише механізовані. Очевидно, що планова чисельність працівників, зайнятих на цих процесах у цій організації, буде вищою за нормативну. І навпаки, якщо в нормативах передбачено механізацію певних процесів, а в конкретній організації вони автоматизовані, то планова чисельність працівників буде меншою за нормативну.

Для кожної категорії працівників планову чисельність розраховують, послуговуючись такою формулою:

(2.10)

де Q1 — планова чисельність працівників; Q₀ — базова чисельність працівників; Т1 — зростання обсягу вироб­ництва у відсотках до базового рівня; Е₁ — передбачена економія чисельності працівників у плановому періоді, по факторах.

Штатна чисельність персоналу — це чисельність працівників, які входять до штату організації (без ураху­вання осіб, прийнятих на сезонну і тимчасову роботу). Во­на, як правило, менша за планову, бо організації нерідко вигідніше залучати тимчасових працівників на певний період, а не тримати їх у штаті і виплачувати заробітну плату, оскільки потреба в їхній праці виникає епізодично. У зв'язку з цим у багатьох високорозвинутих країнах діють агентства, які надають свій персонал виробничо-гос­подарським організаціям на засадах лізингу, що вигідно обом сторонам. Очевидно, така практика з часом утвер­диться і в Україні.

Фактична чисельність персоналу — це особи, які на певну дату з'явилися і приступили до роботи незалежно від її тривалості.

Облікова чисельність на дату — це показник чисель­ності працівників облікового складу на певну дату звітного періоду (наприклад, на перше або останнє число місяця). До облікового складу включають прийнятих (на постійну, сезонну, а також на тимчасову роботу строком на один День і більше) і виключають з нього працівників, які вибу­ли в цей день.

В обліковому складі працівників за кожний кален­дарний день враховують тих, хто фактично працює, і відсутніх на роботі з будь-яких причин, тобто усіх пра­цівників, які перебувають у трудових відносинах, неза­лежно від форми договору. У звітності з праці чисельність працівників облікового складу подають не тільки на певну дату, а й у середньому за звітний період (місяць, квартал, з початку року, рік).

Для визначення чисельності працівників підприєм­ства, установи, організації за будь-який період недостат­ньо мати їх чисельність на дату, наприклад тільки на початок або на кінець звітного періоду, оскільки ці показ­ники не враховують змін, що відбулися протягом розгля­нутого періоду. їх відображає середньооблікова чисель­ність працівників.

Середньооблікову чисельність працівників за звітний місяць обчислюють шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день звітного місяця, тобто з 1 по ЗО або 31 (для лютого — по 28 або 29) число, включаючи святкові (неробочі), вихідні дні, і діленням одержаної суми на кількість кален­дарних днів звітного місяця:

(2.11)

де — загальна чисельність облікового складу пра­цівників на кожний і-тий календарний (робочий і неробо­чий) день місяця, осіб; Dk — кількість календарних днів у даному місяці.

Середньооблікову чисельність працівників за квартал або за рік визначають за формулою:

(2.12)

де Р1, Р₂, Pn — чисельність персоналу на початок кож­ного підперіоду; п — кількість підперіодів.

Середньооблікова чисельність всього персоналу в еквіваленті повної зайнятості основується на перерахунку всіх осіб, які залучалися до роботи у звітному періоді і от­римували відповідну заробітну плату (дохід) за відпрацьо­ваний і за не відпрацьований, але оплачений робочий час в умовну чисельність працівників, зайнятих виконанням роботи повний робочий день на основі встановленої його тривалості. Це означає, що працівники, які фактично відпрацювали менше встановленої норми робочого часу. перераховуються в еквівалент повної зайнятості (повного робочого дня). До середньооблікової чисельності працівників усього персоналу включають також умовну чисельність окремих категорій працівників, якщо немає можливості обрахува­ти її за днями перебування на роботі, наприклад кількість надомників, працівників, які не перебувають в обліково­му складі (штаті) підприємства, залучені до роботи за спеціальними договорами та ін.

Показники чисельності персоналу виконують не про­сто статистичну функцію, вони використовуються при ви­робленні стратегії і тактики управління персоналом.

Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників

Виробничо-господарська організація зацікавлена в то­му, щоб професійно-кваліфікаційний рівень працівників відповідав цілям її стратегічної і поточної діяльності. Виз­начення його розпочинається з формулювання вимог до осіб, які бажають працювати на наявних в організації ро­бочих місцях.

Робоче місце — частина виробничого або управлінського приміщення, виділена для окремої особи (індивідуальне робоче місце) або групи осіб (колективне робоче місце), на якій розташо­вується відповідне устаткування для здійснення процесу праці.

Будь-яке робоче місце повинно розглядатися як систе­ма, що охоплює упорядкований комплекс елементів із ме­режею внутрішніх і зовнішніх зв'язків (рис. 2.4).

Комплексне розуміння завдань, пов'язаних із ціле­спрямованою діяльністю людини, вимагає поділу місця праці на елементи, які впливають на перебіг процесу пра­ці. Критична оцінка цих елементів повинна сприяти поєднанню досконалого організування праці з отримува­ним ефектом від функціонування робочого місця.

Вимоги до працівників, обумовлені сутністю процесу праці, концентруються в картах опису їх робочих місць (табл. 2.4).

Дані в другу колонку табл. 2.4 заносить безпосередній керівник робіт, виконуваних на певному робочому місці або на групі споріднених робочих місць. Заповнення тре­тьої колонки обов'язкове за умови проведення атестації (оцінювання) робочих місць. Його виконує комісія за спе­ціальною шкалою оцінок, що дає змогу оцінити і порівня­ти відносну «важливість» конкретних робочих місць для Дільниці, цеху, підприємства.

Рис. 2.4. Основні елементи робочого місця

Таблиця 2.4

Карта опису робочого місця

І. Назва робочого місця

II. Характеристика виконуваної на робочому місці діяль­ності (операцій)

III.Детальний опис праці на робочому місці

Критерії	Словес­ний опис	Кількість балів
А1. Необхідний рівень виробничої підготовки
А2. Необхідний досвід
АЗ. Творче мислення
А4. Уміння
А5. Співпраця
Б1. Відповідальність за перебіг і наслідки праці
Б2. Відповідальність за рішення
БЗ. Відповідальність за керівництво людьми
Б4. Відповідальність за зовнішні контакти
Б5. Відповідальність за засоби і предмет праці
Б6. Відповідальність за безпеку інших осіб
В1. Фізичні зусилля
В2. Психонервові зусилля
ВЗ. Розумові зусилля
В4. Монотонність
В5. Психічне навантаження з приводу низького престижу праці
Г1. Матеріальне середовище праці
Г2. Ступінь можливого травматизму
Загальна кількість балів

Дещо інакше визначають вимоги до працівників за­лежно від сутності робочих місць управлінців. Опис робо­чого місця у цьому разі здійснюють за такою схемою:

1.Ідентифікація робочого місця:

1. Назва робочого місця.

2. Відділ (структурний підрозділ).

3. Дата складання опису.

4. Ідентифікаційний код.

2. Резюме.

3. Службове підпорядкування:

1. Вищий керівник.

2. Безпосередній керівник.

3. Співпрацює:

• із зовнішнім середовищем підприємства;

• із внутрішнім середовищем підприємства.

4.Обов'язки і коло відповідальності:

1. Головні обов'язки.

2. Другорядні обов'язки.

5.Кваліфікаційні вимоги:

1. Освіта (необхідна/бажана).

2. Досвід (необхідний/бажаний).

3. Схильність (необхідна/бажана).

4. Спеціальна підготовка (необхідна/бажана).

5. Якості особистості (необхідні/бажані).

6. Фізичні вимоги.

7. Умови праці.

8. Відносини з іншими робочими місцями.

На основі описів для кожного робочого місця може бу­ти розроблений портрет, модель «ідеального» працівника (табл. 2.5).

Для того щоб зайняти певне робоче місце, претендент повинен мати відповідну професію. У межах однієї і тієї самої професії можуть здійснювати професійну діяльність працівники різної кваліфікації.

При розстановці працівників на робочих місцях важ­ливо, щоб обсяг і складність робіт відповідали їхній кваліфікації. Неприпустимо, щоб працівник високої ква­ліфікації виконував роботи, які не потребують такого кваліфікаційного рівня, а на робочому місці, що потребує високої кваліфікації виконавця, не може працювати осо­ба, кваліфікація якої нижча за складність робіт, які їй необхідно виконувати.

Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу харак­теризується також професійною придатністю і компе­тентністю працівників.

Професійна придатність — здатність працівника до роботи за своєю професією (фахом) і кваліфікацією чи за іншою адекватною їй професією відповідно до посади у певних виробничих умовах.

Вона може підвищуватися і знижуватися у процесі тру­дової діяльності людини. Зокрема, зниження професійної придатності може відбутися внаслідок погіршення стану здоров'я працівника, певних вікових обмежень тощо.

Компетентність працівника — відповідна підготовка, знання, досвід і навички працівника для виконання конкретних робіт.

Її визначають органи управління організації за певними критеріями. На практиці кваліфікація і компетентність працівника можуть не відповідати одна одній, особливо ко­ли присвоєна кваліфікація не узгоджується з критеріями компетентності, обраними в конкретній організації.

Залежно від сфери застосування розрізняють такі види компетентності особистості:

— функціональна компетентність (характеризується професійними знаннями працівників і уміннями їх ре­алізувати);

— інтелектуальна компетентність (виявляється у здатності до аналітичного мислення і синтезування знань, уміннях і навичках для виконання покладених на неї обов'язків);

• ситуативна компетентність (полягає в уміннях діяти відповідно до особливостей конкретної виробничо-господарської ситуації);

• соціальна компетентність (передбачає наявність у працівника комунікативних та інтеграційних здібностей, уміння підтримувати відносини з іншими, впливати на них, сприймати і адекватно реагувати на думку інших, формувати стосовно них певне ставлення тощо).

Отже, вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня персоналу обумовлені особливостями виробничо-госпо­дарської діяльності в організації, стратегічних і тактич­них цілей, завдань на певних етапах її розвитку.

Висновки

1. Персонал організації одночасно є суб'єктом і об'єктом управ­ління. Як суб'єкт управління персонал виконує певні функції у за­гальній системі управління організацією, обсяг і структура яких за­лежать від ступеня розвитку партисипатії. Партисипатія — це участь працівників у матеріальних (виробництво матеріальних благ, їх збереження і переміщення) і в регуляційних (вирішення, хто, що і якими методами повинен виконувати конкретні роботи підприємства) про­цесах.

2. Персонал як об'єкт управління є сукупністю працівників ор­ганізації, пов'язаних певною системою відносин у процесі праці і в неслужбовому спілкуванні. Суб'єктом управління персоналом у такому розумінні є менеджмент організації, який здійснює процес управління ним.

3. Процес управління персоналом полягає у виконанні багатьох специфічних логічно взаємопов'язаних функцій, спрямованих на за­безпечення організації в певному часовому вимірі і місці необхідною чисельністю працівників відповідної компетенції, а також на ство­рення умов, що стимулюють ефективну поведінку зайнятого персона­лу відповідно до цілей організації.

4.Управління персоналом має функціональний, інституціональний і інструментальний виміри. Функціональний вимір охоплює зв'язок «діяльність — функція», необхідний для реалізації цілей організації. Інституціональний вимір стосується суб'єктів, уповноваже­них до прийняття персональних рішень і здійснення взаємних сутнісних та ієрархічних зв'язків між ними. Він стосується також методів і знарядь (інструментів), використовуваних для реалізації функцій управління персоналом.

Запитання. Завдання

1. Охарактеризуйте форми партисипативного управління.

2. Проаналізуйте ступінь участі працівників в управлінні підприємством залежно від виду завдань, які визначають спільні рішення.

3. Які форми участі працівників у наглядових радах підприємств використовуються в країнах Західної Європи?

4. Які позитивні й негативні явища можуть виникнути в системі партисипативного управління?

5. Охарактеризуйте систему функцій, виконуваних у процесі управління персоналом.

6. Розкрийте загальну організаційну структуру персоналу.

7. Якими показниками можна охарактеризувати структуру виробничого персоналу організації?

8. Якими показниками можна охарактеризувати функціональну структуру персоналу організації?

9. Якими показниками можна охарактеризувати професійно-кваліфікаційну структуру персоналу організації?

10. Якими показниками можна охарактеризувати рольову структуру персоналу організації?

11. Якими показниками можна охарактеризувати соціальну структуру персоналу організації?

12. З якою метою визначають різні види чисельності персоналу організації?

13. Як співвідносяться між собою професія, кваліфікація і ком­петентність працівника?

Мікроситуація

При вивченні протоколів нещасних випадків у промисловості, на транспорті, будівництві виявлено, що більше половини інцидентів припадає на порівняно незначну чисельність працівників. Свого часу в Німеччині, наприклад, спостереження засвідчили, що існують водії, «схильні» до нещасних випадків, і ця «схильність» є вродженою якістю особистості, хоч вони працюють у таких же умовах, прагнуть уникнути інцидентів, як і їх колеги, що працюють без аварій.

Інші дослідники висловили припущення, що ця статистика є наслідком дії випадкових обставин. Такої думки дотримувалися і водії, заявляючи, що їм просто не щастить.

У зв'язку з цим було проведено спеціальне дослідження, за ре­зультатами якого зроблено висновок, що відмінності між водіями, які часто потрапляли в аварії, і тими, які не зазнали нещасних випадків, є статистично значущими, що не можна було пояснити випадковими обставинами.

* * *

1. Як можуть працівники кадрової служби організації прогнозу­вати майбутню професійну успішність кандидатів на певну посаду?

2. Наскільки можна обмежитися виявленням осіб із вроджени­ми «схильностями» до створення аварійних ситуацій? Чи потрібно для запобігання таких ситуацій проводити спеціальні заходи? Які з них випорекомендували б?

3. Формування колективу організації

Людина є істотою соціальною, її існування і розвиток можливі за умови перебування в середовищі інших людей. Соціальне середовище людини багатошарове і охоплює соціальний клас, прошарок суспільства, сім'ю, а також трудовий колектив. Основні соціальні взаємовідносини людини складаються у трудовому колективі, де вона про­водить більшу частину свого життя і формується як осо­бистість.

У цьому сенсі підприємство (організація) виступає у суспільстві як виробничо-економічна ланка і як соціаль­ний фактор, оскільки у трудовому колективі реалізують­ся соціальні відносини, система взаємозв'язків і співро­бітництва між людьми. Весь уклад суспільного буття сприймається працівником насамперед через призму мікросередовища, в якому відбувається його трудова діяльність.

Колектив як соціальна група

Суттєвою особливістю організацій є те, що вони роз­починають і розвивають свою виробничо-господарську діяльність, створюючи для цього спеціалізовані групи працівників, призначені для вирішення певних виробни­чих та управлінських завдань. Загалом ці групи утворю­ють трудовий колектив організації.

Трудовий колектив (лат. collectivus — збірний) — сукупність лю­дей, об'єднаних спільною метою і діяльністю, єдністю інтересів, єдиною організацією і взаємною відповідальністю кожного, відносинами співробітництва та взаємодопомоги.

Він є не просто механічним об'єднанням людей, які спільно працюють, а об'єднанням на основі складної си­стеми постійно діючих і водночас таких, що змінюються, розвиваються, економічних, виробничо-технічних, орга­нізаційних, дисциплінарних, моральних, побутових вза­ємозв'язків між працівниками та їхніми групами.

Усі ці взаємовідносини і взаємозв'язки відображають­ся в існуванні у колективі груп працівників — відносно стійких об'єднань людей, які безпосередньо контактують у процесі трудової діяльності чи поза нею. Останнім часом для характеристики групи використовують термін «команда». Однак команда є різновидом групи, вона ціле­спрямовано формується лідером для виконання певної програми, досягнення мети, вирішення завдань, а групи можуть утворюватися і спонтанно.

Соціальні групи відіграють вагому роль у житті люди­ни і розвитку її як особистості, що обумовлено такими їх сутнісними особливостями:

1. Соціальна група є посередником між особистістю і суспільним середовищем.

2. Соціальна група створює в індивіда почуття соціаль­но-психологічного комфорту на тлі соціального середовища, в якому особистість деперсоналізується в масі інших людей.

3. Соціальна група набуває статусу самостійного суб'­єкта життєдіяльності і розвитку.

4. У соціальній групі індивід соціалізується, отримую­ чи певний соціальний статус і набуваючи досвіду міжособистісних відносин.

Кожна людина належить до багатьох соціальних груп. Загальними особливостями групового життя є ідентифі­кація себе і своїх дій з групою загалом, використання у зовнішніх, нерідко й у внутрішніх взаємодіях займенни­ків «ми», «у нас», «наші», «нам». Члени групи безпосе­редньо взаємодіють між собою, використовуючи різнома­нітні форми міжлюдських контактів. Добре організовані групи сприяють особистісному розвитку індивідів відпо­відно до їх здібностей та групових ролей.

Система взаємовідносин і взаємозв'язків між соціаль­ними групами трудового колективу проявляється у його формальній і неформальній структурах.

Формальна структура трудового колективу є упо­рядкованою сукупністю формальних соціальних груп, утворених відповідно до цілей і завдань функціонування виробничо-господарської організації.

Неформальна структура — це сукупність неформаль­них соціальних груп, які функціонують у конкретному трудовому колективі.

Обидві структури постійно взаємодіють. Тотожність їх є свідченням згуртованості трудового колективу, його здатності досягати високої продуктивності і соціальної ак­тивності. Якщо цілі неформальної групи суперечать цілям трудового колективу, це суттєво знижує ефективність йо­го діяльності.

Як свідчить досвід, чим міцніший і змістовніший зв'язок між членами колективу, тим успішніше він роз­в'язує виробничі та інші проблеми, тим яскравіше вияв­ляються у ньому індивідуальні особливості кожного працівника, багатшим і змістовнішим є колективне жит­тя, міцніші відносини колективізму, товариськості і вза­ємодопомоги. Загалом без вирішення соціальних питань не можна досягти сталого розвитку господарської діяль­ності, поліпшення ставлення до праці, а без зростання продуктивності праці, створення певних матеріальних пе­редумов неможливий соціальний розвиток колективу.

У колективах задовольняються соціальні потреби лю­дей, урізноманітнюється їхня спільна діяльність, виника­ють і розвиваються певні суспільні відносини. У трудових колективах раніше, ніж в інших соціальних об'єднаннях людей, проявляються проблеми конкретного суспільства, розширюються соціальні зв'язки між людьми, формуються їхні соціальні цінності. Рівень колективності як інтеграль­ний показник спільності інтересів членів колективу зале­жить від форм власності, суспільно-економічного ладу.

На сучасному етапі розвитку економіки України почи­нається постіндустріальна, науково-індустріальна модер­нізація, організаційно пов'язана з ринково-демократич­ною перебудовою суспільства, що змушує трудові колек­тиви адаптуватися до цивілізаційних змін (перехід від індустріальної до науково-технологічної цивілізації). Ядром цієї цивілізації є наука, інформація, які активно впливають на всі сфери громадського життя — виробничо-економічну, соціальну, політичну й духовну. Науково-технічні, технологічні, інформаційні зміни роблять сучасне виробництво динамічним, активно впливають на розвиток світових господарських зв'язків, на всю систему соціаль­них відносин, змінюють спосіб життя багатьох соціальних груп і прошарків.

Перехід від одного типу суспільних відносин до іншого відбувається болісно і суперечливо. Даються взнаки відставання правової основи формування нових відносин, консерватизм свідомості, стереотипи мислення, недостат­ня адаптованість суспільних інститутів й організацій.

На життєдіяльності трудових колективів України не­гативно позначається і те, що реформи не забезпечені кон­цептуальними діями законодавчої і виконавчої влади, свідченням чого є, наприклад, відсутність закону про тру­дові колективи, хоча саме вони утворюють виробничу, на­уково-технічну й інтелектуальну силу суспільства. Крім того, вихід на історичну арену нових соціальних сил, гли­бинні процеси перебудови суспільства зумовлюють форму­вання нових соціальних типів особистостей з особливими ціннісними орієнтаціями.

Зміна форм власності пов'язана зі змінами й у струк­турі виробничо-господарських організацій, від чого знач­ною мірою залежать процеси становлення колективів, управління їх соціальним розвитком. Особливо актуаль­ною нині є проблема демократизації виробничого життя, оскільки демократизм у сфері виробництва тільки заро­джується. Безперечно, пов'язані з ним процеси стосувати­муться економічних відносин, реалізації влади, трансфор­мації цінностей.

Людина як особистість

Прихід до керівництва організаціями керівників із сучасним управлінським мисленням актуалізує проблему врахування у менеджменті персоналу психологічних особ­ливостей кожної людини як особистості, її потреб, мо­тивів, цінностей, відносин.

Людина є суб'єктом, творцем створеної на Землі ма­теріальної і духовної культури. Здатність працювати, спілкуватися з оточуючими, мислити і переживати — на­буті у процесі суспільно-історичної практики якості, які характеризують людину в її індивідуальному втіленні і проявах.

У широкому розумінні поняття «людина» вживається Для підкреслення її ролі як суб'єкта осмисленої ді­яльності.

Конкретну людину як представника певної групи людей позначають поняттям «індивід». Для підкреслення неповторності суттєвих якостей індивіда застосовують поняття «індивідуальність» (сукупність особистих якостей, які відрізняють одну людину від іншої). Індивідуальність охоплює як успадковані, так і набуті, вироблені в процесі розвитку індивіда фізичні, психологічні, соціальні, етич­ні, культурні та інші особливості. Поняттям «особистість» позначають конкретну людину, представника певної соціальної групи, наділеного розвиненими на основі за­датків індивідуальними особливостями. Особистість характеризують:

— стійкість якостей, що дає змогу передбачити по­ведінку працівника у певних виробничих і побутових си­туаціях;

• цілісність (тісна взаємопов'язаність якостей);

• багатогранність діяльності, спрямованої на всебічне пізнання, перетворення себе і навколишнього світу.

Особистість — явище соціальне, своєрідний продукт спілкування і взаємодії людей. Щоб зрозуміти людину як особистість, необхідно знати її соціальне середовище, кар­тину і характер взаємовідносин зі світом. Така картина формується у різних соціальних (еталонних) групах: у сім'ї, серед колег по роботі, у колі друзів, під впливом родичів то­що. У кожної людини є 5—6 таких груп, які впливають на її поведінку. Людина формує свою картину світу у спілку­ванні з іншими, виконуючи при цьому певні соціальні ролі.

Отже, особистість є конкретною людиною, носієм сві­домості і самосвідомості, певного соціального статусу і ро­лей. Зрозуміти її можна лише через розкриття цих ролей.

Соціальна роль — це певний стереотип, шаблон пове­дінки, який очікується від людини у конкретній ситуації. Рольова функція особистості передбачає використання прав і виконання обов'язків. Соціальні ролі особистості поділяють на два різновиди:

1. конвенціальні — стандартизовані права та обов'яз­ки, наприклад батька, сина, працівника певної служби, менеджера тощо. Однак далеко не завжди «офіційне» становище автоматично гарантує відповідність конкретній ролі, посаді;

2. міжособові — конкретне виконання прав і обов'язків залежно від індивідуальних особливостей і здібностей людини. Від того, які міжособові ролі виконує людина, формується її соціальний статус. Одні при цьому набувають популярності, авторитету й поваги, інші — навпаки. Між цими полюсами знаходяться «середняки», частина яких різною мірою тяжіє до того чи іншого полюса. Так за кожною людиною закріплюється її соціальний статус.

Особистість і її соціальний статус взаємопов'язані. Со­ціальний статус працівника створює йому повагу, престиж, репутацію. Усе це впливає на формування і розвиток його особистої визначеності, Я-концепції. Складовими Я-концепції є Я як діяч (визначається ставленням особистості до інших) і Я як об'єкт відносин - оцінювання себе через призму думок і оцінок інших, тоб­то дзеркальне Я).

На основі дзеркального Я формується почуття власної гідності особистості, самоповаги. Багато того, що людина робить або відмовляється робити, залежить від її власної гідності. Ті, хто високо цінує себе, часто схильні працюва­ти з великим напруженням, вважають нижче своєї гід­ності працювати абияк. Людина з низьким рівнем власної гідності, як правило, недостатньо дбає про свій авторитет і діловий престиж. Часто таким людям властивий ком­плекс неповноцінності, який у структурі Я-концепції є протилежним почуттю власної гідності. Проміжні позиції між ними обумовлюють різну самооцінку людей.

Завдання менеджера полягає у вихованні й підтримці на високому рівні почуття власної гідності у своїх підлег­лих. Люди з високим рівнем почуття власної гідності послідовні у своїх діях, легше долають внутрішні кон­флікти, пригнічують погані схильності, виявляють висо­кий самоконтроль. Вони урівноважені, тактовні, спокійні й незалежні, постійно підвищують рівень свого розвитку, добросовісно виконують обов'язки.

Особистість — надзвичайно складний феномен, голо­вними складовими якого є:

1) спрямованість особистості. Цей компонент особис­тості відображає систему її взаємовідносин із навко­лишнім світом. Спрямованість особистості визначається системою мотивації, яка охоплює потреби, інтереси, ідеа­ли, установки. Головним при цьому є потреби — психо­логічні стани, які переживає людина, маючи необхідність У чомусь. Потреби пронизують усю систему мотивації лю­дини, допомагають виявити її спонукальні сили. Людині властиві різноманітні потреби, серед яких традиційно ви­різняють матеріальні й духовні, інколи — соціальні (суспільна діяльність, спілкування). Поділ цей дещо умов­ний, оскільки всі потреби людини мають соціальний характер. Цілеспрямований управлінський вплив здатний поширитися на всю систему потреб особистості, а через по­треби — на її інтереси, ідеали, установки.

Інтерес (лат. interesse — мати важливе значення) — емоційно забарвлене ставлення до навколишньої дійснос­ті, спрямованість людини на певний об'єкт чи певну діяльність, викликану позитивним ставленням до чогось, ко­гось. Розрізняють матеріальні і духовні інтереси.

Знаючи спектр інтересів окремої людини, можна склас­ти уяву про потреби, які є першоджерелом виникнення у неї певних інтересів. Задовольняючи ці потреби, керівник сти­мулює творчу, активну діяльність працівників.

Функціонування людини у суспільному середовищі пов'язане з формуванням у неї певних ідеалів.

Ідеал (грец. idea — ідея, першообраз) — взірець доскона­лості, образ бажаного стану, до осягнення якого тяжіє люди­на. Обрані людиною ідеали можуть бути позитивними і нега­тивними, а формування їх відбувається у працівників свідо­мо, цілеспрямовано («Я хочу бути таким, а не інакшим») і неусвідомлено — під впливом навколишнього середовища, важливим елементом якого є культура організації.

Сукупність складових спрямованості особистості вияв­ляється в наявності у неї певної установки.

Установка — психічний стан особистості як суб'єкта діяльності, що визначає конкретні особливості її поведінки у відповідь на вплив зовнішнього середовища. Вона спрямо­вує діяльність людини, мобілізуючи для цього її психічні сили, тобто визначає її майбутню поведінку. У жит­тєдіяльності людини реалізуються такі види установок:

• установка на взаємодію. Виявляється у ситуаціях, коли вчинки людини визначаються потребами у спілку­ванні, прагненням підтримувати добрі відносини зі своїми колегами. Такий працівник зацікавлений у спільній діяльності. Проте він не завжди сприяє успішному вико­нанню завдання, а тому його внесок у справу часто буває мінімальним;

• ділова установка (установка на завдання). Свідченням її є переважання породжених діяльністю мотивів: захоплен­ня процесом праці, прагнення до пізнання, оволодіння новими навичками і вміннями. Як правило, така людина орієнтується на співробітництво з колективом і досягає най­вищої продуктивності праці, прагне обґрунтовано відстою­вати погляди, які вона вважає корисними для справи;

– особистісна установка (спрямованість на себе). Характеризується домінуванням мотивів власного добробуту, прагненням до особистої першості і престижу. Така людина передусім зайнята собою, власними переживання­ми і почуттями, мало реагує на потреби інших людей, які її оточують, байдужа до колег, своїх обов'язків. У роботі вона намагається передусім задовольнити свої прагнення, часто ігноруючи інтереси колег. Знання закономірностей прояву установок особистості дає змогу менеджеру, оцінивши наміри підлеглого, впли­нути на його мотиваційну систему. При цьому йому дово­диться вдаватися не тільки до переконливих доказів, а й до різноманітних тренувальних вправ, пов'язаних із розвитком певних психічних функцій (сприйняття, па­м'яті, мислення, мови). Удосконалення їх зумовлює вдос­коналення особистості, тобто позитивно впливає на фор­мування особистісних якостей підлеглих;

2) можливості особистості. З погляду управління людьми менеджеру найважливіше знати й уміти викорис­товувати такі якості особистості, як здібності та біологічні характеристики особистості.

Здібності — це анатомо-фізіологічні і психічні якості людей, що дають їм змогу засвоювати знання і набувати навички для виконання певної корисної діяльності. Най­частіше про здібності ведуть мову, коли людині доводить­ся займатися якимось із видів мистецтва, наукою, літера­турою та ін. Однак не менш важлива наявність здібностей до праці бухгалтера, економіста, товарознавця, інженера, діловода, секретаря-референта.

Загалом будь-яка людина може оволодіти необхідним мінімумом знань, умінь і навичок.

1. Знання — істотні моменти зв'язку між пізнаваль­ною діяльністю і практичними діями людини і виража­ються у поняттях, судженнях, умовиводах, створенні і ко­ристуванні певними технічними пристроями, у техно­логічних процесах і таким чином служать виробництву.

2. Уміння — використання суб'єктом наявних знань і навичок для вибору і здійснення прийомів дій відповідно до поставленої мети. Сформоване уміння може стати властивістю особистості і умовою набуття нових знань, умінь, навичок, тобто показником інтелектуального розвитку особистості і насамперед здатності до перебудови засвоєних прийомів діяльності (праці).

Природу здібностей не достатньо вивчено. Відомо ли­ше, що вони успадковуються, однак пряме передавання здібностей від батьків до дітей простежується рідко. З цьо­го приводу побутує прислів'я: «Природа відпочиває на Дітях геніїв».

Менеджер повинен оточувати себе людьми, які мають здібності до виконання своїх функціональних обов'язків. Якщо на робочому місці перебуває людина, яка не має та­ких здібностей, неминучі помилки, прорахунки, недоліки. Навіть постійний контроль, увага менеджера до цього робочого місця не гарантує успіху.

Для виявлення наявності здібностей у людини до пев­ного виду діяльності використовують різноманітні тестові методики, які мають рекомендуючий характер. Наявність таких здібностей у людини надійніше можна визначити залежно від швидкості набуття навичок, пов'язаних із ви­конанням робіт, які входять до її службових обов'язків.

3. Навички — способи автоматичного чи напівавтома­тичного виконання компонентів процесу трудової діяль­ності. Формуються вони з утворенням у мозку людини за наявності здібностей стійких ланцюжків нейронів, які да­ють змогу їй при повторенні однотипних (а інколи й різно­типних) операцій виконувати їх, не обдумуючи наперед послідовність і способи виконання. З урахуванням цього в ринковій економіці поширена система прийому праців­ників із випробувальним строком або поєднання такого випробування з контрактним наймом на роботу. Це дає змогу проконтролювати формування навичок до праці у претендента і вирішити питання про продовження чи при­пинення трудових відносин із ним.

Однак за рівних зовнішніх умов різні люди оволодіва­тимуть ними з різними темпами і якістю. Там, де один лег­ко все схоплює, інший витрачає багато зусиль. Один дося­гає вищої майстерності, а інший ледь дотягує до середньо­го рівня. В окремих видах діяльності успіху може досягти лише людина з відповідними задатками.

Біологічний компонент також береться до уваги у про­цесі менеджменту. Індивідуальними біологічними особли­востями (зріст, вага, м'язова сила тощо) обумовлюються фізичні навантаження, працездатність, витривалість, а отже, й успіх у різних видах діяльності. Усе це впливає на психічний стан людини, тому врахування біологічного компонента допомагає краще зрозуміти окремі вчинки і поведінку особистості;

3) стиль (психологічні особливості поведінки). Цей компонент охоплює характер, темперамент, емоційність, форми відносин особистості з групою.

Одним із найважливіших психологічних параметрів особистості є характер — сукупність стійких психо­логічних рис, що визначають лінію поведінки людини, її ставлення до справи, інших людей і до себе. Тому вплив на характер підлеглого повинен мати на меті упо­рядкування цілком стабілізованих відносин, а також їх зміну. При цьому необхідно мати на увазі таку полярність характерологічних відносин: принциповість — безпринципність; тактовність — безтактовність; орга­нізованість — неорганізованість; працелюбність — лінь; упевненість — невпевненість; переоцінка власних сил — недооцінка; самокритичність — несамокритичність; ви­могливість — невимогливість; акуратність — нечупар­ність; бережливість — нехлюйство; жадність — марнот­ратство та ін.

Менеджер, виявляючи риси характеру підлеглого, може зробити багато корисних висновків, адже ці риси не ви­падкові. Вони є породженням конкретних умов і тому до­статньо цілісно характеризують особистість, яка цікавить менеджера.

Певному типу характеру відповідає певний тип темпе­раменту. Залежить він від особливостей вищої нервової діяльності людини, основних нервових процесів — збу­дження і гальмування. Процеси збудження і гальмування у різних людей можуть відрізнятися за силою, рухомістю й урівноваженістю. Поєднання цих процесів прояв­ляється в тому чи іншому темпераменті (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Типи темпераментів

Тип вищої нервової діяльності	Особливості нервових процесів			Тип темпе­раменту
	Сила	Урівноваженість	Рухомість
Нестрим­ний	Сильний	Неврівноважений	Рухомий	Холерик
Живий	Сильний	Урівноважений	Рухомий	Сангвінік
Спокійний	Сильний	Урівноважений	Інертний	Флегматик
Хворобли­вий	Слабкий	Неврівноважений	Гальмівний (емоційний)	Мелан­холік

Оцінювання людей за властивостями темпераменту Дає змогу менеджеру глибше пізнати своїх підлеглих, під­вищити ефективність управлінської діяльності. При цьо­му необхідно опиратися на позитивні риси темпераменту і долати негативні: на невитриманість холерика слід реагу­вати тактовністю і стриманістю; інертності флегматика Доцільно протиставити активність; емоційність і песимізм Меланхоліка можна нейтралізувати оптимізмом; в інтере­сах справи швидкість реакції сангвініка інколи слід «при­гальмовувати» .

За спостереженнями психологів, меланхоліки перед Написанням проектів документів витрачають багато часу на пророблення чернеток, їхню перевірку, виправлення; сангвініки пишуть чернетки скорочено або зовсім обхо­дяться без них; холерики нерідко через неуважність роб­лять елементарні помилки; флегматики можуть не помі­тити плину часу і спізнитися із завершенням завдання. Тому менеджер повинен враховувати індивідуально-психологічні особливості своїх підлеглих, тобто здійсню­вати індивідуальний підхід до них.

Із темпераментом людини тісно пов'язана її емоцій­ність. Виявляється вона у силі, спрямованості та характері емоцій (лат. emoveo — хвилюю, збуджую) — чуттєвої ре­акції людини на зовнішній вплив. Емоції можуть бути пози­тивними (стенічними) та негативними (астенічними). Мене­джер має вибудовувати свої відносини з підлеглими так, щоб у них завжди переважали позитивні емоції і мінімаль­ними були негативні. Людина, яка перебуває у полоні нега­тивних емоцій, навряд чи зможе працювати ефективно.

Емоціями володіє все живе. Однак якщо у тварин вони зумовлені фізичним впливом, то у людини можуть бути стимульовані фізичним способом і словом. Тому менеджер має уважно добирати слова, жести, оскільки його комуні­кативна недбалість може викликати в підлеглого негатив­ний емоційний стан, зниження ефективності його праці. Не можна також переносити на підлеглих свої негативні емоції, спричинені негараздами удома, непорозуміннями з вищими менеджерами або іншими підлеглими.

Слід також знати ступінь емоційності підлеглих для того, щоб бути підготовленим до можливого емоційного вибуху при контактах із ними. Варто зважати на те, що жінки мають підвищену емоційність порівняно з чоло­віками, і що кожна людина за одноманітного перебігу сво­го життя потребує емоційної розрядки. Тому, дбаючи про психологічну стабільність у колективі, менеджер повинен створювати умови і для емоційної розрядки співробіт­ників. На великих підприємствах із цією метою створено спеціальні кімнати емоційної розрядки, де працівники можуть компенсувати нестачу емоцій, спричинену рутин­ним перебігом виробничого життя. Емоційну розрядку мо­же організувати і менеджер: добре слово, букетик квітів жінці у день народження, комплімент, вдалий жарт ство­рюють у людей позитивний настрій на весь робочий день.

Управління людьми неможливе без знання форми відносин особистості з групою. У взаємодії а іншими лю­дина може бути конформістом або нонконформістом. Кон­формізм (лат. conformis — подібний, відповідний) — прийняття готових стандартів у поведінці, визнання існу­ючих порядків, норм, правил.

Як правило, думки і поведінку особистості обумовлю­ють загальна «картина світу», загальні цілі, цінності і норми будь-якої соціальної групи. Згода з думкою колек­тиву прямо не пов'язана з індивідуальним рівнем психо­логічної піддатливості. А відмова сприймати думку біль­шості колективу може означати розходження її із загаль­ними цілями та інтересами.

Згода індивіда з колективом може означати дві прин­ципово різні позиції: усвідомлене сприйняття колек­тивних норм, згоду з ними, тобто колективізм, і маску­вання за сприйняттям цих норм байдужості, соціальної інертності.

Протилежний конформізму нонконформізм (франц. nonconformisme, від non — ні і conformier — пристосовуватися) також може мати два варіанти. В одному з них свідомо й принципово переконана людина у правоті своєї позиції, протиставляє себе колективу і перемагає; в іншому — проти­ставлення особистості колективу породжене марнолюбством, надмірною зарозумілістю тощо. Для впливу на таких людей слід наочно продемонструвати реальні, а не уявні результати їхньої праці, рівень їх професійної підготовки.

Знання основних характеристик людини як особис­тості дає змогу менеджеру гармонізувати соціальні відно­сини в організації, розставити людей на робочі місця з урахуванням їх особистісних якостей, знизити ризики ви­никнення конфліктних ситуацій у колективі.

Етапи розвитку колективу організації

Розвиток колективу як центру соціальності, формуван­ня цінностей, утвердження колективності є багатоетапним процесом. Як форма соціального організування людей він завжди перебуває у розвитку за висхідною. За таких умов уся сукупність економічних, соціальних, суспільно-полі­тичних, духовних процесів у колективі породжує його пози­тивні соціальні якості як суб'єкта громадського життя: підвищується соціальний статус колективу і соціальний статус об'єднаних у ньому індивідів, урізноманітнюється соціальна і професійна структури, підвищується інституціональна і професійна мотивація, складається система ціннос­тей. Усе це обумовлює соціальну стабілізацію і гармонійний розвиток суб'єктно-об'єктних відносин у колективі.

Деградація, руйнування колективу породжує розвиток у ньому несприятливих соціальних процесів.

У житті кожного трудового колективу простежуються чотири етапи, відмінні між собою напрямом і змістовою сутністю процесів, що в них відбуваються:

1. формування з певної кількості людей номінальної групи. Усім їм надалі доводиться спільно діяти для досяг­нення цілей, які ще не стали спільним мотивом майбутнього колективу;

2. утворення колективу, тобто формування його активного ядра з людей, які не тільки усвідомили цілі колекти­ву й активно діють щодо їх досягнення, а й впливають на інших учасників колективної діяльності. На цьому етапі утворюються мікрогрупи, які відрізняються між собою ставленням до цілей колективу;

3. зародження ідейного співробітництва мікрогруп, які сприймають цілі й завдання колективу як свої особисті. Відповідно змінюються і відносини між керівником і колективом. Керівник уже не сприймається як носій структуроутворюючих дій, а починає сприйматися як один, хоч і специфічний, член колективу;

4. досягнення зрілості колективу і особистостей, які входять до нього, усвідомлення єдності інтересів кожного працівника і колективу. Тільки на цьому етапі колектив набуває усіх ознак зрілості, формується сприятлива соціально-психологічна атмосфера для функціонування і діяльності об'єднаних у ньому індивідів.

Ефективність діяльності трудового колективу зале­жить від багатьох параметрів його соціальної структури та соціально-психологічного клімату.

Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем праці є передумовою кращого ор­ганізування взаємодопомоги та обміну досвідом. У такому колективі молоді працівники легше оволодівають профе­сією і навичками спільної праці, а висококваліфіковані працівники задовольняють свої потреби у передаванні їх професійного та життєвого досвіду молодим. У різновіко­вому колективі знижується ризик конфліктних ситуацій, оскільки літні люди більш схильні до компромісів, толерантніші. А наявність у колективі молодих, енергійних людей стимулює ініціативу та ефективність роботи представників старшого покоління.

Ефективність діяльності трудового колективу зале­жить також від його статевого складу. Як правило, показники роботи одностатевого колективу значно нижчі, ніж там, де приблизно однакове співвідношення представників обох статей.

На результати діяльності, систему взаємовідносин у колективі впливає кваліфікація працівників: чим вищий рівень освіти і кваліфікації працівників, тим кращих результатів слід очікувати від колективу. Взаємини у колективі, що складається з висококваліфікованих пра­цівників, значно рівніші, ніж у колективі менш кваліфікованих працівників. У колективі висококваліфіко­ваних працівників кожен має право на свою думку і на повагу до неї, позитивно сприймаються ініціативи і пропо­зиції щодо поліпшення загальної трудової діяльності тощо.

Складовими мікросередовища трудового колективу, що впливають на результати його роботи, є також ефект офіційних і неофіційних організаційних зв'язків між працівниками, стиль роботи керівника, характер внутріколективних соціально-психологічних відносин, рівень задоволення соціальних і побутових потреб людей та ін.

Позитивна атмосфера у колективі не тільки сприяє до­сягненню високих результатів праці, а й впливає на сприйняття людьми одне одного, на їх світосприйняття, настрій, самопочуття, психічне і фізичне здоров'я.

Нерідко у трудових колективах виникають прояви бюрократизму, авторитаризму, грубощів, порушення соці­альних норм, конфлікти і суперечки, які завдають шкоди праці і здоров'ю людей. Медики стверджують, що у 80% випадків інфаркту міокарда передували або гостра психічна травма, або тривале напруження, зумовлене конфліктною ситуацією на роботі.

Стан соціально-психологічного клімату в колективі за­лежить насамперед від керівника. Теоретики і практики переконані, що успіху досягають керівники, які вбачають пряму залежність виробничих, економічних показників від соціально-психологічних факторів.

Основними принципами побудови нормальних соціально-психологічних відносин у трудовому колективі є свобода висловлювань й ініціативи, солідарність, поінформованість, справедливість, взаємоповага.

Свобода висловлювань й ініціативи. Для людини як соціальної істоти важливим є прагнення відкрито висловлювати свої думки. У сучасних умовах колектив тільки тоді досягне успіху, коли кожен належний до нього індивід і всі загалом матимуть право на висловлювання своїх думок щодо справ у колективі, напрямів його розвитку, позитивних сторін і недоліків у роботі рядових працівників і його керівників. Крім того, члени колективу повинні також мати право на ініціативу щодо виробничих і соціальних проблем, а керівник мас гарантувати його для всіх.

Солідарність. У трудовому колективі людина повинна відчувати себе часткою єдиного цілого. У цій справі велике значення мас ставлення керівника до колективу. Колектив повинен відчувати, що керівник вважає себе елементом цього утворення, не відділяється від підлеглих ні за формою, ні за суттю. Звичайно, форма вираження солідарності не повинна мати нічого спільного з панібрат­ством, але і винятково офіційні службові відносини нічого доброго не дають.

Поінформованість. Колектив працює ефективно за наявності об'єктивної інформації про його справи. За її відсутності неминуче виникають чутки, ядром яких є деформовані відомості, що характеризують події гірше, ніж вони є насправді.

Справедливість. Як правило, нездорові ситуації виникають, коли ставлення керівника до конкретного працівника не збігається із ставленням до нього колективу. Недооцінка керівництвом сумлінних працівників, невимогливість до нездар і потурання їм викликають осуд у колективі, дефор­мують соціально-психологічний клімат у ньому.

Взаємоповага. Самореалізуючись у праці, члени ко­лективу відчувають вимоги до них з боку своїх колег і керівника. Йдеться не тільки про зовнішні елементи по ваги до сумлінних працівників, а й про повагу, яка вияв­ляється в реальному підтриманні соціального статусу працівника, якого він заслужив. Для цього можуть буті використані відповідні форми стимулювання праці, висування на вищу посаду, надання певних соціальних благ.

Соціально-психологічний стан колективу характери­зується також ставленням у ньому до осіб жіночої статі. Нерідко навіть до жінок, які обіймають керівні посади, проявляється підсвідома дискримінація. Тому якщо керівництво організації зацікавлене у стимулюванні зусиль усіх співробітників, то мас переглянути свої вимоги до чоловіків і жінок, вилучити з їх змісту упередження і забобони, що допоможе створити атмосферу, сприятливу для розкриття творчого потенціалу всіх співробітників.

Культура організації в управлінні персоналом

У теорії і практиці управління все більшого значення надається корпоративній культурі як сукупності ознак, які визначають індивідуальність, неповторність кожної корпорації. Однак корпорації є тільки однією з орга­нізаційно-правових форм виробничо-господарських ор­ганізацій, тому в широкому плані доцільно розглядати феномен культури організацій.

Культура організації є складовою людської культури, формою використання загальнолюдських культурних надбань у сфері управління. Успіх організації залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організуван­ня бухгалтерського обліку, планування тощо, а й від сти­лю управління, культури підприємницької діяльності.

Культура організації — система цінностей, філософія, яку поділяють усі працівники організації.

Філософію організації утворюють зрозумілі всім працівникам традиції, символи, ритуали, легенди, якими вони керуються у повсякденній діяльності в силу свого внутрішнього переконання. Складовими культури орга­нізації є і назви марок продукції, які вона випускає і соціальні контакти співробітників поза її межами (спілки, спортивні команди та ін.). Елементи культури організації формуються від її виникнення протягом усього часу іс­нування.

Культура організації зміцнює внутрішні зв’язки між працівниками і структурними підрозділами, посилює мо­тивацію працівників, забезпечує ефективнішу координа­цію, ніж формальна система контролювання і планування. У структурі культури організації можна виокремити три рівні, які визначають ступінь її розвитку: рівень по­верхової (символьної) культури, рівень організаційних цінностей, рівень цінностей світосприйняття (фундамен­тальних зміцнюючих основ).

Рівень поверхової (символьної) культури організації виявляється у зовнішньому образі, який виникає внаслі­док контакту з її представниками. До нього відносять видимі й відчутні елементи культури: манеру поведінки, мову осіб, які представляють організацію, зафіксовані письмово правила, а також розміри організації, використо­вувані технології, продуктивність, фірмовий і товарні знаки, місце на ринку, фірмовий одяг, будівлі та ін. Ці символи мають певне змістове наповнення, утворюючи центральну основу, що визначає форму і зміст ділової ко­мунікації. Усе це емоційно впливає на споживачів і може бути ефективно використане для мотивації співробітників оскільки є виявом певної елітарності у відносинах із се­редовищем, зумовлює певну корпоративну поведінку.

Стрижнем рівня організаційних цінностей є місія організації — чітко сформульована причина її існування, основа формування комплексу еталонних цінностей, яки­ми повинні керуватися всі працівники. Цей комплекс цінностей формує еталони щоденної поведінки кожного. Завдяки цьому кожен працівник знає, як він повинен себе поводити і яких дій від нього очікують. Це полегшує по­шук правильного розв'язання проблем, які виникають у процесі функціонування організацій.

Утвердження цінностей організації у свідомості пра­цівників є наслідком як самомотивування (моя поведінка відповідно до прийнятих цінностей полегшує прийняття рішень), так і стимулювання (дотримання цінностей ор­ганізації є підставою для винагородження, а нехтування ними — для покарання).

Автоматичне врахування цінностей організації при розв'язанні певних проблем є свідченням наявності рівня цінностей світосприйняття (фундаментальних зміц­нюючих основ), які вважаються єдино істинними, неза­мінними і не потребують постійного узаконення. Така система цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істинним, розумним, і є надійною основою при виборі рішень для управління організацією. Ціннісні установки людини формуються під впливом суспільства, сім'ї, ви­робничого середовища, в якому вона перебуває.

Якщо продукція, технологія, структура, використову­вані в організації методи праці можуть бути швидко скопійовані конкурентами, то високу її культуру як чин­ник успіху можна скопіювати після тривалих старань. Менеджер повинен володіти не тільки методами і способа­ми забезпечення ефективної діяльності організації, а й делікатними, іноді невидимими інструментами, які фор­мують і імідж, й успіх організації на ринку.

У формуванні культури українських організацій слід враховувати як загальні чинники, що впливають на ці процеси, так і національно-етнічні особливості україн­ського народу: демократизм, відсутність культу героя, ко­лективізм і взаємодопомога, патерналізм, прищеплена у часи панування комуністичної системи звичка працювати під примусом і наглядом та ін.

У практиці сучасного менеджменту великого значення надають стратегії й тактиці розвитку організації, які, будучи невід'ємними від процесу формування її культури, є передумовою реалізації потенціалу працівників, ефектив­ної діяльності організації загалом.

Створенням культури організації у зарубіжних фірмах займаються спеціальні підрозділи. Кожний керівник повинен сприяти цьому процесу. Однак навіть якщо хтось із керівників побоюється свідомо формувати культуру орга­нізації, йому все-таки доводиться це робити.

Процвітаючі компанії, як правило, характеризуються високим рівнем культури, сформованим унаслідок проду­маних зусиль. Загалом організаціям із високою корпора­тивною культурою притаманні високий рівень усвідо­млення важливості праці для досягнення успіхів у бізнесі; схильність до обґрунтованого ризику; ефективне вико­ристання енергії та ініціативи керівників і виконавців; готовність до раптових змін у навколишньому середо­вищі; повага до людини взагалі і до працівників особли­во, оскільки вони — запорука успішного розвитку бізнесу; визнання споживачів і їхніх потреб центром діяльності тощо.

Конкретна модель культури організації обов'язково вибудовується з урахуванням національної ментальності, тому корпорації, що виходять на ринок в іншій країні, ча­сто зі своїми культурними цінностями конфліктують із домінуючою у ній системою корпоративної культури. Проте особливості корпоративної культури зарубіжної ор­ганізації інколи можуть стимулювати посилення інтересу клієнтів до неї.

Висновки

1. Трудовий колектив — це об'єднання людей, які спільно працю­ють на основі складної системи постійно діючих, динамічних економічних, виробничо-технічних, організаційних, дисциплінарних, моральних, побутових взаємозв'язків між ними та їхніми групами.

2. Система взаємовідносин і взаємозв'язків відображається в існуванні у колективі формальних і неформальних груп працівників - відносно стійких об'єднань людей, які безпосередньо контактують у процесі трудової діяльності чи поза нею. Там, де формальна і неформальна структури тотожні, колектив формується згуртованим, здатним досягти високої продуктивності і соціальної активності.

3. Щоб ефективно керувати трудовими колективами, менеджерам необхідно враховувати психологічні особливості кожної людини як особистості, а також її потреби, мотиви, цінності, відносини.

4. Розвиток колективів як центрів формування цінностей, явища колективності є процесом багатоетапним, який охоплює: формування номінальної групи; формування активного ядра колективу; заро­дження ідейного співробітництва мікрогруп, які сприймають цілі і завдання колективу як свої особисті; етап зрілості колективу і зрілості особистостей, з яких він складається, усвідомлення єдності інтересів кожного працівника і колективу.

Запитання. Завдання

1. У чому полягають сутнісні особливості соціальної групи?

2. Розкрийте основні причини виникнення соціальних груп у трудовому колективі.

3. Охарактеризуйте основні ознаки, за якими різняться формальна і неформальна структури трудового колективу.

4. Які соціальні ролі може виконувати людина в трудовому колективі?

5. Охарактеризуйте основні якості, що характеризують особистість.

6. На яких принципах вибудовуються нормальні соціально-психологічні відносини у трудовому колективі?

7. Проаналізуйте основні елементи, з яких складається культура організації.

Мікроситуація

Керівником однієї з виробничих бригад цеху було призначено визнаного в ній працівника, який умів би знаходити спільну мову з колегами по роботі. Тому це призначення не викликало ні в кого за­перечень. Новий бригадир намагався ставитися до всіх із повагою, надавав їм необхідну допомогу, захищав інтереси бригади перед адміністрацією. Здружений колектив бригади користувався автори­тетом у цеху.

Одного разу він почув, як одна із співробітниць розказувала под­рузі, що її мама потрапила в лікарню, а малолітня донька вечорами боїться залишатися вдома одна. Тому, розподіляючи людей за зміна­ми на наступний тиждень, він вирішив залишити цю співробітницю в першій зміні, хоч вона згідно з чергою повинна була працювати в другу. Зрозумівши це, вона стала працювати ще старанніше. При розподілі колективного заробітку бригадир збільшив їй коефіцієнт нарахування заробітної плати. Знаючи про її матеріальні проблеми, домовився з профкомом про надання їй матеріальної допомоги, а розподіляючи премію за виконання чергового замовлення, встано­вив її для неї на ріні найкваліфікованіших робітників. На зборах бригади ніхто не виступив проти цього, однак він помітив, що клімат у бригаді змінився: співробітниці час від часу почали натякати йому, що в них теж є сім'ї, матеріальні проблеми; з'явилася напруга між ни­ми і тією, яку підтримав бригадир. А його розпорядження, управ­лінські дії бригада почала приймати упереджено, з іронічними комен­тарями.

* * *

1. У чому причина погіршення відносин у колективі бригади?

2. Як мав діяти бригадир, щоб дії були правильно зрозумілими всіма?

3. До яких дій йому слід вдатися, щоб відновити нормальні відносини у колективі?

4. Згуртованість і соціальний розвиток колективу

Трудовий колектив, як і живий організм, народжу­ється, дорослішає і розвивається. Залежно від стадії розвитку йому притаманний певний ступінь згуртова­ності і соціального розвитку. Ці процеси часто супро­воджуються кризовими явищами економічного, техніко-технологічного, соціального характеру і можуть призвести до руйнації соціальних взаємозв'язків у ко­лективі, його розпаду, що у результаті може спричини­ти банкрутство організації. Для підтримання високої ефективності діяльності виробничо-господарської ор­ганізації на всіх стадіях розвитку трудового колективу необхідно кваліфіковано керувати процесами налагод­ження згуртованості у колективі і його соціального розвитку.

Сутність і стадії згуртованості колективу

Одним із найважливіших завдань організаційної діяльності менеджера є згуртування колективу, створення системи взаємовідносин у ньому, яка поєднувала б спільні трудові зусилля всіх працівників у досягненні цілей орга­нізації.

Згуртованість трудового колективу — ступінь міцності соціально-психологічних зв'язків між членами колективу.

Згуртованість свідчить, що колектив є певною цілісніс­тю у межах організації, забезпечує його ефективне функціо­нування, стійкість перед деструктивною дією зовнішніх і внутрішніх умов, сприяє розкриттю потенціалу кожного працівника.

Р івень згуртованості трудового колективу та особли­вості управління залежать від стадії життєвого циклу (рис. 4.1).

На стадії утворення трудового колективу працівни­ки ще не є згуртованими. Утворення трудового колективу розпочинається з прийняття рішення про створення орга­нізації або структурного підрозділу. Тоді відбувається призначення керівника, окреслення функціональної структури трудового колективу, добір керівників струк­турних підрозділів, а також визначення обов'язків, прав і відповідальності кожного працівника. З часом одні з новопризначених керівників збережуть свій статус, а інших доведеться замінити.

На цій стадії поки що існує лише номінальна група людей, які у майбутньому будуть спільно працювати. Ці люди ще не мислять критеріями свого колективу як цілісно го утворення. Призначений керівник сприймається як зов­нішній щодо цієї групи чинник. Першим його завданням є визначення ліній комунікативних зв'язків між членами колективу, розподіл завдань між ними, навчання праців­ників, планування, організування і мобілізація спільної діяльності в трудовому процесі, контроль за їхньою пра­цею, вивчення професійних та особистісних якостей чле­нів групи. На перших порах він користується переважно авторитарним стилем.

На стадії формування трудового колективу утворю­ється активне ядро з осіб, які перейнялися його цілями, активно діють у напрямі їх досягнення і впливають на ін­ших працівників. Завдання керівника полягає в тому, щоб якомога швидше утворити це ядро.

Характерною особливістю цієї стадії є утворення все­редині колективу мікрогруп, які відрізняються між собою ставленням до його цілей. Воно відбувається у процесі тру­дових контактів, під час яких люди нагромаджують інфор­мацію один про одного, яка стає основою взаємної зацікав­леності, симпатії, антипатії чи байдужості.

Взаємна зацікавленість людей означає доброзичливе ставлення їх одне до одного з відповідним зовнішнім вия­вом (у жестах, міміці, словах, виразних рухах). У трудово­му колективі взаємна зацікавленість між людьми виникає на основі їх психологічної сумісності і є запорукою єдності і згуртованості його членів. Взаємна зацікавленість най­частіше переростає у симпатію.

Симпатія — це неусвідомлена, ірраціональна прихиль­ність до іншої особи. Люди, які симпатизують одне одному, працюють більш узгоджено й ефективніше. Виникнення симпатії й антипатії (неприязні) обумовлене закономір­ностями сприйняття, ступенем єдності основних життєвих інтересів, цілей і цінностей, манерою поведінки людей. На основі симпатії виникають певні стабільні відносини.

Байдужість — психічний стан людини, який характе­ризується притупленням або цілковитою втратою інтере­су до інших людей і навколишнього світу. Якщо окремі члени колективу на стадії його формування перебувають у стані байдужості, слід виявити причини його виникнення: фізичні чи нервові хвороби, перевтома, психічні травми, невдоволеність роботою тощо. Як правило, основною при­чиною виникнення у людей байдужості у виробничому се­редовищі є невдоволеність умовами праці, завданнями на робочому місці, стосунками з іншими. Зрозуміло, що, ви­явивши причини виникнення байдужості, їх слід усунути.

У цей період бажано надати змогу кожному для добро­вільного вибору партнерів трудового процесу на основі від­чуття симпатії.

Проаналізувавши симпатії і антипатії, можна виокре­мити людей і групи, чиї норми поведінки, погляди й інте­реси приймаються іншими як еталони, і з якими вони намагаються співробітничати. З урахуванням цієї інфор­мації проводять повторну структуризацію формальної структури колективу, висуваючи на керівні посади нефор­мальних лідерів. Для виявлення таких осіб можна скорис­татися соціографічним методом. З цією метою кожному члену трудової групи пропонують обрати двох людей, з якими вони хотіли б спільно працювати. На основі опиту­вання вибудовують соціограму (лат. sосіеtas — суспільство і грец. gramma — риска, літера) — графічне, зображення зв'язків усередині соціальної групи на основі виявлених її членами симпатій (антипатій), позитивних (негативних) оцінок своїх колег за певним критерієм. Представлене воно сукупністю певних позначень із прізвищами або присвоєними номерами кожного члена групи і лініями, які відображають вибори (рис. 4.2). У наведеній соціограмі лідером колективу є працівник під номером «3».

Р ис.4.2. Соціограма колективу

Різновидом соціограми є матриця взаємних переваг. Для її складання кожному члену колективу пропонують оцінити своє ставлення до інших: -1 — негативне; +1 — позитивне; 0 — байдуже. Потім всі оцінки заносять у матрицю (табл. 4.1).

Наприкінці стадії формування колектив усуває тих працівників, які не змогли вписатися у сформовану систе­му координат за професійними чи особистісними парамет рами. Ризики на цій стадії пов'язані з процесами розчле­нування і роз'єднання колективу. Розчленування колек­тиву — виділення у складі колективу привілейованих і непривілейованих груп внаслідок суб'єктивного присвоєн­ня керівником окремим із них статусу провідних у досяг­ненні цілей організації. Роз'єднання колективу — поява у колективі «владної партії», «опозиції» і «центру» внаслі­док боротьби за лідерство. Часто керівник не помічає цього процесу, прихильно ставлячись до тих, хто підтримує його («партія влади»), негативно — до «опозиції» і не помі­чаючи, що цінності і норми колективу сконцентрувалися в «центрі». Розв'язанню цієї проблеми сприяє деполяриза­ція колективу.

На стадії формування колективу авторитарний стиль керівництва набуває ознак демократизму.

Для стадії стабілізації колективу характерне фор­мування у ньому спільних цілей і норм, налагодження співробітництва. З розвитком потенціалу колективу пос­тає питання, як використовувати наявні людські та інші ресурси. Це спонукає до перегляду методів праці, експери­ментування з метою підвищення продуктивності. Порівня­но з попередніми стадіями значущими є результати. Вини­кає співробітництво мікрогруп, які ототожнюють цілі і завдання колективу з власними. Водночас у поведінці дея­ких працівників можливі відхилення від внутріколективних норм взаємовідносин.

За багатьма критеріями цю стадію розвитку колективу можна порівняти з людиною, яка перебуває на віковій ме­жі між юністю і зрілістю: доросле, тверезе мислення у неї інколи поєднується з юнацькими «вибриками».

На цій стадії керівник намагається розвинути співро­бітництво в колективі, передаючи деякі свої повноважен­ня підлеглим. Перспективи колективу пов'язуються зі здійсненням програми підвищення кваліфікації та пере­навчання персоналу, управління кар'єрами працівників.

Стиль керівництва на стадії стабілізації переважно де­мократичний.

Стадії зрілості колективу притаманне раціональне розв'язання проблем і використання ресурсів (проблеми оцінюються реалістично, ресурси використовуються ефективно), пошук і використання резервів виробництва. Об'єктивним є оцінювання людей і результатів їх старань. Співробітники відчувають гордість у зв'язку з належністю до колективу. У сфері компетенції підлеглих опиняється все більше управлінських функцій. Між працівниками іс­нують міцні зв'язки, серед яких переважають неформаль­ні, оперативно і конструктивно усуваються особисті роз­біжності між ними. Своєю згуртованістю колектив викли­кає повагу в навколишньому середовищі. Він демонструє чудові результати і має високі стандарти досягнень. Керів­ник поступово переходить від демократичного до лібераль­ного стилю керівництва.

Стадія старіння трудового колективу виникає тоді, коли зі зміною зовнішніх умов колектив продовжує пра­цювати над досягненням цілей, які втратили свою ак­туальність. У зв'язку з цим напрацьовані структура, функції, стандарти, методи роботи не переглядаються під кутом зору нових вимог середовища. Колектив ще трима­ється за рахунок раніше створеного потенціалу, але в його розвитку настає застій, знижуються результати порівняно з конкурентами. У працівників спостерігається втома, схильність до рутини, формалізованих відносин. Керівник користується різко вираженим ліберальним стилем, реєс­трує проблеми, не передбачаючи і не розв'язуючи їх.

Руйнація колективу настає, як правило, у зв'язку з ре­організацією або ліквідацією організації або у зв'язку зі звільненням чи смертю видатного керівника-лідера.

Тривалість кожної стадії становлення, згуртованості й розвитку трудового колективу залежить від виду його еко­номічної діяльності, кон'юнктури ринку, в т. ч. ринку пра­ці, наявності фінансових ресурсів для забезпечення фун­кціонування організації тощо. Визначальним регулюю­чим чинником цього процесу є особистість менеджера — одного з найважливіших носіїв і творців колективних цін­ностей організації.

Соціально-психологічні особливості колективу як об'єкта управління

Людська праця може бути індивідуальною і колектив­ною. Індивідуальна праця полягає в самостійному вико­нанні поставленого завдання: працівник змушений самостійно розв'язувати свої виробничі проблеми. Певною мі­рою його праця відбувається під наглядом і за допомогою керівника. Безперечно, індивідуальна праця не здійсню­ється у цілковитій ізоляції від праці на інших робочих міс­цях: людина, яка працює за індивідуальною програмою, має різноманітні контакти зі своїми співробітниками, осо­бами поза організацією.

Колективна праця полягає у спільному тривалому ви­конанні двома чи кількома особами поставлених завдань або виконанні завдань, поставлених перед усім колективом. Крім того, працюючи індивідуально, людина є учас­ником одного чи кількох спеціально сформованих, орієн­тованих на певні завдання колективів. За колективної праці виникають різноманітні відносини між індивідами, що виражаються в їх діях, реакціях і переживаннях.

На характері цих відносин позначаються індивідуальні та колективні потреби й інтереси, що є рушійними силами особистості.

Зважаючи на різноманітні особливості трудового ко­лективу, займаючись технологічним процесом виробниц­тва, його ресурсним забезпеченням, керівник повинен не менше зусиль приділяти формуванню і поточному управ­лінню системою відносин між працівниками. Щодо цього влучно висловився видатний американський менеджер Лі Якокка: «Я не знаю, як виробляється той чи інший ви­ріб, але я знаю, як розставити людей, щоб цей виріб виро­бити якнайкраще».

Для розуміння сутності і причин відносин між праців­никами менеджер повинен володіти знаннями індивідуальної і соціальної психології.

Першопричиною, рушієм будь-якої цілеспрямованої діяльності є потреба в чомусь. Тому психологічний аналіз діяльності людини завжди починають із з'ясування при­чин, що спонукали до певної діяльності, тобто з аналізу потреб суб'єкта діяльності. У кожній ситуації індивід керується не однією потребою, а їх системою, яку утворюють потреби-відношення (наприклад, фізіологічна чи соціаль­на залежність суб'єкта від об'єкта — предмета потреби); потреби-стани (функціональні потреби життєдіяльності організму); потреби-цілі (усвідомлення необхідності, зу­мовленої потребами організму, вимогами суспільства, нор­мами поведінки); потреби-емоції (ситуативно виникаючі потреби, наприклад в емоційній розрядці, в емоційному спілкуванні) та ін.

Залежно від справ на виробництві, поведінки інших учасників спільної діяльності індивід опиняється у життє­вій ситуації, яка спонукає до роздумів (що, як і для чого він повинен зробити), і прийняття відповідних рішень. З часом у нього, як і в інших працівників, виникають почут­тя приязні чи ворожості до тих, хто працює поруч.

З огляду на особливості поведінки, виокремлюють такі типи працівників:

а) самостійні. Вони незалежно мислять, прагнуть до пошуку нових рішень, творчо ставляться до справи, сміливо відстоюють свої погляди, самостійні у виконанні розпоряджень, нерідко виходять за межі своїх обов'язків, не бояться конфліктів. Такі працівники здатні виконувати завдання підвищеної складності, відповідати за доручену роботу;

б) обережні. Вони орієнтовані на запланований результат і не виходять за межі завдань. Іноді можуть мати власну думку, відстоювати свою позицію і право на самостійність, що з боку сприймається, як упертість;

в) сумлінні. Їм притаманні масштабне бачення справи, глибокий аналіз обстановки, творчість. Однак вони боязкі, не завжди наважуються висловити своє розуміння ситуації, уявлення про необхідні дії. Маючи іншу думку, не борються за неї, а лише знижують активність, що нерідко по­роджує внутріособистісний конфлікт;

г) терплячі. Погоджуються з будь-якими завданнями і пунктуально їх виконують, розпорядження керівника не викликають у них жодних сумнівів, оскільки вони довіряють його кваліфікованості і компетентності.

Керівництво спільною діяльністю працівників із метою формування позитивної системи міжособистісних відносин відбувається на основі принципів взаємозалежності, до­цільності, впорядкованості, підпорядкованості, результа­тивності, комунікативності, динамізму. У зв'язку з цим функціональні обов'язки менеджера як одного з учасників міжособистісних відносин у колективі полягають у такому:

1. Визначення цілей. Оскільки нормативна система ці­лей організації не тотожна системі індивідуальних цілей працівників, постає необхідність їх узгодження. Таке уз­годження можливе через підпорядкування індивідуаль них цілей членів колективу нормативній системі цілей або завдяки пошуку компромісу між вимогами нормативної та індивідуальної моделей поведінки членів організації.

Організування спільної діяльності. Сутність його полягає у формуванні структури і системи управління, забезпеченні умов нормального функціонування організації, виробленні нормативних алгоритмів управління та ін. У психологічному сенсі організування спільної діяльності передбачає врахування психологічних і психофізіологічних особливостей працівників, розстановку кадрів відповідно до індивідуальних особливостей і міжособистісних відносин. Важливим аспектом організування спільної ді­яльності є здійснення заходів, які сприяють усвідомленню працівником своїх прав і обов'язків як особисто цінних, особисто значущих, так і зовнішньо визначених, формальних. В організуванні спільної діяльності людей слід враховувати психологічну сумісність працівників — психоло­гічну і соціальну адаптацію людей одне до одного, що є передумовою і запорукою виконання ними своїх обов'язків. Найвідчутніше вона виявляється у конфліктних і передстресових ситуаціях, за дефіциту часу тощо.

Відповідальність за результати спільної діяльності. Менеджер, будучи уповноваженою і довіреною особою власників у трудовому колективі, відповідає за стан справ у ньому і результати його діяльності. Його відповідаль­ність передбачає наявність формальних вимог до праців­ників, підкріплених заздалегідь обумовленими санкція­ми. Пов'язана вона також із суб'єктивним ставленням працівників до нормативних вимог, яке може бути активно позитивним, пасивним, а іноді й негативним. На цій підставі у кожному випадку досить точно можна судити про стиль керівництва, особистісні якості менеджера і морально-психологічний клімат у колективі залежно від до­мінуючого ставлення працівників до нормативних вимог.

Існує відмінність між психічною реакцією людини на відповідальність за особисті вчинки і реакцією на відпові­дальність за поведінку й результати спільної діяльності колективу, де зусилля менеджера в досягненні мети опосе­редковуються зусиллями підлеглих. Сумніви менеджера у правильності дій підлеглих породжують у нього невпевне­ність у кінцевому результаті діяльності колективу. Мене­джер починає побоюватися, що у разі невдачі до нього бу­дуть застосовані санкції не за його особисту діяльність, а за невдалі дії колективу. Це негативно впливає на його психі­ку. Тому він повинен володіти необхідним запасом стресостійкості. Ефективність керівництва організацією знижує і непропорційний розподіл прав і відповідальності відпо­відно до посадового рівня в ієрархічній структурі управ­ління.

4. Координування спільної діяльності. Полягає воно в розподілі завдань серед працівників відповідно до їхніх можливостей, а також нормативних вимог, цілей, завдань і неформальних установок верхніх рівнів організаційної структури. Це означає, що менеджер має визначити, хто, що, коли, де і як повинен робити в колективі на певний момент.

5. Контролювання спільних і індивідуальних дій (хто, що, коли, де і як робить). Із цим пов'язані специфічні вимоги до соціально-психологічних характеристик особис­тості менеджера. На рівні буденної свідомості це означає необхідність справедливого оцінювання менеджером дій підлеглих. Справедливість як соціальна цінність є провідною у системі соціально- психологічних регуляторів пове­дінки особистості. Як свідчить практика, підлеглі завжди очікують від менеджера справедливої оцінки досягнутих ними результатів.

6. Мотивування колективних та індивідуальних дій. Всі прийоми і форми мотивування полягають у примушуванні й відзначенні. Примушування основується на загрозі того, що ігнорування доручення спричинить гірші наслідки, ніж дискомфорт, пов'язаний із зусиллями на виконання доручення. Відзначення — це обіцянка, що виконання доручення матиме наслідки, корисний результат яких перевищить витрати на виконання доручення.

Домінування примусу породжує почуття стурбованос­ті, розчарування, безвиході, може вилитися у відкритий чи прихований протест, тривалий конфлікт. Навіть за від­сутності конфлікту почуття тривоги, побоювання непри­ємних наслідків гальмує будь-яку, передусім творчу, діяльність. Менеджер, який зловживає використанням факторів примусу, створює для себе додаткові труднощі при виконанні функціональних обов'язків контролювання й координування. За таких умов контролювання може перерости в настирливе опікування, від чого потерпатиме справа, оскільки умови сучасного виробництва вимагають від працівників ініціативи і творчості.

Мотивування індивідуальних і колективних зусиль є і важливим виховним прийомом, що вимагає глибокого проникнення у психологію іншої людини, належного рівня психолого-педагогічної підготовки менеджера. Вибір адекватних мотиваторів не можна обмежувати приписами нормативної моделі колективної діяльності.

7. Здійснення комунікативних зв'язків між колекти­вом та іншими структурними підрозділами й рівнями по­сад у посадовій ієрархії. У системі комунікацій організації та за її межами є комунікації, які належать до функціо­нальних обов'язків менеджера — передавання службової інформації про справи на виробництві від верхніх рівнів до нижніх, і навпаки. Якщо вся інформація проходить тільки через менеджера, можливі значні відхилення поведінки підлеглих від приписів нормативної моделі організації. Наслідком монополізації інформації є збої у функціону­ванні нормативних каналів інформації, внаслідок чого працівники отримують відомості через неформальні, зде­більшого спотворені неповні відомості. При цьому в колективі можуть поширюватися різноманітні чутки, що погіршує психологічний клімат і підриває основу спілку­вання менеджерів і підлеглих.

Соціально-психологічна складова перерахованих фун­кціональних обов'язків менеджера полягає в їх органічній єдності. Йдеться про те, що функціональні обов'язки ме­неджера, як і функції менеджменту, не можна вважати не­залежними одні від одних. Реалізуються вони в діалектич­ній єдності процесів єдиноначальництва і самоорганізації.

Сукупність відносин між працівниками, між працівни­ками і керівниками створює соціально-психологічний клі­мат у трудовому колективі.

Соціально-психологічний клімат — характерний для організації комплекс норм, що визначають поведінку працівників.

Він обумовлює мотивацію працівників, ефективність їх праці, ступінь самореалізації, індивідуальні досягнення в системі організування праці.

Соціально-психологічний клімат у колективі органі­зації залежить від: виду діяльності, її місії і стратегії; зміс­ту праці і використовуваних технологій; кадрової політи­ки керівництва стосовно підлеглих; стилю керівництва, ефективності контролю; рівня партисипатії; потреб пра­цівників і напрямів внутрішньої мотивації (влади, до­сягнень, добрих стосунків, безпеки); психічних якостей працівників (типів особистостей, темпераменту, рівня інтелігентності); рівня компетенції працівників; сукуп­ності засобів заохочення, засад їх використання, способів оцінювання працівників; функціонування інформаційно-комунікаційної системи; міжособистісних відносин (рівня згуртованості членів колективу); рівня інноваційності; організаційної культури.

На соціально-психологічний клімат також впливають організаційна, соціальна структури, розміри організації та її відокремлених підрозділів, ситуація в навколишньо­му середовищі, фінансовий стан, диференціація рівня оп­лати працівників всередині організації, в організаціях з найближчого середовища та в організаціях-конкурентах.

У різні періоди функціонування організації ці чинники по-різному впливають на соціально-психологічний клімат у ній. Наприклад, про тип соціально-психологічного клімату свідчить використання мотиваційних засобів: мотивування досягнень, мотивування влади, мотивування належності до груп. Перевага певного мотиваційного засобу в діяльності керівних кадрів зумовлює становлення відповідного соці­ально-психологічного клімату, який може бути інновацій­но-технократичним, авторитарно-автократичним, това­риським, бюрократичним, інноваційно-партисипативним.

На сучасному етапі все більше уваги приділяють інноваційно-партисипативному клімату. Діяльність щодо за­провадження його в організації пов'язана з підвищенням кваліфікації і розвитком виробничих умінь працівників, інноваційністю, колективізмом (згуртованістю), вдоскона­ленням системи комунікацій та оцінювання працівників.

Основою інноваційно-партисипативного клімату є ко­лективізм, джерелами якого є взаємозалежність завдань, взаємозалежність результатів, відчуття сили групи.

Взаємозалежність завдань можлива лише в управлін­ні, сконцентрованому на процесах гуманізації змісту пра­ці кожного співробітника. Взаємозалежність результа­тів реалізується у відчутті членами групи значення і нас­лідків праці, на основі чого формується у працівників почуття належності до групи. Відчуття сили групи постає як спільне переконання в результативності здійснюваної діяльності, гарантованості досягнення цілей (успіхів).

Колективізму неможливо досягти, не створивши в орга­нізації відкритої, прозорої, налаштованої на взаєморозумін­ня і співпрацю комунікаційної системи. Рух інформації не може бути однобічним (керівництво — виконавці), не менш важливий і зворотний процес її руху. Без відповідних кому­нікацій неможливо визначити умови співпраці, переконати в необхідності змін, подолання опору змінам.

Важливим чинником скерування працівників до бажа­них дій є система їх оцінювання, яка виконує мотиваційну й інформаційну функції.

Загалом атмосфера міжособистісних відносин не мен­ше впливає на поведінку людей в колективі, ніж застосо­вувані до них норми, регламенти поведінки. Зважаючи на це, керівництво повинно дбати про створення необхідного соціально-психологічного клімату, відкривати можливос­ті для розвитку його в доцільному напрямі стараннями всіх працівників.

Соціальний розвиток колективу організації

Трудовий колектив є одним із найважливіших джерел задоволення соціальних потреб особистості. Саме в розши­ренні його можливостей щодо задоволення соціальних потреб працівників полягає сутність соціального розвитку трудового колективу. Виявляється вона у ставленні до лю­дей як до конкурентної вартості, яку слід спрямовувати, мотивувати й розвивати з метою безпосереднього сприян­ня досягненню стратегічної мети організації.

Перспективи соціального розвитку трудового колекти­ву окреслюються в соціальному прогнозуванні і реалізу­ються завдяки соціальному плануванню.

Соціальне прогнозування. Сутність його полягає у ви­робленні наукових уявлень, гіпотез майбутнього стану со­ціального об'єкта, в даному разі — трудового колективу.

Соціальний прогноз — конкретне уявлення про стан колективу в майбутньому, інформація про цілі його соціально-економічного розвитку, необхідні для їх досягнення засоби.

Соціальне прогнозування пов'язане з вибором об'єкта прогнозу, із встановленням бажаного інтервалу прогнозу, можливих форм використання його результатів, аналізом тенденцій розвитку і виявленням чинників, які стимулюють чи гальмують його; формулюванням і обґрунтуванням мож­ливих варіантів цілей розвитку. Воно полягає в аналізі вияв­лених можливостей розвитку, виборі найобґрунтованіших його варіантів, оцінюванні значущості і ступеня очікуваної реалізації, можливих соціальних наслідків, вивченні послі­довності майбутніх подій і альтернативних варіантів розвит­ку, балансуванні всіх показників, включених у прогноз.

З огляду на наукову обґрунтованість, у соціальному прогнозуванні виокремлюють пошукове і нормативне прогнозування.

Пошукове прогнозування — це визначення можливих станів об'єкта управління в майбутньому на основі тенденцій його розвитку в минулому і на час здійснення прогно­зу. Такий прогноз встановлює імовірний стан соціального об'єкта за збереження існуючих тенденцій. Завдяки цьому пошуковий прогноз є цільовим, тобто прогнозом бажаних цілей, вибудуваних за певною шкалою можливостей з виз­наченням імовірності досягнення кожної цілі.

Прогнозні пошукові дослідження дають змогу виявити можливі соціальні проблеми, які слід розв'язати. Пошуко­вий прогноз охоплює низку можливих станів соціального об'єкта, які аналізуються під різними кутами зору. Кінце­вим його продуктом є «дерево можливих проблем», серед яких розрізняють ключові і похідні. Це «дерево» репрезен­тує проблемну ситуацію майбутнього, інформація про яку є основою для підготовки управлінських рішень.

Нормативне прогнозування — це визначення засобів, необхідних і достатніх для досягнення можливих станів об'єкта управління або заданих цілей. Воно пов'язане із пошуком найімовірніших шляхів досягнення бажаного результату. Мета при цьому сприймається як норма. Нею можуть бути, наприклад, пізнані суспільно необхідні пот­реби, а також отримані в результаті пошукового прогнозу­вання дані. У нормативному прогнозуванні практикується і зворотна екстраполяція тенденцій — із майбутнього в іс­нуючий стан об'єкта управління — для виявлення альтер­нативних шляхів руху до цього майбутнього.

Залежно від термінів розрізняють оперативне (в межах року), короткотермінове (1—5 років), довгострокове (5— 15 років) соціальне прогнозування.

Соціальним прогнозам властиві невизначеність і неод­нозначність, що зумовлює необхідність детальної перевір­ки адекватності прогнозу досліджуваній реальності. Оці­нювання прогнозу здійснюється шляхом перевірки його достовірності (верифікації). Абсолютна верифікація відбу­вається на основі емпіричного підтвердження чи непідтвердження прогнозу. Відносна (попередня) верифікація означає його перевірку до початку прогнозованої події за допомогою контрольних досліджень. За високого ступеня достовірності прогноз стає основою планових розробок. Ос­таточне об'єктивне оцінювання прогнозу можливе після закінчення його терміну.

Найвикористовуванішими у сучасному соціальному прогнозуванні є методи експертизи, екстраполяції і моде­лювання.

Метод експертизи — метод, який ґрунтується на нагро­мадженому досвіді, знанні особливостей функціонування і розвитку досліджуваних об'єктів. Здійснюють експертизу шляхом очних і заочних індивідуальних або колективних опитувань.

Екстраполяція (лат. ехtrа — поза, крім і роlіо — пригладжую) — це поширення кількісних (статистичних) висновків, одержаних у результаті вивчення соціальних явищ і процесів досліджуваної сукупності, на іншу дослі­джувану сукупність у майбутньому періоді.

Моделювання — метод дослідження явищ і процесів, що ґрунтується на заміні конкретного об'єкта досліджен­ня (оригіналу) подібним до нього (моделлю). Усі використовувані в соціальному прогнозуванні кількісні методи є методами моделювання.

Залежно від використовуваного математичного інстру­ментарію розрізняють трендові (екстраполяційні), фактор­ні (аналітичні) і евристичні (у т. ч. імітаційні та ігрові) моделі. До цієї групи зараховують побудову матриць, сце­наріїв, граф-моделей.

Найчастіше використовують у соціальному прогнозу­ванні трендові і факторні моделі. Побудову трендових моде­лей засновано на виявленні тенденцій змін прогнозованого показника, кількісному його описові (через математичну за­лежність), за допомогою якого розраховують значення цьо­го показника в майбутньому на певну дату прогнозу.

При розробленні планів соціального розвитку, застосу­ванні методів соціального впливу в колективі соціальне прогнозування є інформаційною основою. Параметрами со­ціального прогнозу є вікові і статеві зміни в колективі; змі­ни загальноосвітнього і кваліфікаційного рівнів працівни­ків; зміни їх матеріального забезпечення та побутових умов; динаміка співвідношення фізичної і розумової праці та ін.

Соціальне планування. Реалізується воно шляхом складання плану соціального розвитку колективу органі­зації (підприємства). В зарубіжному менеджменті такими планами є програми підвищення якості трудового життя; моделі планування людських ресурсів; програми службо­вого просування (планування кар'єри); політика розвитку людини та ін.

Соціальне планування — визначення цілей, параметрів розвитку соціальних об'єктів у певній часовій перспективі.

Планування соціального розвитку трудових колективів, реалізація цих планів пом'якшують адаптацію працівників до нових соціально-економічних умов, стимулюють позитивне сприйняття реалій життя, сприяють стабілізації пра­цівників у нових соціально-економічних координатах.

Механізм соціального планування є засобом побудови соціальних відносин відповідно до цілей і завдань розвитку організації. Зміст його полягає у пізнанні закономірностей, принципів, способів, прийомів, процедур формування пла­нового впливу, формуванні і здійсненні його задля досяг­нення бажаної мети в розвитку об'єкта управління.

План соціального розвитку розробляють не менше ніж на п'ять років, оскільки за коротший термін соціальні проблеми розв'язати неможливо. Традиційно він склада­ється з таких чотирьох розділів:

1. удосконалення соціальної структури колективу. У ньому передбачають планові зміни співвідношення між оперативними працівниками, ІТП, службовцями у зв'язку з кваліфікаційно- професійними змінами, скороченням ви­користання фізичної праці, механізацією і автоматизацією виробничих та управлінських процесів. Також визнача­ють орієнтири підвищення рівня загальної та професійної освіти, статево-вікових змін складу працівників, обґрун­товують заходи щодо управління рухом кадрів і скорочення їхньої плинності;

2. удосконалення умов праці, її охорона та зміцнення здоров'я працівників. Передбачається усунення небезпечних для життя і здоров'я людей виробничих факторів. Ідеться про нейтралізацію факторів, які зумовлюють нер­вово-психічні перевантаження працівників, вироблення системи заходів щодо зниження виробничого травматизму і захворювань та їх запобігання, поліпшення медичного обслуговування тощо;

3. гарантії життєвого рівня, житлових та культурно-побутових умов працівників. Цей розділ охоплює заходи щодо оптимізації заробітної плати, матеріального і мо­рального стимулювання, поліпшення житлово-побутових умов, підвищення рівня культурного і побутового обслуговування працівників, вдосконалення роботи дитячих зак­ладів, баз відпочинку. При цьому особливу увагу приділяють зменшенню частки працівників із низькою заробітною платою і доходами на одного члена сім'ї;

4. підвищення трудової та соціальної активності працівників. Містить заходи, спрямовані на підвищення виробничої і соціальної активності, економічного, правового, морального, естетичного і фізичного виховання членів колективу, розвитку спортивної і культурно-масової роботи.

План соціального розвитку має бути погоджений з від­повідними заходами щодо соціального розвитку і захисту працівників, які розробляє профспілкова організація.

Управління соціальним розвитком трудового колекти­ву належить нині до однієї з найважливіших сфер діяль­ності служб персоналу, воно прямо й безпосередньо впли­ває на ефективність функціонування виробничо-госпо­дарської організації.

Висновки

1. Будь-який трудовий колектив долає у своєму розвитку низку послідовних стадій. З'ясувати, на якій стадії знаходиться певний трудовий колектив можна на основі аналізу ступеня його згуртованості, яка свідчить, що колектив є певною цілісністю в межах організації. Згуртованість сприяє ефективному функціонуванню кожного працівника і всього колективу, формуванню в ньому сприятливого соціаль­но-психологічного клімату, забезпечує стійкість перед деструктивною дією зовнішніх та внутрішніх умов.

2. Керівник трудового колективу повинен не тільки займатися тех­нологічним процесом виробництва, його ресурсним забезпеченням, а й побудовою, управлінням системою відносин між членами колективу. Ці відносини виявляються в діях, реакціях і переживаннях людей, вира­жають їх потреби та інтереси, що є рушійними силами особистості. Щоб розуміти сутність і причини відносин між працівниками, менеджер по­винен володіти знаннями індивідуальної і соціальної психології.

3. Трудовий колектив є одним із найважливіших джерел задово­лення соціальних потреб особистості, індивідуального і групового со­ціального розвитку. Сутність соціального розвитку трудового колекти­ву полягає у ставленні до людей як до конкурентної вартості, яку слід спрямовувати, мотивувати й розвивати разом з іншими ресурсами з метою досягнення стратегічної мети організації. Перспективи соці­ального розвитку трудового колективу окреслюються в соціальному прогнозі, а реалізуються в плані соціального розвитку.

Запитання. Завдання

1. Якими параметрами характеризують ступінь згуртованості трудового колективу на різних стадіях його розвитку?

2. Використання яких методів дає змогу виявити осіб, чиї норми поведінки, погляди та інтереси сприймаються в колективі як еталони, з якими найбільше прагнуть взаємодіяти співробітники?

3. У чому полягають основні функціональні обов'язки менеджера як учасника міжособистісних відносин у колективі?

4. Які чинники обумовлюють соціально-психологічний клімат у трудовому колективі?

5. Проаналізуйте види і методи соціального прогнозування.

6. Які розділи повинен містити план соціального розвитку трудо­вого колективу?

Вправа

На рис. 1 наведено ієрархію комунікацій між членами колективу всередині організації, а у табл. 1 — відповідні характеристики, що визначають ефективність цих комунікацій. Беручи за основу послі­довність формування ефективності комунікацій, занесіть ці тверджен­ня у незаповнені прямокутники на рис. 1.