50. Конкурентні стратегії у сфері масового виробництва

Виолентная стратегия - стратегия конкурентной борьба, состоящая в ставке на снижение издержек производства, которая достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили названия "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Виолентная ("силовая") стратегия хар-на для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного пр-ва тов или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся этой стратегии фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий значительно отличающихся друг от друга товаров или услуг. Кроме того, виоленты используют преим-ва, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекл кампаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и сред ур качества своих изделий. Причем забота о покупателе - не благотворительность со стороны гигантов виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она - следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой тов такого спроса не порождает. Нынеш время сводит в Укр на нет преим-ва виолентов, обладавших самым новым и эф-ным оборудование за счет незагруженности, вызванной эк кризисом и снижением покупательной способности населения. Однако, виолентная стратегия перспективна и для ведущих торговых сетей, и для предприятий сферы услуг. Не случайно большинство из них декларирует стремление получить свою прибыль за счет оборота, а не за счет завышенных цен.

51. Цілі та особливості формування основних стратегій конкурентної боротьби підприємства.

Формування стратегії розвитку підприємства дає змогу визначити напрямок його поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкуренті переваги підприємства; сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.

Суть нового підходу до управління діяльності підприємства полягає в тому, що підприємство розглядають як складну виробничу, економічну та соціальну систему, що розвивається. Вона змінюється в часі, підлягає впливу чинників зовнішнього середовища і сама певною мірою впливає на це середовище. Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією підприємства варто розуміти процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища, розробки комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення.

Таким чином, конкурентна стратегія є процесом формування перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища, які забезпечують їх досягнення.

Розроблення стратегії опирається на такі принципи:

1. Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників.

2. Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства.

3. Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями то

52.Переваги та ризики використання осн стратегій конк боротьби. Для укр-я позиций пр-я М.Портер рекомендует исп-ть одну из трех стратегий:

1. Лидерство за счет экономии на издержках. П\я, решившие исп-ть эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

Преим-ва : Пр\я рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; *низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении прод-тов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; * низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски: -конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологич. новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преим-ва и сделать малопригодным накопленный опыт; *конц-ция на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

*непредвиденное действие ф-ров, увелич-щих затраты, м. привести к уменьш-ю разрыва в ценах в сравнении с конк-ми.

2. Стратегия дифференцирования.П\я, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание прод-та, кот.обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конку-тов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблемНапр. “Мерседес”, “Сони”, “Браун” .

Преим-ва : * потребители предпочитают продукт данного п\я; *предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; *особенности продукта снижают влияние потребителей; * высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски :* цена продукта м. б.настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт др. фирм; * возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцир-ем; * изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия конц-ции на сегменте.П\я, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на опред. сегмент рынка. При этом п\е может стремиться к лидерству за счет экономии на издерж-ках, либо к дифференц-нию прод-та, либо к совмещению того или иного. Предпосылки: п\е д. удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски **различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преим-вам специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты