Модель организационных изменений

Нередко при реализации стратегии возникает необходимость осуществлять внутренние организационные изменения, направленные на развитие стратегического потенциала организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Наиболее полное системное представление об организационных изменениях дает модель Г. Минцберга – «куб изменений» (см. рис. 2).

Уровни изменений

Неформальные

Концептуальные

Формальные

Стратегия Организация

Видение Культура

Позиции Структура

Программы Системы

Товары Люди

О бласти

изменений

Конкретные

Рисунок 2 - «Куб изменений» Г. Минцберга

Для характеристики изменений в организациях Г. Минцберг использует три шкалы измерений:

области изменений: изменения, связанные со стратегией как направлением развития и деятельности организации и с самой организацией как состоянием, в котором она находится;

уровни изменений, которые могут варьировать в диапазоне от концептуальных, или абстрактных, до конкретных, или материальных (осязаемых). Концептуальными изменяемыми категориями высшего уровня являются видение и культура организации, а наиболее конкретными – товары и работники организации;

методы изменений, которые используются в организации в широком спектре различной степени формализации. Например, стратегия может быть как результатом процесса формального планирования (стратегия как план), так и результатом творческого поиска руководителя, синтеза его знаний, опыта и интуиции (стратегия как перспектива).

Основная идея представленной выше концептуальной схемы заключается в том, что глубокие организационные изменения затрагивают «куб изменений» в целом – как стратегию, так и организацию, а также все составляющие их элементы, при этом используются самые разнообразные подходы и методы проведения изменений. Иными словами, чем более широкие и радикальные планируемые изменения, тем более масштабные и длительные преобразования должны быть осуществлены на всех этапах достижения поставленной цели. Так, изменение видения требует переосмысления позиций организации, пересмотра программ, обновления товарного ассортимента, а изменение структуры организации невозможно без трансформации систем коммуникаций и расстановки персонала.

Виды стратегических изменений

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной. Например, развитие сотрудничества между ОАО «Москвич» и западными автомобильными компаниями должно было привести к усилению конкурентной позиции московского автозавода на российском рынке легковых автомобилей, однако весьма умеренные организационные изменения не обеспечили достижения поставленной цели, и в настоящее время положение этой компании остается достаточно сложным без положительной динамики в долгосрочной перспективе.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.

I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Так, осуществляемая реструктуризация промышленных предприятий в России потребовала перепрофилирования многих из них. Например, в связи с резким сокращением платежеспособного спроса в сельском хозяйстве на Ростовском заводе «Красный Аксай», ранее выпускавшим культиваторы и сцепки, освоена сборка лицензионных автомобилей «Кондор»; подобная реструктуризация затронула практически все подразделения завода, потребовала существенных изменений в структуре и функциях организации, изменении стратегии маркетинга и технико-технологической подсистеме и др. – то есть представляла коренную реорганизацию предприятия.

II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Радикальные изменения провели многие нефтяные компании России: для повышения инвестиционной привлекательности нефтегазодобывающие компании осуществили объединение в виде вертикальной интеграции по всем технологическим переделам (от добычи нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов), а затем выделили вспомогательные и обслуживающие предприятия в самостоятельные ЗАО. Это потребовало, с одной стороны, создания собственных систем управления в новых организационных образованиях, а с другой – создания механизма контроля и взаимодействия за «самостоятельными» дочерними компаниями. При этом функциональные цели новых организаций остались прежними: как и до реструктуризации, они занимаются добычей, переработкой и реализацией нефти и нефтепродуктов, а также транспортным, энергетическим, социально-оздоровительным и др. видами обеспечения нефтегазодобычи.

III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.

К умеренным изменениям можно отнести создаваемую в ОАО «АвтоВАЗ» систему взаимодействия с поставщиками на основе развития компьютерных технологий: составляя систему гибких производственных планов с учетом динамики конъюнктуры, службы планирования и материально-технического снабжения автозавода выставляют в сети Интернет информацию о потребности в комплектующих на предстоящий плановый период. Поставщики, конкурируя между собой, предлагают свои условия поставки, среди которых автомобилестроители выбирают наиболее эффективные. Такое изменение системы снабжения позволяет существенно сократить расходы на заготовление материалов, снизить издержки на комплектующие при одновременном повышении их качества, улучшить общую организацию производства и тем самым усилить конкурентную позицию Волжского автозавода.