2. Распределение функций в инновационной программе.

Эффективная организация инновационных программ предполагает создание команды, в которую входят: менеджеры программы, конкретные специалисты, осуществлять программу помогают подразделения и отдельные специалисты фирмы, от которых зависит успех инноваций.

В учебнике Ю. П. Морозова «Инновационный менеджмент» представлена приблизительная структура командной программы и распределения функций между ее участниками.

Функции:

1. менеджер программы (линейный менеджер) – обеспечивает интеграцию и координацию действий;

2. группа контроля целей программы – специалисты, которые обеспечивают согласование целей программы со стратегическими целями фирмы;

3. группа технического контроля – отвечает за качество работ, за соответствие используемых технологий общепринятым стандартам и спецификациям контракта;

4. администратор и офисные программы – оказывают поддержку менеджеру программы по сбору, обработке информации и выполнению управленческих функций;

5. рядовые исполнители программы.

В зависимости от типа программы различаются должности основных участников команды. Если программа крупная, то должно быть несколько инженеров-специалистов – это: инженер, отвечающий за спецификацию продукта; специалист-технолог; специалист, отвечающий за установление и опытное производство продукта.

Роль администратора программы: отвечает за делопроизводство, консультирование участников программы и тех, кто с ними взаимодействует, отвечает за вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Ему могут быть подчинены офисные программы, где сосредоточена вся инновационная информация.

Может быть еще два участника, кроме выше названных. Это:

- контролер программы, который осуществляет сбор, обработку и учет информации о выполнении работ и расходовании средств;

- руководитель службы поддержки – отвечает за информационное обеспечение и формирование общественного мнения.

3. Выбор организационной формы.

Инновационная программа является составной частью деятельности крупных организационных структур и эту программу, ее структуру определяют, прежде всего, цели, содержание работ и структура фирмы.

1. В организационной структуре инновационной программы обычно выделяют 3 уровня:

1. концептуальный уровень, на котором определяют основные принципы взаимодействия участников инноваций и устанавливают формы и каналы коммуникаций между подразделениями фирмы;

2. стратегический уровень – предполагает распределение ответственности исполнителей на каждом этапе программы;

3. исполнительный уровень – определение конкретных исполнителей и распределение между ними необходимого количества ресурсов.

В зависимости от данных уровней распределяют обязанности руководителей на:

1. уровне планирования инноваций основную роль играют высшие менеджеры программы. Их основная задача – определить необходимые ресурсы и возможности инвестирования программ;

2. уровне основную роль играют менеджеры среднего звена фирмы;

3. уровне основное внимание уделяют взаимодействию среднего и низшего уровней менеджмента.

2. Выбор организационной формы управления программой – при выборе соответствующей формы следует решить два вопроса:

- должны ли работы в рамках инновационной программы изолироваться или, наоборот, интегрироваться с основной деятельностью фирмы;

- нужно ли организационную структуру программы отделить от структуры фирмы.

Обычно на уровне планирования инноваций выделяют три основных подхода к организации программами:

1. Функциональная структура;

2. Программная структура;

3. Матричная структура.

1. Структура предполагает использование существующей структуры фирмы. В этом случае основная работа по инновационным программам распределяется между подразделениями фирмы и каждый руководитель несет персональную ответственность за свою работу. А менеджер программы просто координирует работу.

Данный подход имеет существенный минус: руководители функциональных подразделений, как правило, не заинтересованы в выполнении этой программы Þ часто задерживают исполнение своей части работы. Þ в реальной практике линейно-функциональной структуры фирмы переходят адаптивные структуры. Самая простая из них – дивизиональная структура (самостоятельное подразделение фирмы, которое прежде всего имеет право самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами). Обычно выделяют три типа дивизиональных структур: продуктовая, технологическая, региональная (территориальная).

Использование дивизиональной структуры позволяет лучше решать проблему инноваций, но гораздо эффективнее программная структура (независимое подразделение, созданное под конкретную программу, где собраны конкретные специалисты).

2. Программная структура, как и функциональная не является гибкой Þ часто прибегают к комбинации функциональных и программных подходов. В этом случае работники функциональных подразделений фирмы временно подчиняются менеджеру инновационной программы.

Наиболее эффективна, которая предполагает, что в инновационной программе принимают участие практически все подразделения фирмы. Выделяют три типа матричной структуры:

- слабая матрица – менеджер программы (проектный руководитель) имеет ограниченную власть над ресурсами, поэтому между распределением полномочий и обязанностей по видам инновационных работ нет сбалансированности;

- сбалансированная матрица – менеджер программы и функциональные менеджеры разделяют ответственность за выполнение инноваций: линейный менеджер отвечает за временные и стоимостные параметры; функциональный менеджер – за содержание и качество работ;

- жесткая матрица - менеджер программы осуществляет контроль за ресурсами и несет полную персональную ответственность за результат.

С точки зрения контроля наиболее эффективна жесткая матрица. Если ее используют, то перед менеджером программы встает проблема размещения персонала инновационной программы:

- может быть создана изолированная команда, работники занимаютмя только инновациями;

- работники инновационной программы продолжают работать на своих местах.

Вывод: все три перечисленных подхода к выбору форм организации программы являются эффективными для определенной ситуации. Так, функциональная структура эффективна для структурированных программ, т.к. в них четко определены цели, этапы, ресурсы и технологии выполнения работ (простые проекты). Программная и матричная структуры (особенно жесткая) применяют для сложных проектов, где существует высшая степень неопределенности, высокий риск.

Программная структура считается эффективной тогда, когда в фирме работают высококвалифицированные специалисты и можно легко перераспределять полномочия сотрудников и организовать взаимодействие между исполнителями.