III. Конкретные формы стратегического управления инновациями.

Формы традиционные. Можно сравнить США и Японию.

В Японии приоритетом пользуются проектные группы временные и постоянные. Японские фирмы завоевывают рынок путем разработки принципиально новых товаров. Причем эти товары они разрабатывают на основе технологий своей фирмы. Японцы используют комплексный подход и инновационная служба разработки необходимого товара охватывает всю сферу деятельности компании.

Проектная инновационная служба охватывает обычно всю сферу деятельности компании. Как и в большинстве стран мира в Японских и в Американских компаниях реализуются всего лишь 6-10% идей. В японской фирме новации выдвигают высший уровень фирмы и непосредственно исполнители. Стратегические формулы успеха в японских фирмах:

• открытость и поддержка высшего руководства;

• гибкая организационная структура;

• объемный маркетинг;

• наличие сильного лидера – организатора;

• коллективизм и работоспособность персонала.

В США большая часть фирм также использует проектные группы, но временные. При это, экономические затраты на разработку необходимого товара распределяются так:

• на фундамент исследования (науку) – до 6%;

• на подготовку оборудования, персонала и строительство необходимых сооружений – до 60%;

• на организацию сбыта – до 25%.

Отличительная черта американских фирм – они разрабатывают инновации чаще на основе чужих технологий и за счет привлечения умов из других стран; многие фирмы США на первое место выдвигают производственные и финансовые проблемы (инфраструктура превыше всего, а под разрешения НИОКР выполняют второстепенную роль. Причем основное внимание эти подразделения уделяли не реальным инновациям, а модификации труда.

Итог: США сильно отстает от Японии.

Формы инновации

1. простейшая форма развития инновационных специализированных подразделений, т. е. Советы рабочей группы по разработке технической политики. Их задача – вносить конкретные предложения по развитию инноваций. В состав этих служб входят: менеджеры производственных отделов; НИОКР; маркетинг; представители центральных служб.

2. центр службы развития необходимых товаров. Их задача – разрабатывают единую техническую политику; согласовывают действия подразделений; привлекают к планированию инноваций ведущие и научные подразделения фирм.

3. Отделения необходимых продуктов – самостоятельное подразделение. Оно координирует деятельность в рамках всей фирмы, направляет техническую политику, согласовывает цели подразделений, рассматривает проекты создания необходимых продуктов, помогает разрабатывать необходимые продукты.

4. Проектно-целевые группы – самостоятельное подразделение, которое проводит научные исследования, разработку и содействует производству необходимых продуктов. Такая группа осуществляет инновационный процесс в комплексе: от идеи до серийного производства. В структуре фирмы занимает средний уровень, а подчиняется вашему руководству. Создается на временной или постоянной основе, а менеджером такой проектной группы очень часто становится изобретатель, который полностью отвечает за воплощение своей идеи.

5. венчурные подразделение – организовывается в крупных компаниях на основе создания фондов рискового капитала с целью привлечения средств инвесторов и финансирования инновационной деятельности.

6. Центр развития (необходимая форма) – когда создают самостоятельное хозяйственное подразделение, не связанное с основной сферой деятельности фирм. Изначально эти центры получают льготные условия в области финансового стимулирования и технической оснащенности. Их задача – развивать инновации и самостоятельно воплощать в реальный продукт.