II Содержание и формы стратегического управления инновациями.

Стратегическое управление находится в ведении высшего менеджмента, носит прагматический характер, так как на первом плане находятся реальные и потенциальные возможности фирмы.

Стратегические цели формируют в виде деклараций о намерениях, т.е. вырабатывают предприятию промышленную концепцию фирмы, базовую и функциональную стратегию, разрабатывают формальную основу.

В настоящее время нет единой инновационной модели стратегического управления. За основу берут сводный анализ. Этапы стратегии традиционные:

• философия предприятия (ориентиры отношений с внешней средой, способов управления и организационных структур);

• определение политики – взаимодействие с властью и партнерами по бизнесу;

• выбор миссии предприятия, постановка целей;

• разработка стратегических планов.

Благодаря SWOT разрабатывают стратегии предприятия. Выделяют четыре этапа:

1. анализ внешней среды (проводят диагностику отношений с внешней средой по четырем направлениям):

   1. профиль отрасли (анализируют особенности рынка однотипных продуктов, жизненный цикл отрасли, масштаб конкретных цен, легкость и сложность работы в отрасли, технологичность, оснащенность оборудования);

   2. анализ движения сил развития отрасли (уровень и возможности инвестирования тенденции общего и экономического развития страны, уровень государственного регулирования, демографические и экологические изменения);

   3. оценивают конкуренцию в отрасли (анализируют ценовую политику, уровень качества, сервиса, политики рекламы и отношения к клиентам, анализируют транснациональные издержки);

   4. оценивают перспективы развития отрасли, т.е. возможность дальнейшего развития или спада, усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса, производительность труда, рентабельности.

2. Анализ внутренней среды. При разработки инновационной стратегии анализ проводят в широком плане, нет детализации. Анализируют возможности фирмы в таких областях, как финансы, возможность инвестирования, оснащенность передовыми технологиями и оборудованием, организационное оснащение, квалификация персонала, взаимоотношение с местной властью.

3. Определение стратегических инновационных альтернатив. Создают две-три независимые группы, любая из которых предлагает свой вариант стратегического управления. Стратегии разрабатываются на основе выбора альтернативы. Компоненты этого подхода: параметры решения, альтернативные решения, целевая установка.

Параметры решения – общие характеристики состояния системы – экзогенные и эндогенные, которые необходимо учитывать.

Экзогенные – показатели, обусловленные из вне. Они характеризуют относительно неизмененные параметры фирмы с точки зрения окружающей среды (права, технические знания, потребности клиентов).

Эндогенные – показатели, обуславливающие изнутри относительно неизмененные параметры, характеризующие само предприятие (предприятие мощности, квалификация персонала).

Альтернативные решения – возможности продолжения политики предприятия, из которых необходимо сделать выбор. При появлении новых конкурентов на рынке возможны варианты: снижение цены, расширение ассортимента, увеличение расходов на рекламу.

Альтернативные варианты могут быть ограничены параметрами решений.

Целевая установка – формализованное определение какую из альтернатив выбирает фирма.

Когда, учитывая эти три компонента независимые группы предлагают свои проекты стратегий, на совещании высшего руководства фирмы происходит защита, сравнение этих проектов и из них выбирают конкретный основной вариант и запасной.

4. Формализация выбранной стратегии.

Основные стратегии инновационного развития.

Стратегии инновационного развития делятся на несколько групп в зависимости от их цели, направленности и величины предприятия.

1 группа – корпоративные стратегии – стратегии для очень крупных компаний. Существует четыре типа. Предложил их Уильям Клюк:

1. стратегия роста – применяют, когда фирма желает расширить объемы продаж, ассортимент продукции, улучшить производственные мощности и получить очень высокий процент прибыли. В этом случае возможны следующие варианты действий:

• внутренний рост (изменения структуры фирмы, квалификации персонала и технологий);

• слияние фирм-конкурентов или приобретение новых продуктов;

• развитие продукта с использованием достижений науки (чтобы эта стратегия принесла успех, необходимо задействовать все текущие активы предприятия).

1. стратегия стабильности – применяется в том, чтобы увеличить свои позиции на рынке и спрос. В этом случае особое внимание уделяют улучшению имиджа фирмы и ее надежности и привлекают инвестиции серьезных фирм, банков компании из кризиса. В этом случае:

• продажа части фирм или продуктов, реконструкция и реорганизация;

• переориентирование производства на другую деятельность;

• поиск ресурсосберегающих технологий.

3. комбинированная стратегия – применяется в крупных компаниях, когда конкретная фирма или подразделение используют любую стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Это прогрессивная технология, но если ее применять длительное время (лет 5-7), тогда головная компания утрачивает возможность эффективно координировать действия своих предприятий.

2 группа – для крупного и среднего бизнеса – стратегии диверсификации.

Диверсификация – это углубление, расширение производства, т.е. переход на необходимые виды деятельности. Она бывает двух видов:

• диверсификация, связанная концентрически, т.е. переход на необходимые виды деятельности при сохранении старых, причем старая и необходимая деятельность связаны между собой;

• несвязанная конгломеративная диверсификация – переход на виды деятельности, отличные от уже имеющихся.

3 группа – стратегии интеграции.

1. стратегия горизонтальной интеграции – приобретение компаний-конкурентов со сходными технологиями деятельности;

2. вертикальная интеграция – наступательная интеграция – установление контроля фирмы над технологией, производственной цепочкой, начиная от выпуска товара и до продажи его клиентам. Т.е. это контроль над посредниками. Установление контроля фирмы над партнерами. Эта стратегия снижает риск и делает ситуацию стабильной. Фирма может проводить свою политику. Но применять в течение большого количества времени такую стратегию не рекомендуют, так как при отсутствии конкуренции между поставщиками компонентов их качество начинает снижаться, как правило фирмы сначала захватывают фирмы, но через 6-7 лет их отпускают.

4 группа – стратегия развития товара – стратегия, направленная на усовершенствование одного и того же товара. Фирма играет на психологии потребителей. С одной стороны человек видит необходимость, а с другой стороны, он испытывает тягу к традиционному.

5 группа – классические стратегии Майкла Портера. Существует три основных:

1. стратегия сокращения издержек;

2. стратегия дифферсификации. Дифферсификация – выделение подразделение товара на различные группы по цене, качеству, дизайну.

3. Ценовая стратегия – специализация на ограниченных товарах или услугах и постоянное повышение их качества.