4 Этап стабилизации (зрелости)

На этой стадии организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость своей продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер.

Если для первого этапа были характерны вдохновение и сверхнормативное творчество, а для второй и третьей – азарт борьбы, то для четвертой стадии характерно стабильное следование сложившимся внутренним нормам. Как правило, зрелые организации отличаются крупными масштабами и вертикальной механистической структурой. У нее есть бюджет, системы управления и контроля, правила, штат инженеров, бухгалтеров, финансистов, узкая специализация. Принятие решений строго централизовано.

В результате конкуренции организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию. Руководители работают над путями удержания рынков и поиска новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, в том числе особо ценных специальностей. Нередко увеличивается число конфликтов в организации.

5 Этап старения

Имея компетентное, но «почивающее на лаврах» руководство, организация действует практически сама по себе. Это часто приводит к нежелательному состоянию всеобщего благодушия, несмотря на то, что (при приемлемом уровне доходов) темпы роста замедляются. Эффективность деятельности организации становится ниже границ рентабельности, происходит потеря места на рынке. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей. Вместе с тем слабости слишком очевидны, хотя появившиеся симптомы нередко руководством игнорируются.

6 Этап кризиса (упадка)

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за выживание.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Обновление (перестройка) бизнеса

Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Для того, чтобы противостоять жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы «стены», децентрализировать процесс принятия решений, создать команды и т.п. в качестве средства реализации многие компании выбирают реинжиниринг, уменьшение размеров компании, продажи части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической, снижение количества иерархических уровней или сокращения бизнес единиц.

Необходимо заняться поиском нового, привлекательного для потребителя товара, найти новое место на рынке.

В развитии организации кризисы неизбежны. Даже самые консервативные западные компании переживают кризисы не реже, чем раз в 50-60 лет.