Наявність бізнес плану дозволить:

а) вивчити проблеми, перешкоди, які виникатимуть у майбутньому;

б) розпізнати і правильно оцінити основні ризики: внутрішній-контрольований фірмою (штат персоналу, ціна, реклама), і зовнішній-малоконтрольований (стан діючого законодавства, тенденції на ринку, конкуренцію).

в) аналіз а, б дасть можливість краще підготовитися до використання потенційних можливостей.

Отже, бізнес-план це документ в якому подані аналіз та оцінка діючої або запропонованої до реалізації програми заходів фірми які забезпечують її ефективність та стратегічну перспективу.

Розробку бізнес-плану здійснюють різні спеціалісти: фінансисти, економісти, маркетологи, технологи. До розробки бізнес плану можуть залучатися консультанти та експерти, спеціалізовані фірми та агенства. Очолює розробку бізнес-плану вище керівництво фірми. На невеликих підприємствах бізнес-план може співпадати з планом підприємтсва, а на великих можуть складатися декілька бізнес-планів.

Типи оперативного План маркетингу є складовою частиною плану планування підприємства. Для реалізації провідних сфер маркетин-

гової діяльності існує шість типів планів маркетингу:

1. планування товарного асортименту, полягає в підготовці планів по окремих товарах в яких відображені мета і прогнози;

2. планування маркетингу маркованих товарів, розробляється після того як розроблено план по всій товарній групі;

3. планування маркетингу нових товарів. Новий товар або товарна марка потребують детального аналізу і перевірки аж до виробництва дослідного зразка (прототипу);

4. планування сегменту ринку. Для кожного сегменту розробляється окремі плани які фірма працює на різних ринках;

5. планування ринку за географічними ознаками. Розробляється в регіональні, обласні, міські чи районні плани.

6. планування роботи з клієнтами.

Оперативне планування здійснюється на один поточний рік. Його розробка має певні особливості:

1. Він характеризує всі види діяльності (фінансову, виробничу, комерційну) в межах року;

2. При його розробці враховуються результати діяльності за минулий рік;

3. Такий план є складовою стратегії фірми;

4. Має комплексний характер, тобто починається з постановки завдання і закінчується оцінкою можливих ризиків.

3. Стратегічне планування

Передумови стратегічного Стратегічне планування трактується як процес планування безперервного моніторингу, стратегічної відповід-

ності глобальних цілей, ресурсів фірми, динаміки ринкових відносин.

Відмінності стратегічного планування від оперативного, полягають у наступному:

1. Вони описуюють не поточну, а стратегічну перспективу;

2. У стратегічному плані відсутня жорстка регламентація використання ресурсів, виконавців і термінів.

У розробці стратегічних планів беруть участь різноманітні підрозділи і структури. Їх інтереси можуть не співпадати. Результатом, є конфлікт за фінансові ресурси їх розподіл, використання. Найбільші суперечності виникають між юридичними, фінасовими і технологічними службами.

Зарубіжна практика засвідчує, що зміни у структурі здійснюються послідовно упродовжм тривалого періоду часу. Основна причина полягає в тому, що вищий менеджмент здійснює певні кроки в умовах постійних перемовин між учасниками внутріфірмових коаліцій.

З позицій задоволення споживчих потреб роль маркетингу у стратегічному плануванні зводиться до наступного:

- розробленні стратегії мають забезпечити потреби споживачів і їх підтримку фірми поза межами стратегічного горизонту прогнозування (наприклад чи підтримають споживачі у перспективі виробництво електромобілів);

- маркетингова діяльність фірми має бути спрямована на прагнення переваги над конкуруючими фірмами. У виборі оптимальної позиції фірми активну участь можуть взяти споживачі;

- відділ маркетингу повинен вести постійний діалог з іншими функціональними відділами стосовно багатьох питань зокрема технологічних.Успіх фірми буде залежати від уміння сформулювати маркетингову концепцію і переконати інших її прийняти.

Організація стратегічного Організовувати стратегічне планування планування корпорація визначає межі планування, місію

компанії, її політику, стратегію і завдання.

У найбільш загальному вигляді місія компанії трактується як її мета призначення, заява про те, чого вона хоче досягти і з допомогою яких цінностей і принципів збирається це зробити.

Правильно сформульована місія обов’язково має в собі щось унікальне, що вирізняє її в ринковому конкурентному середовищі. Місія має бути реалістичною, конкретною, особливою, стимулюючою. Місію компанії не можна розглядати як орієнтацію на прибуток. Прибуток це лише нагорода за виробництво корисних і потрібних товарів і послуг.

Місія фірми повинна відповідати інтересам власників, співробітників, споживачів, ділових партнерів, населення територіальних громад, суспільства у цілому.

Місце фірми має утверджуватися з урахуванням наступних факторів:

1. Історії фірми, її утворення, розвитку, напрямів діяльності, місцем на ринку;

2. Стану мікро та макросередовища;

3. Наявних ресурсів;

4. Особливостей організації;

5. Стилю поведінки персоналу.

Якщо місія фірми задає загальні орієнтири функціонування організації, то конкретний кінцевий стан відображений у її цілях. Цілі є вихідною точкою планування, організації і контролю. Довгострокові цілі реалізуються через стратегічне планування.

Процес стратегічного Процес стратегічного маркетингового планування планування проходить етапи: ситуаційного аналізу; визначення

цілей, формування маркетингової програми.

ПЕРШИЙ ЕТАП: ситуаційний аналіз (SWOT - аналіз). Абревіатура SWOT походить від перших літер англійських слів – strengths – сильні сторони; weaknesses – слабкі сторони; opportunities – можливості; threats – загроза.

До сильних сторін діяльності підприємства (S) відносять: сильні фінансові можливості, уміння вистояти в конкурентній боротьбі; можливості зниження витрат; ефективності комунікації; досвід розробки нових товарів.

Слабкими сторонами фірми (W) є: нечітка місія фірми та її цілі; сумнівний імідж на ринку; внутрішньовиробничі та кадрові проблеми; висока залежність від кон’юктури ринку.

Потенційні можливості ринку (О) – відкриття нових сегментів ринку; оперативне реагування на зміну попиту: послаблення конкурентів; посилення позиції фірми на ринку впливом певних осіб чи організацій.

До найважливіших потенційних загроз (T) належать: збільшення витрат у зв’язку із змінами кон’юктури ринку чи законодавства; зміна смаків та уподобань споживачів; вихід на ринок конкурентів з новими або дешевими товарами; несприятливі соціальні, політичні чи демографічні зміни.

ДРУГИЙ ЕТАП – визначення ринкових можливостей фірм на основі товарно-ринкових стратегій. Найбільш поширеною формою такого аналізу є використання сітки розвитку товару і ринку. (Рис.*)

Товари Ринки	Існуючі товари	Нові товари
Існуючі ринки	Більш глибоке проникнення на ринок	Розробка нового товару
Нові ринки	Розширення границь ринку	Диверсифікація

Більш глибоке проникнення на ринок здійснюється через розширення асортименту, збільшення торгових точок, удосконалення реклами, зниження цін, використання більш ефективної викоадки товарі на полицях та якості обслуговування.

Розширення границь ринку здійснюється шляхом проникнення на нові ринки, то детальний аналіз демографічних, економічних та географічних ринків.

Розробка нового товару передбачає постійне оновлення товарів їх модифікацію та пристосування до потреб споживачів.

Диверсифікацію ринку (диверсифікація від латинського - розпилення ризику) означає створення нових продуктів для нових ринків. Метою диверсифікації є зменшення ризиків.

ТРЕТІЙ ЕТАП – формування маркетингової програми (комплексу маркетингу). Складові комплексу маркетингу відображені на рис.*

Моделі стратегічного Стратегічне планування га рівні корпорації планування здійснюється через такі найбільш розповсюджені

моделі: модель Бостонської консультаційної групи (BCG), модель запропоновану компаніями Дженерал електрік (GE) та консалтинговою фірмою “Ман Кінсі і Ко” яка в загальному вигляді отримала назву “GE / Mc Kinsey” та модель “Shall / ДРМ” розробленою британсько-голандською хімічною компанією “Шелл”.

Модель BCG була розроблена в результаті аналізу 24 основних видів продуктів у семи галузях промисловості, і являє собою матрицю 2*2 ня якій відображені темпи зростання ринку та відносна частка ринку. Отже, модель BCG складається із чотирьох квадратів (Рис.*)

Рис.* Матриця частки ринку та його зростання

Темпи зростання Відносна ринку Частка ринку	Високі	Низькі
Висока	Зірки	Знаки питання
Низька	Дійні корови	Собаки

До “зірок” зазвичай відносять нові бізнес-сфери, що займають відносно велик участку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять надприбутки.

“Дійні корови” це “зірки” в минулому. У свій час вони захопили відносно велику частку ринку, але з часом їх зростання уповільнилося. Однак їх позиції на ринку стійкі, що дозволяє отримувати стабільні прибутки.

“Знаки питання” – частки фірми на ринку висока, Але темпи його зростання низькі. Для збереження частки на ринку потрібні значні інвестиційні ресурси. При їх наявності можна перетворитися у “зірок” або у “собаки”.

“Собаки”. Спостерігається низька частка на ринку, низькі темпи зростання ринку. Фірма почуває себе невпевнено у конкурентному середовищі. Необхідно додаткові фінансові ресурси, кваліфікований менеджмент, вузька спеціалізація, інвестиції зведені до мінімуму. Яким ці заходи не дають бажаний результат, необхідно відмовитись від такої діяльності.

Модель GE / Mc Kinsey являє собою матрицю із дев’яти квадратів і використовується для порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності корпорацій (рис.*). Особливістю цієї моделі стало те, що у ній вперше для порівняння видів бізнесу стали використовуватися не лише “ фізичні фактори” – обсяги продажі, прибуток, фондовіддача (вісь x), але й суб’єктивні характеристики бізнесу: частка на ринки, технології, лояльність кадрів, рівень конкуренції, які важко виразити кількісно (вісь у).

Рис.* Структура матриці GE / Mc Kinsey

100

“Переможець 1”	“Переможець 2”	“Сумнівний бізнес”
“Переможець 3”	“Середній бізнес”	“Програвший 1”
“Отримувач прибутку”	“Програвший 2”	“Програвший 3”

1

100 КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ 0

На відміну від матриці BCG в моделі GE / Mc Kinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. Вісь x та y умовно поділяється на три частини (ряди) – верхній, середній і нижній. Виокремлюються три області стратегічних позицій: 1. область переможців; 2. область переможених; 3. середня область. Їм відповідають 3 види позицій: прибуткові, середнього бізнесу і сумнівного бізнесу. Позиція “Переможець 1” характеризується найвищою привабливістю ринку. Фірма є лідером ринку, загроза полягає у посиленні конкурентів. Ліквідовано загрози у захисті через додаткові інвестиції.

Позиція “Переможця 2” характеризується високою привабливістю ринку і середнім рівнем переваг компанії. Така фірма не є лідером, але не відстає суттєво від нього. Стратегічне завдання полягає у виявленні найбільш сильних і слабких сторін і залученні необхідних інвестицій.

Позицію “Переможець 3” займають компанії з середнім рівнем ринкової привабливості, однак їх становлення на такому ринку достатнє сильне. Дії компанії полягають у виявленні найбільш вигідних ринкових сегментів.

Для “Переможець 1” характерна середня оцінка привабливості ринку і низький рівень конкурентних переваг. Дії фірми полягають у концентрації зусиль на тримання прибутку, утримання від здійснення інвестиції і поступовому виході із даного бізнесу. Три діагональні клітинки “Сумнівний бізнес”, “Середній бзнес”, “Отримувач прибутку” називають проміжними. Вони характеризуються невисокими конкурентними перевагами. Можливе вибіркове, локальне інвестування у найменш ризиковані заходи, орієнтація на короткострокові заходи отримання прибутку.

Використання матричних заходів є потужним інструментом стратегічного планування. Компанії опановують новими перспективними напрямами діяльності. Однак їх впровадження не позбавлене певних недоліків. Зокрема потребує багато часу, сил і грошей. Входження у нові малознайомі сфери бізнесу зазвичай є проблемним і збитковим. Тому сьогодні компанії прагнуть уникати зайвої диверсифікації, зосереджуючись на одному або декількох напрямах виробничої діяльності.

Проблеми розробки Вибір керівництвом найоптимальнішого зведеного

маркетингового плану маркетингового плану фірми є складним завданням,

та його якість так як його розробляють різні відділи, служби,

управління. Адміністратор зазвичай не є фахівцем у всіх сферах бізнесу (права, економіки, технології) і не завжди може його об’єктивно оцінити. Варто зауважити, що є світові приклади коли вищі топ-менеджери володіючи комплексом знань з різних сфер діяльності. Зокрема, у Японії на більшості фірм використовується практика коли висування на вищу посаду відбувається лише тоді, коли претендент пройшов по горизонталі стажування по всіх відділах.

Щоби полегшити своє завдання керівництво відслідковує щоби всі плани були складені по єдиному зразку. Важливо коли при цьому є єдине програмне забезпечення.

До найсуттєвіших проблем які виникають в процесі складання маркетингового плану є:

• надто великі затрати на розробку маркетингового плану. Сама думка про його можливу переробку і удосконалення визиває острах і він існує доти поки стає неактуальним;

• громіздськість планів. Їх багатотомність і надлишкова деталізація;

• багато маркетингових планів позначені грифом “таємно” чи “для службового користування” і ніколи не попадають в руки тих хто їх має реалізувати;

• суб’єктивність, що відображається у реалізації думки керівника, навіть якщо вона не є кваліфікованою.

Для того щоби забезпечити якість маркетингового плану відповідальний за його розробку має звернути увагу на наступні питання:

• Чи досконало проаналізовано існуючі переваги і ризики;

• Чи визначено сегменти цільового ринку і вибрано найоптимальніший з них;

• Які інструменти необхідно вибрати для реалізації плану;

• Яка ймовірність того що план приведе до реалізації мети;

• Які дії менеджера, коли маркетинговий бюджет виявиться меншим або більшим від запропонованого.