45.Стратегічне фінансове планування в системі контролінгу.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Класифікація фінансових цілей підприємства з погляду німецьких фінансистів наведена нижче

Немонетарні цілі:

• Підвищення кредитоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства,

• Вдосконалення системи фінансових відносин підприємства: з банками, постача¬льниками, споживачами, податковими органами тощо,

• Поліпшення репутації підприємства як надійного фінансового партнера,

• Дотримання правил фінансування підприємства

Монетарні:

 Орієнтовані на прибуток і рентабельність

• досягнення визначних темпів зростання прибутку;

• досягнення певного рівня реалізації;

• досягнення певного рівня рентабельності активів;

• досягнення певного рівня рентабельності власного капіталу,

• досягнення певного рівня чистого прибутку,

• досягнення певного рівня рентабельності продажу

 Орієнтовані на Cash-flow:

• досягнення певного рівня операційного Cash-flow,

• забезпечення необхідного в окремих періодах FCF,

• забезпечення певного співвідношення Cash-flow та власного капіталу,

• досягнення визначеного рівня чистої Cash-flow маржі,

• забезпечення певного рівня Cash-flow } приведеного до теперішньої вартості

 Орієнтовані на ліквідність

• дотримання критеріїв фінансової рівноваги;

• досягнення певного рівня робочого капіталу та показника покриття;

• забезпечення стабільної платоспроможності

• формування певного стабільного обсягу ліквідних резервів

 Орієнтовані на зростання вартості підприємства і корпоративних прав

• досягнення певного рівня балансової вартості активів підприємства;

• досягнення певного рівня власного капіталу,

• забезпечення визначеного обсягу прихованих резервів,

• забезпечення певного рівня ринкової вартості корпоративних прав;

• забезпечення певного рівня дивідендів

Як бачимо, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Share-holder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планування показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.

66.Describe issue management: core purpose, ways how to handle it and who is responsible for this.

Issues management is an anticipatory, strategic management process that helps organizations detect and respond appropriately to emerging trends or changes in the socio-political environment. These trends or changes may then crystallize into an “issue.

Organizations engage in issues management if decision-makers are actively looking for, anticipating, and responding to shifting stakeholder expectations and perceptions likely to have important consequences for the organization. Such responses may be operational and immediately visible, such as McDonald’s anticipatory move from plastic to paper packaging in 1990. Other common strategic responses are direct, behind-the-scenes negotiations with lawmakers and bureaucrats, and proactive campaigns using paid and earned media to influence how issues are framed.

In the context of corporate issues management, issues are controversial inconsistencies caused by gaps between the expectations of corporations and those of their publics. These gaps lead to a contestable point of difference, the resolution of which can have important consequences for an organization. While organizations, stakeholders and other constituencies may be concerned about the same issue, their perspectives are rarely the same. The role of the issues management process is to divine and determine the existence and likely impacts of these contestable points of difference. See the Issue Management Council’s clarification for more information on the subject.

So, who should practice issues management? To economists issues management is a natural fit for public relations and its various disciplines including public affairs, communications and government relations. Issue communication is an important strategic component of issues management, but good decisions about communication strategies and tactics are more likely to be made by practitioners who understand the full scope of issues management, have an extensive knowledge of the organization and its environment, and are skilled collaborators equipped to negotiate within and across organizational boundaries