9.2. Иерархия и виды инновационных стратегий

Выбор стратегии является залогом успеха как деятельности предприятия в целом, так и в инновационной сфере в частности.

Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности резуль­татов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что застав­ляет развивать такую специфическую функцию, как управление ин­новационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызы­ваемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов, а также более гиб­кая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Иначе говоря, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инноваци­онной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стра­тегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента отражается на состоянии всех других эле­ментов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления пото­ками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывают проти­воречие интересов и подходов к управлению у различных групп ру­ководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратеги­ческого, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала предприятия и рассматри­ваются как реакции на изменения внешней среды. Поэтому много­образие инновационных стратегий обусловливается составом ком­понентов внутренней среды предприятия.

В качестве инновацион­ных стратегий могут быть: получение результатов инновационной деятельности предприятия в виде новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, марке­тинге и управлении; переход на новые организационные структуры; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использова­нию традиционных ресурсов.

Таким образом, с точки зрения внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на не­сколько крупных групп:

• продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

• функциональные (научно-технические, производственные, мар­кетинговые, сервисные);

• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и матери­ально-технические);

• организационно-управленческие (технологии, структуры, мето­ды, системы управления). Это специальные инновационные страте­гии.

Относительно взаимодействия с внешней средой выделяют следующие типы инновационной стратегии:

Традиционная – предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская – предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использова­ние таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуа­ции, высокий уровень технико-технологического развития и адапта­ционные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная – предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Зависимая – наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Эта стратегия требует больших затрат на НИОКР, больших финансовых ресурсов, высококвалифицированных менеджеров. При успешной ее реализации она позволяет получить конкурентные преимущества, но вместе с тем она более рискованная.

Отличительной чертой наступательной стратегии является ориентация на достижение долгосрочных целей, жертвуя порой краткосрочными интересами. Она базируется на серии непрерывных, последовательных инноваций, в то время как для оборонительной и имитационной стратегии инновации носят разовый, вынужденный характер.

Наступательная стратегия подразделяется на:

• активно-наступательную – быть первым;

• умеренно-наступательную – это позиция второго самого лучшего производителя. Ее цель обезопасит себя от риска, которому подвергаются первые.

Направления выбора инновационной стратегии организацией зависит, от технологи­ческой рыночной позиции, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемы­ми в условиях рыночных отношений являются наступательная, за­щитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5-10-15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на ры­ночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следова­тельно, предприятие должно основывать свое будущее на долго­срочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями разви­тия предприятия и его состязательными преимуществами.

Форми­рование наступательной стратегии – нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешне­го рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого разме­щения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

Направления выбора инновационной стратегии организацией зависит, от технологи­ческой рыночной позиции, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д.

С учетом данных фактором выбор инновационной стратегии можно представит в виде двумерной матрицы (прил. 4).

Выбирая вариант стратегии инновационной политики, руководство организации должно учитывать такие важнейшие факторы как:

• разработка новых стратегий базируется на опыте прошлых стратегий и на результате применения текущих;

• при принятии решения необходимо учитывать уровень риска;

• хорошие идеи часто терпят неудачу потому, что были предложе­ны в неподходящий момент (фактор времени);

• владельцы часто оказывают силовое давление на стратегический план, разработанный инновационными менеджерами.