6.2. Методы организации инновационного процесса
Под инновационным процессом, как отмечалось ранее, подразумевается создание нового изделия от формирования его идеи до освоения промышленного производства, выпуска в продажу и достижения коммерческого эффекта.
Практика показала, что инновационный процесс может быть организован в соответствии с одним из трех основных методов (рис. 19).
При последовательной организации работ инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях предприятия. После завершения работы в очередном подразделении предусматривается принятие одного из двух решений: продолжать или остановить осуществление проекта создания нового изделия. При такой организации начало работы в следующем подразделении прямо связывается, с одной стороны, с завершением работы в предыдущем подразделении, а с другой стороны – с принятием руководством фирмы положительного решения.
Последовательная организация работ обладает двумя весомыми достоинствами. Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничивается, так как на каждом его этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства предприятия. Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, которые на каждом отдельном этапе относятся к однородному виду деятельности и проводятся в соответствующем подразделении, а не ведутся одновременно различными специалистами.
Недостаток последовательной организации состоит в том, что она не позволяет быстро создавать новое изделие. Общая продолжительность инновационного процесса равна сумме продолжительности работ во всех участвующих подразделениях, которая увеличивается на время, необходимое руководству предприятия для последовательного принятия нескольких решений.
Кроме того, в связи с участием в инновационном процессе нескольких подразделений предприятия перед началом работ в каждом из них возникает необходимость в оценке изделия и его характеристике. Успех или неудача инновационного процесса в значительной мере зависит от качества и эффективности связей между участвующими подразделениями, тогда как последовательная организация, при которой каждое из этих подразделений несет ответственность за свой участок работ, затрудняет установление таких отношений.
При параллельной организации работ инновационного процесса начало работы в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы, осуществляемого в другом подразделении, а допускает проведение обоих этапов работ одновременно. При этом предусматривается оценка каждого этапа работы по его окончании и принятие в соответствие с этой оценкой решения. По сравнению с последовательной параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается уже после начала следующего вида работы. В случае отрицательного решения предприятие несет убытки не только за расходы на предшествующих этапах, но и за расходы, которые имели место на уже начатом очередном этапе. За исключением этих двух различий параллельная организация по своим характеристикам идентична последовательной.
В современных экономических условиях недостатки последовательной и параллельной организации иногда превышают их достоинства. Предприятие не получит никакой выгоды от разработки и освоения нового изделия, если это изделие поступит на рынок после изделий ее конкурентов. Такие методы организации не обеспечивают синхронизации различных видов работ и сотрудничества между работниками подразделений, участвующих в инновационном процессе. А эти два фактора совершенно необходимы, если предприятие ставит себе в качестве задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачественных изделий.
Интегральная организация работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанных с созданием нового изделия. Для этого формируется смешанная бригада, в которую включают всех необходимых специалистов. Такая организация инновационного процесса позволяет практически одновременно решать все вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Инновационный процесс перестает быть последовательностью видов работ, выполняемых в разных подразделениях предприятия, и превращается в комплексный процесс с единым руководством.
Преимуществ у интегральной организации множество:
1) сокращение продолжительности инновационного процесса, объединение с самого начала в едином подразделении всех функций (от формулирования идеи нового изделия до снабжения производства комплектующими деталями и узлами; организации послепродажного обслуживания);
2) оперативное реагирование на изменения, происходящие внутри предприятия и за его пределами;
3) активное сотрудничество между всеми участниками инновационного процесса.
Интегральная организация работ позволяет создать в рамках предприятия творческую атмосферу, обеспечивающую постоянный поток новых идей, что значительно повышает шансы успешной разработки и выпуска действительно необходимых потребителю изделий, повышает оперативность организации производства при обеспечении высокого качества изделий и высокого уровня организации послепродажного обслуживания.
Внедрение интегральной организации работ предполагает формирование подразделения, занимающегося созданием нового изделия, разработки процедур контроля за ходом инновационного процесса, новое определение ролей и функций участников этого процесса. Опыт деятельности смешанных бригад показывает, что организовать эффективное сотрудничество весьма сложно: как правило, необходимо учитывать многие психологические моменты и сглаживать противоречия между различными специалистами. В состав смешанных бригад включается семь основных категорий участников (рис. 20).
Спонсоры, руководители (как входящие в состав бригады, так и вышестоящие) и административный персонал - важные участники инновационного процесса, но они играют вспомогательную управленческую роль. Собственно создание нового изделия осуществляется, в основном, силами трех категорий участников: исследователями, разработчиками и экспертами-консультантами.
Исследователи участвуют на начальном этапе инновационного процесса. Они могут выступать инициаторами создания нового изделия, но чаще всего проводят исследования по заданиям генеральной дирекции или руководства одного из отделений предприятия. Они должны стремиться определить новые подходы к созданию новых изделий или использовать уже имеющиеся или только разрабатываемые технологии.
|
Рис. 20. Состав комплексной бригады при интегральной организации инновационного процесса
В своей работе исследователи весьма свободны, тогда как другие участники инновационного процесса обязаны учитывать множество ограничений, в частности, по затратам, срокам и качеству. Поэтому нередко не все результаты исследований используются в разрабатываемом изделии, что вызывает непонимание или даже недовольство исследователей. В связи с такими различиями в подходах очень важно ограничить участие исследователей в инновационном процессе только начальными этапами. На практике это может оказаться довольно сложной задачей, поэтому для организации эффективного и бесконфликтного сотрудничества исследователей и разработчиков необходимо с самого начала четко определить их роли и функции.
Разработчики играют в инновационном процессе самую важную роль. Именно они превращают технические идеи в товар. Но для успешного выполнения своей задачи им необходимо наладить сотрудничество с исследователями и экспертами-консультантами.
Взаимоотношения исследователей и разработчиков часто несут отпечаток непонимания и недоверия. Исследователи испытывают некоторое разочарование из-за того, что их идеи материализуют разработчики, а разработчики в известной мере завидуют свободе и творческому характеру работы исследователей. Все это вызывает задержки в ходе инновационного процесса. Предприятие должно принимать меры для сглаживания противоречий между исследователями и разработчиками.
Необходимо привлекать разработчиков к участию в исследованиях: это общение облегчит исследователям понимание требований производства, которые обязаны учитывать разработчики.
Среди исследователей полезно иметь людей, пользующихся авторитетом среди разработчиков, лучше всего из числа бывших разработчиков. В практической жизни имеются случаи перехода исследователей в разработчики, а обратное движение практически отсутствует, и предприятия должны способствовать его возникновению.
Один из ключевых факторов успеха инновационного процесса основывается на эффективном управлении общением и обменом информацией между исследователями и разработчиками, такие же подходы требуются и для обеспечения общения между разработчиками и экспертами-консультантами.
Эксперты-консультанты являются штатными специалистами предприятия по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они временно прикомандировываются к смешанной бригаде из своих подразделений и работают совместно с другими участниками инновационного процесса.
Их участие может носить различный характер, но оно необходимо. Без экспертов-консультантов исследователи и разработчики рискуют оказаться в состоянии решать лишь сугубо технические проблемы создания изделия без учета требований производства, потребителей и послепродажного обслуживания, то есть без соблюдения условий, необходимых для успешной реализации продукции на рынке. Привлечение экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.
Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством предприятия и смешанной бригадой. Последовательно содействуя проведению в жизнь интегрального метода организации инновационного процесса, он облегчает вовлечение в этот процесс руководителей, участвующих в процессе подразделений, и защищает проект от неопределенных нападок силой своего авторитета. В частности, его деятельность направлена на обеспечение соответствия проекта общей политике предприятия. Спонсор призван обеспечить членам смешанной бригады поддержку при возникновении конфликтов. Такая поддержка может способствовать принятию важного решения и обеспечить устойчивость интегральной организации инновационного процесса.
Обязанности спонсора, как правило, выполняет сотрудник предприятия, но спонсором может быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности которого позволяют ему защищать смешанную бригаду от нападок со стороны других служб предприятия.
Спонсор непосредственно инновационным процессом не руководит (эта функция касается входящих в состав бригад руководителей), а обеспечивает лишь консультацию и поддержку, но эта поддержка может стать решающей.
Руководители, входящие в состав смешанной бригады, осуществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они назначаются вышестоящими руководителями из числа работников, обладающих необходимыми техническими знаниями и организаторскими способностями. Входящие в состав смешанной бригады руководители несут ответственность за организацию ее работы, определение задач и осуществляют контроль за выполнением проекта. Они следят за ходом создания нового изделия и учитывают успехи предприятий -конкурентов, анализируют потенциальные нужды потребителей и последние достижения науки и техники, чтобы иметь возможность своевременно вносить предложения об изменениях, необходимых для успешного завершения проекта. Они обеспечивают общение членов смешанной бригады с другими подразделениями предприятия, внешними организациями, а также содействуют привлечению потенциальных потребителей к участию в исследованиях и разработках новых изделий.
Продолжительность принятия решений в рамках смешанной бригады прямо пропорциональна количеству включаемых в бригаду руководителей, излишнее их количество может вызвать паралич смешанной бригады.
Рассмотрим функции высшего руководства и административного персонала предприятия при интегральной организации работ.
Высшие руководители ведают, главным образом, вопросами стратегического управления: распределением ресурсов, формулированием целей фирмы, постановкой задач перед подразделениями и т.д.
Особое внимание они должны уделять взаимодействию между смешанной бригадой и другими подразделениями предприятия. Им надлежит обеспечить соответствие целей создания нового изделия поставленным ранее задачам и действующим на предприятии нормам и требованиям, предъявленным к качеству, документации и т.д. Именно этот уровень руководителей может компетентно судить о значении создаваемого изделия для предприятия в целом. Для этого они имеют возможность сопоставления создаваемого изделия с разрабатываемыми или с уже выпускаемыми изделиями как самого предприятия, так и выпускаемыми изделиями предприятий-конкурентов.
Специалисты считают, что активное участие в работе смешанной бригады чрезмерного количества вышестоящих руководителей дестабилизирует обстановку на предприятии и порождает риск возникновения конфликтов между смешанной бригадой и другими подразделениями предприятия.
Вовлечение большого количества вышестоящих руководителей в деятельность смешанной бригады нейтрализует достоинства интегральной организации инновационного процесса. В то же время их деятельность очень важна.
Административный персонал выполняет некоторые контрольные и административные функции, необходимые для управления инновационным процессом. Непосредственно на успех или неудачу инновационного процесса административный персонал не влияет, но его деятельность сказывается (и нередко отрицательно) на атмосфере, в которой этот процесс протекает. Трудности, с которыми крупные предприятия сталкиваются при реализации своих новых проектов, возникают из-за того, что существующие системы планирования и управления не учитывают непредвиденные аспекты инновационного процесса.
Присутствие административного персонала неизбежно: ни одна фирма не согласится выделить средства на создание нового изделия без права контроля за ходом работ. Полезно изолировать исследователей и разработчиков от административного персонала и от всех остальных подразделений фирмы. Но для этого все «административные дела» должны взять на себя руководители, входящие в состав смешанной бригады.
Определим место смешанных бригад при интегральной организации работ в структуре предприятия. Для быстрого создания высококачественных изделий предприятие обычно создает несколько смешанных бригад. В этом случае возможны три организационных решения, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:
включение смешанных бригад в существующую структуру предприятия;
создание отделения новых изделий;
создание нескольких отделов новых изделий.
Длительность смешанной бригады в рамках существующей структуры характеризуется определенной гибкостью и не требует серьезной реорганизации, но такое решение не соответствует установлению между участвующими в проекте отношений сотрудничества, необходимых для эффективно действующей интегральной организации инновационного процесса.
Создание единого отделения, занимающегося разработкой новых изделий для всей фирмы, способствует возникновению синергического эффекта между группами разработчиков, усиливая их потенциал, и облегчает внедрение новых форм управления инновационным процессом.
Однако часто даже при низкой диверсификации производства на предприятии синергический эффект скоро перестает действовать. Кроме того, отношения отделения новых изделий с остальными подразделениями предприятия, как правило, приобретают конфликтный характер. Это объясняется наличием на предприятии двух категорий сотрудников (одни из них ориентированы на внедрение новшеств, а другие – на текущее управление деятельностью предприятия).
Опыт показывает, что отделения новых изделий не существуют долго: большинство из них ликвидируются или превращаются в обычные отделения.
При реализации инновационного процесса необходимо оценить его масштабы. Смешанная бригада в рамках традиционной структуры слишком мала, чтобы обеспечить благожелательную атмосферу и противостоять инерции остальных подразделений предприятия. Специализированное на новых изделиях отделение должно иметь размеры, достаточные для реализации собственной стратегии, которая обычно рано или поздно вступает в противоречие со стратегией остальной части предприятия.
Отделы новых изделий имеют интегральную организацию инновационного процесса.
В настоящее время техника все сильнее преобразует мир, являясь по существу одной из тех движущих сил, которые творят единую глобальную экономику. Связь и компьютеры изменяют бизнес в таких масштабах, каких не наблюдалось со времен промышленной революции, а возможно и гораздо сильнее.
Эти изменения радикальны и происходят со значительной быстротой. Спрос, который они порождают, требует исследователей и разработчиков новой формации: специалистов мирового класса.
Новаторство, когда-то являвшееся случайной составляющей процесса разработки нового изделия, в настоящее время стало необходимым компонентом успеха. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени разработки, так и жизненного цикла продукции.
Поэтому, чтобы создать удачные изделия для удовлетворения завтрашних потребностей, разработчики должны развивать искусство по созданию нововведений, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Предприятия, не способные использовать наилучшие технико-технологические решения, в своих изделиях, а также в практике своего бизнеса, будут обойдены конкурентами, овладевшими этим мастерством.
Разработчики новых изделий, которым удастся добиться успеха в условиях завтрашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Им необходимо принимать участие в выявлении всего того, что отсутствует на рынке, и быть способными в короткий срок разработать и приступить к производству требуемых рынком изделий. Одной компетенции в технических вопросах недостаточно. Однако трудности создания нового изделия и неопределенность возможностей на глобальной арене мирового рынка в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят, по меньшей мере, к одному выводу: существенную роль приобретает бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не будет в состоянии решить, что можно считать удачным изделием, когда его следует выпускать и как проектировать. Оказаться на гребне волны успеха в современных условиях может лишь новаторская бригада, каждый член которой, включая и разработчиков мирового класса, знаком с основами смежных дисциплин.
Комплектование таких бригад из сотрудников одного предприятия (отделения или фирмы в целом) является практически неразрешимой задачей. Проблемы, периодически возникающие перед фирмами, носят различный характер, а потому требуют каждый раз иного состава специалистов для их решения. В то же время специалистов высокого (а тем более мирового) класса в любой отрасли деятельности не так уж много. А потому даже очень крупные инновативные фирмы вынуждены прибегать при комплектовании новаторских бригад к услугам специалистов из других фирм.