1.1.5 Практическая ценность теорий лидерства

Напрашивается вопрос: какова практическая ценность всех описанных теорий лидерства для работы группы или организации? Как можно заметить, все эти теории оперируют двумя основными категориями – задача и человеческий фактор. Категория задачи в разных теориях называется по-разному: инициированием структуры в исследованиях университета в Огайо, директивным лидерством в теории «пути и цели», производственной ориентацией в мичиганских исследованиях и т.д. Человеческий фактор называется внимательностью, «ориентированием на работника», поддерживающим поведением и т.д. Разница только в том, являются ли эти два стиля поведения двумя сторонами одной медали, т.е. может ли один и тот же человек демонстрировать оба эти стиля или он может быть силен только в одной или другой категориях.

Далее, ряд теорий проблему поведения лидера сводит к вопросу, насколько лидер должен поделиться своей властью с подчиненными в вопросах принятия решений, однако дихотомия «задача – люди» и здесь выходит на первый план.

Другим важным вопросом является жесткость и гибкость стиля лидерства, т.е. может ли человек менять свой стиль поведения в зависимости от изменяющихся ситуаций на работе или ему присущ определенный стиль лидерства. Скорее всего, обе точки зрения верны, но это зависит от личности лидера: человек с высоким уровнем самоконтроля может изменить свой стиль и приспособиться к ситуации. Поэтому необходимость приспосабливать условия работы к лидеру с целью повышения их соответствия друг другу возникает только в том случае, если у лидера низкий уровень самоконтроля.

Проблема прогнозирования эффективности того или иного лидера очень сложна. Ряд личных характеристик (ум, амбиции, уверенность в себе) способствуют эффективному руководству, однако делать выводы о прямой зависимости результатов работы группы от этих качеств руководителя нельзя.

Таким образом, все описанные выше теории применяются на практике и открывают дальнейшие пути исследований проблем лидерства, но ни одна из них не дает однозначного ответа на вопрос, каким способом готовить лидера. Нет единого мнения и в отношении сочетания руководителем функций администратора и лидера. Одни считают необходимым или желательным такое сочетание, другие отмечают независимость данных феноменов.

1.2 Авторитет руководителя организации

Психологическими признаками личности являются сознание – способность осознанно отражать и познавать объективный мир; самосознание – способность осознавать самого себя; саморегуляция – управление своим поведением и деятельностью.

Под активностью личности понимается способность производить общественно значимые преобразования окружающего, проявляющиеся в общении, совместной деятельности, творчестве. Интегральная характеристика активности личности – активная позиция, выражающаяся в ее принципиальности, последовательности в отстаивании своих взглядов, единстве слова и дела. Одним из наиболее существенных проявлений активной позиции является сверхнормативная активность, предполагающая осуществление деятельности, которая не является строго обязательной для данной личности, но отвечает нравственным ценностям общества.

Важным отличительным признаком личности является индивидуальность – совокупность неповторимых свойств и качеств, определяющих социальный облик человека и отличающих его от других людей. Иначе говоря, личность имеет свой стиль мышления, деятельности и поведения. Индивидуальные особенности, проявляющиеся в психических свойствах и качествах, характеризуют личность руководителя.

Если руководитель большей частью принимает ответственность за события, происходящие в организации и его собственной жизни, на себя, объясняя их своим поведением, характером, способностями, то это показывает наличие у него внутреннего (интернального) контроля. Если же он имеет склонность приписывать ответственность за все внешним факторам, находя причины в других людях, в окружающей среде, в судьбе или случае, то это свидетельствует о наличии у него внешнего (экстернального) контроля. По мнению американского психолога Ю.Б. Роттера (р. 1916), предложившего эти термины, интернальность и экстернальность локуса контроля являются устойчивыми свойствами личности, сформированными в процессе ее социализации.

Следовательно, изучение как психических явлений (процессов, состояний, образований, свойств), так и деятельности не может быть успешным без учета личностных особенностей руководителя. Познавательные, эмоциональные и волевые процессы, психические состояния, уровень знаний, навыков и умений, жизненный опыт, чувства, воля во многом зависят от особенностей проявления направленности, темперамента, характера и способностей руководителя.

Авторитет (от лат. autoritas – достоинство, сила, власть) – общественное признание, влияние на подчиненных в силу определенных качеств и заслуг. Авторитет тесно связан, с одной стороны, с доверием, добровольностью подчинения воле руководителя, его требованиям, а с другой – с близким по смыслу понятием «лидер». Авторитет – определенная социальная роль и психологическое состояние личности, с которыми связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитетного человека ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. В этом значении понятие «авторитет» может не совпадать с понятием «власть». Авторитетом может обладать человек, не наделенный соответствующими полномочиями, но служащий своего рода нравственным эталоном, и поэтому обладающий личностной степенью референтности.

Но авторитет – это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Он складывается из сознания своих возможностей, компетенции и понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, а также значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря – как личная трагедия.

Авторитет всегда поддерживается с помощью своеобразных «общественных ритуалов» – выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т.д. Поддержанию авторитета способствует информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми разнообразными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрытно, но и явно. Авторитет подрывает и информация о неудачах, а также усилия противников курса, который проводит лидер.

Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Руководитель, считающий себя авторитетным, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и он может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающих ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении людей, которые сомневаются в его авторитете или, как минимум, не высказывают ему должного уважения.

Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, которое отравляет жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации, – а избежать ее нелегко, – может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, которое руководителю, естественно, очень хочется устранить.

Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта.

Первая стратегия заключается в глубоком анализе собственного поведения и выяснении ошибок, которые способствуют возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным «Я»: надо признаться себе, что вы не очень хорошо играете роль «авторитета». Решиться на это крайне трудно, а еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.

Вторая стратегия заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего вашим действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое удовлетворение, а во-вторых, потому что ее применению мешает все то же труднопреодолимое препятствие – необходимость критического самоанализа. Руководители, буквально сгибающиеся под тяжестью некогда взятой на себя роли авторитета, отказываются от нее только тогда, когда признак инфаркта дает возможность с честью покинуть поле боя.

Комплекс «угрожаемого авторитета» – сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у руководителей, которые играют социальную роль лидера и борются с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации.

К числу типичных симптомов «угрожаемого авторитета» относятся:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнение в собственном авторитете. Делается это разными путями и прежде всего упорным нежеланием замечать те отрицательные явления, за которые именно вы несете ответственность, а также преувеличением достижений, которые можно приписать себе. Блокирование критической информации достигается и путем подбора того окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же, критически мыслящих, такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление избежать ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание «авторитетом» для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».

Руководитель, страдающий комплексом «угрожаемого авторитета», старается себя вести так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Этот комплекс напоминает болезненный нарыв, с которым человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Избегая прикосновений к этому болезненному месту, «авторитет» начинает устранять из своего окружения людей, которые ему угрожают.

Каковы же последствия поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем только на некоторые из них:

• расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;

• затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;

• отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;

• меняется кадровая политика: предпочтение отдается тем, кто послушно поддакивает руководителю.

Откуда берется комплекс «угрожаемого авторитета»? Раньше на такой вопрос давали самый простой ответ: дескать, таков уж данный руководитель. И выход из создавшейся ситуации виделся простым до предела: надо только заменить одного руководителя другим, и все будет хорошо. Однако в действительности комплекс «угрожаемого авторитета» не возникает без причины. Какие же факторы способствуют его появлению? К ним относятся:

• ситуация фальшивого положения, при которой обнаруживается, что в ряде областей квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

• объективные неудачи, когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

• чрезмерная сложность ситуации, при которой решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;

• соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

• деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции.

Ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности, – явление довольно частое. Подобную неуверенность в себе, нередко возникающую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Лечить комплекс «угрожаемого авторитета» крайне трудно, и поэтому наиболее эффективны здесь профилактические меры, которые должен предпринять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здоровой критики, основанной на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.

Мы не случайно употребили термин «здоровая критика», поскольку не любую критику по отношению к «авторитетам» следует приветствовать. Важно всегда помнить, что авторитет руководителя – это ценное достояние организации и подрывать его столь же вредно, как и допустить, чтобы он «заболел». Не стоит поэтому из вышеизложенного делать вывод, что защита авторитета – дело недостойное. Недостойны лишь те действия, которые влекут за собой последствия, опасные как для самого авторитета руководителя, так и для организации, которую он возглавляет.