1.1.2. Поведенческие теории лидерства

Поведенческий подход к лидерству оказался не только более удачным с точки зрения выявления определенных стилей, «образцов» поведения лидеров, но и более обнадеживающим и перспективным. Ведь если лидерам присущи определенные черты личности, то лидерство следует признать врожденным свойством человека. Оно или есть, или его нет. Если же существуют присущие лидерам стили поведения, то можно научить человека быть лидером. Поведение лидеров исследуют во многих научных центрах США, мы рассмотрим результаты исследований двух из них.

Исследования университета Огайо проводились в конце 1940-х годов. Особенности поведения лидеров описывались их подчиненными и группировались в две категории. Первая категория включала поведение, направленное на организацию работы, рабочие взаимоотношения и достижение поставленных задач. Вторая подразумевает поведение лидера, улучшающее психологический климат в группе (уважение к чувствам подчиненных, их статусу и удовлетворенности трудом). Он дружелюбен, относится к подчиненным как к равным, помогает им в решении личных проблем. Исследования показали, что лидеры, которые сильны в обеих категориях, в целом достигают высоких результатов как организаторы работы своей группы. Однако бывает, что поведение лидера, имеющего высокие характеристики по первой категории, вызывает у подчиненных обиды и способствует текучести кадров, а внимательность и дружелюбие лидера могут негативно сказаться на выполнении работы. Поэтому «поведенческий» подход в целом нуждается во введении дополнительных ситуационных факторов.

Исследования Мичиганского университета были нацелены на выяснение вопроса, какие поведенческие характеристики лидера позитивно влияют на выполнение поставленных задач. Характеристики также подразделялись на две группы: ориентированные на работника и ориентированные на производство. Результаты исследований однозначно выделили преимущества лидеров, ориентированных на работника.

Все эти исследования показали, что практически невозможно выявить связь между поведением лидера и эффективностью работы группы без учета «ситуационных факторов», которые решительным образом делают один и тот же стиль поведения эффективным или неэффективным.

1.1.3 Ситуационные теории лидерства

Дальнейшее развитие теории лидерства шло в направлении изучения тех ситуационных факторов, которые определяют эффективность того или иного стиля лидерства. Во-первых, необходимо было установить, что эффективность лидерства зависит от типа ситуации, во-вторых, попытаться выделить эти ситуационные условия. К таким факторам относятся: степень «структурированности» задачи, стоящей перед группой, качество отношений между лидером и членами группы, сила позиции лидера, ясность роли подчиненного, групповые нормы, доступность информации, восприятие подчиненными решений лидера, зрелость подчиненных.

1. Модель Фреда Фидлера. Психолог из Вашингтонского университета Ф. Фидлер предположил, что эффективность работы группы зависит от совпадения стиля поведения лидера и того, насколько ситуация дает лидеру возможность осуществлять контроль и влияние на группу. Фидлер разработал инструмент измерения такого совпадения – анкету LPC (least preferred co-worker) – «наименее предпочитаемый партнер». Опрашиваемый должен описать такого человека, используя предлагаемые пары определений (приятный – неприятный, открытый – замкнутый и др.). Если «наименее предпочитаемый партнер» описывается в относительно положительных словах (высокий показатель LPC), такой лидер определяется как заинтересованный в хороших отношениях с сотрудниками, т.е. «ориентированный на взаимоотношения». Низкий показатель LPC говорит об «ориентированности на задачу». Фидлер считает, что стиль лидерства – фиксированный показатель, лидер не может приспособиться к различным ситуациям, изменив стиль своего руководства с демократического на авторитарный и наоборот. По сути дела этот метод является дальнейшей разработкой теории черт личности, так как анкета LPC – это всего лишь психологический тест. Однако Фидлер идет дальше, он пытается выделить конкретные ситуации и установить степень совпадения стиля лидерства, присущего данному человеку, и конкретных ситуаций. Тогда эффективность лидерства является производной от этих двух величин.

Фидлер определяет ситуации с помощью трех величин: 1) отношения «лидер-сотрудник», которые могут быть хорошими или плохими; 2) структурированность задачи, т.е. наличие или отсутствие ясной и четкой системы отчетности и контроля; 3) сила позиции лидера (т.е. его компетенции в вопросах приема на работу, увольнения, увеличения или уменьшения заработной платы). Комбинируя эти три показателя, мы можем получить девять видов ситуаций, в которых действует лидер, от благоприятной ситуации (уважение сотрудников к лидеру, высокая структурированность работы и сильная позиция лидера) к неблагоприятной.

Имея показатели LPC и классификацию конкретных ситуаций, Фидлер строит модель их соответствия друг другу для достижения максимальной эффективности лидерства. Он пришел к выводу, что лидер, ориентированный на задачу, хорошо действует в «очень благоприятной» и «очень неблагоприятной» ситуациях. Лидер, ориентированный на хорошие взаимоотношения с сотрудниками, эффективно действует в «переходных» ситуациях. Что вытекает из этой модели? Мы должны искать совпадение лидера и ситуации, т.е. искать подходящего лидера для данной ситуации, как тренер перетасовывает игроков в команде, приспосабливаясь к изменяющейся ситуации на поле. Другой путь – менять ситуацию, чтобы сделать ее более подходящей для данного лидера, к примеру, усилить или ослабить власть лидера, повысить или понизить структурированность работы и т.д. Модель Фидлера остается важнейшим базовым исследованием в сфере эффективности лидерства, хотя очевидны ее недостатки: нестабильность показателя LDC и сложность применения трех ситуационных показателей на практике.

2. Теория сознательных ресурсов. Ф. Фидлер и Дж. Гарсиа пытались исследовать процесс достижения лидером высокой производительности группы. Она исходит из двух предпосылок: 1) умный и компетентный лидер разрабатывает более эффективные планы, решения и стратегии, чем менее умный и компетентный; 2) лидер доводит до подчиненных свои планы и стратегии с помощью директивного поведения. Фидлер и Гарсиа стараются показать, как сознательные ресурсы (опыт, срок пребывания в должности, ум) влияют на эффективность лидера. Суть этой теории сводится к трем выводам: директивное поведение дает хорошие результаты, если оно подкрепляется высоким интеллектом лидера в доброжелательной, спокойной рабочей среде; в стрессовой ситуации существует прямая зависимость между опытом лидера и результатами группы; интеллектуальные способности лидера определяют хорошие результаты работы группы в спокойных, нестрессовых условиях.

3. Ситуационная теория. Эта теория широко применяется на практике, в частности она используется при подготовке кадров в таких компаниях, как ИБМ, «Ксерокс», «Бэнк оф Америка», в американской армии и др. Главное внимание в этой теории уделено не лидеру, а подчиненным. Херси и Блэнхард утверждают, что успешное лидерство зависит от правильного выбора стиля поведения лидера, который, в свою очередь, зависит от зрелости подчиненных. Зрелость – это способность и готовность людей взять на себя ответственность за управление своим собственным поведением. Она состоит из двух компонентов: профессиональной и психологической зрелости. Профессиональная зрелость подразумевает знания и способности, необходимые работнику для выполнения своей работы без руководства со стороны, психологическая зрелость – внутреннее желание и мотивацию выполнять свою работу.

Ситуационная теория при определении стиля поведения лидера использует градацию Фидлера на «производственную» и «человеческую» ориентацию, однако Херси и Блэнхард идут дальше, подразделяя каждую ориентацию на высокую и низкую и комбинируя их в четыре стиля лидерства:

• «говорящий» (высокая производственная и низкая человеческая ориентация): лидер говорит сотрудникам, что, как, когда и где следует сделать;

• «уговаривающий» (высокая производственная и высокая человеческая ориентация): лидер использует и директивное, и партнерское поведение;

• «участвующий» (низкая производственная и высокая человеческая ориентация): лидер и сотрудники вместе принимают решение, роль лидера – в организации коммуникации;

• «делегирующий» (низкая производственная и низкая человеческая ориентация): лидер проявляет слабое руководство и слабую поддержку сотрудникам.

Теория Херси и Блэнхарда содержит также определение четырех стадий зрелости сотрудников: М1 – люди не способны и не желают делать что-либо; М2 – люди не способны, но хотят работать; М3 – люди способны, но не хотят работать; М4 – люди способны и хотят работать.

На основании вышеприведенной классификации Херси и Блэнхард строят ситуационные модели. Например, на стадии М1 работники нуждаются в четких указаниях по типу «говорящего» стиля; на стадии М2 требуется «участвующий» стиль; стадия М3 создает проблемы с мотивацией работников, здесь подходит поддерживающий, недирективный стиль; на стадии М4 от руководителя почти не требуется вмешательства в производственный процесс.

4. Теория обмена между лидером и сотрудником. Большинство теорий поведения лидера предполагает, что лидер одинаково относится ко всем подчиненным. В действительности руководители всегда относятся к своим подчиненным по-разному в зависимости от их опыта, деловых и личных качеств и т.д. Из этой посылки родилась теория LMX (leader-member exchange theory), согласно которой лидер выделяет среди своих подчиненных небольшую группу людей, на которую опирается в работе. Это наиболее опытные и близкие ему по различным характеристикам люди, с которыми лидера часто связывают менее формальные отношения, они выполняют основную часть работы, с ними советуются при принятии решений и соответственно они имеют ряд привилегий. Среди этой узкой группы специалистов меньше текучесть кадров, выше производительность и чувство удовлетворения своей работой.

5. Теория «пути и цели». В настоящее время это один из наиболее общепризнанных подходов к объяснению лидерства. Разработанная Р. Хаузом теория «пути и цели» является ситуационной моделью лидерства, которая основывается на ключевых элементах исследований университета в Огайо. По этой теории задача лидера заключается в том, чтобы помочь сотрудникам в достижении своих целей, а также убедить их в том, что их цели совпадают с целями группы или организации. Хороший лидер показывает своим сотрудникам ясный путь к достижению этих целей и помогает им избежать трудностей на этом пути. Таким образом, сотрудники должны осознавать, что усилия лидера объективно ведут к их будущему удовлетворению. Действия лидера по сути мотивационные. Р. Хауз выделяет четыре типа поведения лидера: 1) директивный лидер; 2) поддерживающий лидер; 3) участвующий лидер; 4) лидер, ориентированный на решение задачи. В отличие от «фиксированного стиля лидерства» у Фидлера, Хауз считает, что любой лидер может менять свое поведение и демонстрировать несколько или даже все стили лидерства в зависимости от ситуации. Вот некоторые выводы, вытекающие из теории «пути и цели»: директивное лидерство ведет к увеличению удовлетворенности сотрудников, когда задачи неясны или чреваты стрессами, чем когда они хорошо структурированы; поддерживающее лидерство дает больший эффект, когда подчиненные выполняют хорошо структурированные задачи; директивное лидерство не требуется высококвалифицированным и сознательным сотрудникам, выполняющим ясно поставленные задачи и т.д. Опыт подтверждает логику выводов, вытекающих из данной теории.

6. Модель участия лидера в принятии решения. В 1973 г. В. Врум и Ф. Йеттон разработали модель поведения лидера и его роли в принятии решений. Признавая, что поставленная задача определяет рутинный или новаторский характер деятельности группы и ее лидера, они пришли к выводу, что поведение лидера должно отражать структуру задачи. Модель Врума и Йеттона имеет характер нормативной культуры, она вводит определенный перечень правил, которым нужно следовать при определении формы и размеров участия лидера в принятии решений.

Нормативная культура – совокупность культурных образцов, которые указывают на стандарты правильного поведения, разрешают, предписывают или запрещают определенные социальные действия.

Модель содержит пять стилей поведения лидера [автократический 1 (А1), автократический 2 (А2), консультативный 1 (К1), консультативный 2 (К2) и групповой 2 (Г2)], а также ситуационные переменные, которые определяются при помощи 12 вопросов с пятью вариантами на каждый. Стили поведения лидера характеризуются следующим образом:

А1 – вы самостоятельно принимаете решение на основе имеющейся у вас информации;

А2 – вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не говорить, зачем нужна запрашиваемая вами информация. От подчиненных требуется только информация без ее анализа или обобщения;

К1 – вы обсуждаете проблему с подчиненными, с каждым в отдельности, получаете от них идеи и предложения, а затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать предложения подчиненных;

К2 – вы обсуждаете проблему с подчиненными как с группой, коллективно обсуждаете идеи и предложения, а затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных;

Г2 – вы собираете подчиненных, обсуждаете с ними проблему, обобщаете и оцениваете предложения и пытаетесь найти консенсус в принятии решения.

Для каждого из пяти видов руководства предлагаются ответы на 12 поставленных вопросов, например:

Какое значение имеет реакция подчиненных на ваше решение?

А1	А2	К1	К2	Г2
никакого	небольшое	среднее	большое	решающее

Имеют ли подчиненные достаточную информацию для принятия квалифицированного решения?

А1	А2	К1	К2	Г2
нет	возможно, нет	может быть	возможно, да	да

Поскольку таких вопросов 12, модель сложна и для ее построения была разработана специальная компьютерная программа. Эта модель помогает руководителям оценить плюсы и минусы участия сотрудников в принятии решений и выбрать соответствующий ситуации стиль поведения.

Анализируя проблему лидерства, мы приходим к выводу, что бывают ситуации, когда стиль лидерства не имеет значения для работы группы. Определенные личностные, производственные и организационные факторы могут быть заменителями лидерства или могут нейтрализовать влияние лидера на подчиненных. Например, опыт, хорошая подготовка и высокая профессиональная ориентация работников при рутинной, формализованной, четко организованной работе делают влияние лидера не только невозможным, но и ненужным.