3.6 Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании

Каждая организация проходит в своем развитии ряд последовательных этапов. Разумно предположить, что культура организации зависит от этапа жизненного цикла, и культуры организаций, находящихся на одном этапе развития, будут иметь некоторые сходные черты.

Такой подход получил развитие в работах Адизеса. Он основан на рассмотрении соответствия организационной культуры этапу жизненного цикла, который переживает данная организация.

В процессе своего развития организация переживает следующие стадии:

1) выхаживание;

2) детство;

3) быстрый рост;

4) юность;

5) расцвет;

6) стабилизация;

7) аристократизм;

8) ранняя бюрократизация;

9) бюрократизация;

10) смерть.

Для правильного развития молодой организации, своевременного перехода на новые стадии развития и предотвращения упадка на поздних стадиях развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответствующую культуру.

Автор рассматривает организационную культуру в четырех аспектах:

• ориентирование на ближайшие цели;

• ориентирование на формальную структуру;

• ориентирование на стратегическое развитие;

• ориентирование на внутреннюю интеграцию.

На каждом этапе жизненного цикла внимание должно уделяться всем четырем аспектам, однако какие-то из них являются основными и определяющими, которые на данном этапе должны быть в центре внимания.

Рассмотрим более подробно отличительные особенности и культуру организации на каждом этапе развития.

1. Выхаживание (Courtship). На этом этапе существуют только проекты создания организации. Основные вопросы, которые стоят в этот период: что реально собираемся делать? как? когда? кто и почему?

Культура организации в это период должна быть направлена на стратегическое развитие. Однако лидер-основатель должен уделять внимание как стратегическому развитию, так и ближайшим целям. В противном случае организация так и останется в виде замысла.

2. Детство (Infancy). Организация уже сформирована, но имеет нечеткую структуру, маленький бюджет, все строится на личных отношениях. Огромное значение имеет личность основателя. Каждое принимаемое решение – прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Два фактора являются критическими на данном этапе: обеспечение притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• она ориентирована на действие, ею движут возможности;

• в деятельности отсутствуют система и правила;

• непоследовательное поведение;

• уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;

• делегирование происходит в редких случаях, менеджмент представляет собой «театр одного актера»;

• преданность делу со стороны основателя организации непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшую перспективу, однако от лидера требуется уделять внимание как ближней перспективе, так и стратегическим планам, чтобы обеспечить дальнейшее развитие организации.

3. Быстрый рост (Go-go). Организация растет и развивается, пытается осваивать все новые виды деятельности. Одна из важнейших задач на этом этапе – определить, чем не следует заниматься.

Не существует строгого разделения обязанностей, все построено на ориентации на конкретных людей, а не на задачи. Основатель делает попытки делегировать решение некоторых вопросов, но это пока происходит больше на словах. Организация не контролирует внешнее окружение, а подчиняется ему, действует методом проб и ошибок.

Внешнее окружение организации – совокупность физических, социальных, организационных и экономических условий, которые воздействуют прямо или косвенно на ее деятельность.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

• ориентация на увеличение продаж;

• исключительно быстрый рост;

• недостаток последовательности и концентрации усилий;

• компания концентрируется вокруг людей;

• ощущение необходимости упорядочения деятельности организации;

• децентрализация путем делегирования;

• контроль основателя становится опосредованным.

На этом этапе возникают задачи формализации деятельности. Следует начинать устанавливать правила и нормы, административную систему.

Культура организации должна быть направлена на ближайшие цели и стратегическое развитие, таким образом обеспечивая дальнейший рост организации.

Лидер должен, кроме ближней перспективы и стратегического развития, уделять внимание становлению формальной структуры.

4. Юность (Adolescence). На этой стадии организация рождается духовно. Складывается формальная структура организации, начинается привлечение на управляющие позиции профессиональных менеджеров, которые в свою очередь пытаются институционализировать все процессы, происходящие в компании.

Атмосфера внутри организации складывается из многочисленных конфликтов и противоречий: «мы и они» (между старыми и новыми сотрудниками организации), между основателем и профессиональными менеджерами, основателем и компанией, корпоративными целями и целями сотрудников.

В организации существует противоречивость целей, несоответствие системы вознаграждения, стимулирования и наказания потребностям компании.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• противоречивость системы оплаты труда и премирования;

• необходимость делегирования;

• изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;

• смещение целей: от объемов к прибылям.

Культура компании на этом этапе должна быть направлена на стратегическое развитие и формальную структуру, формирование которой является жизненно необходимым для дальнейшего развития организации.

Лидер должен уделять внимание формальной структуре и внутренней интеграции организации, поскольку она фактически состоит из противоречий, требующих своего разрешения.

5. Расцвет (Prime). Это этап успешного развития организации, преодолевшей предыдущий этап формирования формальной структуры. Растет оборот, увеличивается прибыль, появляется сеть дочерних компаний. Формируются четкие служебные обязанности и организационная культура. Институционализируются творчество внутри организации и перспективы развития.

Успех на этом этапе основан на планировании и следовании планам, удовлетворении потребностей клиентов, умении предвидеть.

На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• наличие функциональных систем и организационной структуры;

• институционализированные перспективы и творческий подход к делу;

• ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

• организация разрабатывает планы и следует им;

• предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

• организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

• организация порождает новые компании.

Организационная культура на данном этапе должна быть направлена на ближние цели, стратегическое развитие и на формальную структуру.

Лидер должен концентрироваться на стратегическом развитии и внутренней интеграции компании.

6. Стабилизация (Stable). Первая стадия старения организации. Внутри компании возникает все меньше конфликтов. Атмосфера в ней характеризуется низким уровнем ожиданий роста, сосредоточением на прошлых достижениях, подозрительностью к изменениям, поощрением исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не бизнесом.

Культура организации на этом этапе должна быть направлена на ближайшие цели, формальную структуру и внутреннюю интеграцию.

Лидер должен обращать внимание на ближние цели и стратегическое развитие.

7. Аристократизм (Aristocracy). Организация все больше костенеет и все большее внимание направляет на самое себя. На этом этапе:

• организация обладает значительными денежными ресурсами;

• все больше денег направляется на укрепление системы контроля, обустройство;

• акцент в работе смещается на то, как делается, а не на то, что и почему;

• формализм в одежде и поведении;

• все меньше инноваций, они перестают поощряться;

• в коллективе все больше приветствуется не высказывать собственное мнение;

• внутренняя мотивация персонала низка;

• корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки;

• организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения;

• культура организации направлена на формальную структуру и внутреннюю интеграцию.

Лидер должен заботиться о ближайшей перспективе и внутренней интеграции.

8. Ранняя бюрократизация¹ (Early Buereaucracy). На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• делается акцент на том, кто вызывает проблему, а не на том, что следует предпринять («нет человека – нет проблемы»);

• множество конфликтов, низок моральный дух;

• все внимание уделяется внутренней борьбе;

• общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло;

• культура организации направлена только на формальную структуру, при этом стратегическое развитие вообще выпадает из рассмотрения.

Лидер должен уделять внимание ближним целям.

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе организация характеризуется следующими особенностями:

• в корпорации существует множество систем, однако они функционально не ориентированы;

• теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;

• теряется чувство контроля;

• чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Важно не только то, чтобы на каждом этапе своего развития организация имела «правильную» культуру, но и то, чтобы организационная культура соответствующим образом изменялась при переходе на новый этап развития.