- •Оглавление
- •1 Лидерство, авторитет и власть в организации
- •1.1 Лидерство в организационном поведении
- •1.1.1 Теории черт личности лидера
- •1.1.2. Поведенческие теории лидерства
- •1.1.3 Ситуационные теории лидерства
- •1.1.4 Новейшие подходы к проблеме лидерства
- •1.1.5 Практическая ценность теорий лидерства
- •1.2 Авторитет руководителя организации
- •1.3 Власть в организационном поведении
- •1.3.1 Определение власти
- •1.3.2 Сравнение лидерства и власти
- •1.3.3 Основы власти
- •1.3.4 Источники власти
- •1.3.5 Тактика власти
- •1.3.6 Власть в групповом поведении
- •1.3.7 Власть и политическое поведение
- •2 Коммуникативное поведение в организации
- •2.1 Коммуникации в организационном поведении
- •2.2 Структурные элементы коммуникации
- •2.3 Сообщения и носители сообщений
- •2.4 Ответ и обратная связь
- •2.5 Основы коммуникации
- •2.6 Межкультурная коммуникация
- •2.6.1 Невербальная межкультурная коммуникация
- •2.6.2 Субкультура и коммуникация
- •2.6.3 Межгрупповая коммуникация
- •2.6.4 Межкультурная коммуникация и доверие
- •3 Организационная культура поведения
- •3.1 Понятие организационной культуры
- •3.2 История развития организационной культуры
- •3.2.1 Рационально-прагматические концепции
- •3.2.2 Феноменологическая модель организационной культуры
- •3.3 Методы диагностики организационной культуры
- •3.4 Характеристика организационной культуры
- •3.5 Культура научной организации и мотивации труда
- •3.5.1 Культура научной организации труда
- •3.5.2 Мотивация организационного поведения
- •3.5.3 Материальная мотивация персонала
- •3.6 Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании
- •4 Национальная культура организационного поведения
- •4.1 Национальные особенности организационного поведения
- •4.2 Американская практика организационного поведения
- •4.3 Японский опыт организационного поведения
- •4.4 Практика организационного поведения в России
- •5 Организационное поведение в международном бизнесе
- •5.1 Деловое поведение в международном бизнесе
- •5.1.1 Организационное поведение в международной корпорации
- •5.1.2 Особенности внешнеэкономического поведения
- •5.2 Международные этические нормы делового поведения
- •5.2.1 Союзники (партнеры) и соперники (конкуренты)
- •5.2.2 Моральная сущность поведения «дельфинов» и «акул»
- •5. Из приведенных терминов выберите те, которые относятся к основам власти, и те, которые относятся к источникам власти:
- •6. Схематично изобразите основные этапы жизненного цикла организации по Адизесу:
- •7. Укажите наименования сторон общения:
- •Организационное поведение юнита 2
3.5 Культура научной организации и мотивации труда
Культура организации предпринимательской деятельности достигается путем научной организации труда, мотивации организационного поведения, материальной мотивации персонала, привлечения персонала к участию в руководстве предприятием.
3.5.1 Культура научной организации труда
Для успешного внедрения научной организации труда необходим ряд условий: наличие у участников достаточного уровня квалификации, умение участвовать в коммуникации, заинтересованность в повышении производительности труда, культура отношений в организации. Стремление руководства привлечь сотрудников к участию в принятии решений может быть связано с тем, что при выполнении сложных видов работы руководители часто не знают всего того, что известно подчиненным. Привлечение их знаний способствует получению лучших результатов на уровне предприятия.
Характерная для современной организации взаимозависимость подразделений и задач также требует консультаций с представителями других подразделений. Кроме того, людям свойственно относиться с большей ответственностью к выполнению тех решений, в принятии которых они участвуют. Процесс участия также делает работу более интересной и значимой, особенно когда в него вовлекаются молодые и высококвалифицированные сотрудники. Результаты практического применения этого метода, однако, свидетельствуют о том, что обычно удается весьма умеренно влиять на такие переменные, как производительность труда, мотивация и удовлетворенность работой. Хотя это не означает, что его использование в соответствующих условиях не приносит пользы.
В последнее время много внимания уделяется кружкам качества – организационной форме, возникшей в США и экспортированной в Японию, где с ее помощью фирмы добиваются высокого качества продукции при низкой стоимости. Затем эта концепция вновь была импортирована в США. Такие кружки, включающие от 8 до 10 человек, регулярно собираются (в рабочее время и на рабочем месте) для обсуждения проблем повышения качества. Они выявляют причины, тормозящие деятельность, вырабатывают рекомендации по совершенствованию работы и производят корректировку. На них лежит ответственность за решение проблем качества, они же осуществляют обратную связь и оценивают результаты.
Обычно при этом руководство контролирует окончательное решение по реализации выработанных рекомендаций. Разумеется, нельзя предполагать, что служащие заведомо наделены такой способностью анализировать и решать проблемы качества. Поэтому концепция кружков качества предусматривает обучение участников навыкам коммуникации, различным стратегиям повышения качества, методам измерения и анализа проблем. Практический опыт свидетельствует, что результативность концепции кружков качества сказывается наиболее ощутимо на качестве продукта и услуг, эффективности и снижении стоимости и мало влияет на показатели долгосрочной перспективы, поэтому в ряде случаев организации отказываются от практики подобных кружков. Следует, однако, учитывать, что подобное разочарование является результатом неверного использования концепции, неадекватных условий внедрения или завышенных ожиданий руководства.
Исследования свидетельствуют о том, что стимулирование труда успешно достигается путем установления зависимости между производительностью и оплатой. Например, анализ ситуации на 400 фирмах выявил, что введение этой зависимости повышает производительность от 43 до 64% сравнительно с теми фирмами, где такая зависимость отсутствует. Кроме того, широкое распространение получила система гибких пособий и льгот, когда существует возможность выбора различных видов медицинского обеспечения, льготного страхования, повышения квалификации, увеличения сроков отпусков и т.д. Традиционно существовавшие программы отводили для таких целей примерно 40 % зарплаты, но они были ориентированы на типичного служащего – мужчину, у которого неработающая жена и двое детей.
В настоящее время эта категория составляет менее 10 % работающих. Сегодня количество одиноких работников достигает 25 %, а треть состава – бездетные семьи, в которых оба супруга зарабатывают на жизнь. Поэтому традиционные программы не отвечают запросам такой неоднородной рабочей силы. А гибкая система пособий и льгот позволяет, ориентируясь на каждого индивида с учетом его требований, создавать условия для дополнительной мотивации. В 1991 году такие программы были реализованы в 30 % крупных компаний и появляются даже там, где число сотрудников не достигает и 50 человек. Разумеется, небольшой фирме сложнее организовать такую громоздкую программу и на это требуются средства.