3.4 Характеристика организационной культуры

Разработано много подходов к выделению различных атрибутов и индикаторов организационной культуры. Например, согласно Ф. Харрису и Р. Морану существует десять основных характеристик организационной культуры:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости, коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питания; периодичность и продолжительность принятия пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу, насилию, агрессии¹ и т.п.);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за порученное дело, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина», индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

По С. Роббинсу, можно рассматривать следующие десять характеристик культуры организации:

1) индивидуальная инициатива;

2) приемлемость риска;

3) целенаправленность;

4) интеграция;

5) управленческий контакт;

6) контроль (интенсивность и формы);

7) тождественность;

8) система вознаграждения;

9) отношение к конфликтам;

10) коммуникации.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные культурные образцы поведения.

Культурный образец – культурный элемент или культурный комплекс, норма или ценность, принятые и разделяемые определенным количеством людей. Это обобщенный термин для обозначения всех компонентов культуры.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. В одной организации может быть много «локальных» культур (культура отдельных уровней, подразделений организации, культура профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

Типология организационной культуры

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Первый тип организационной культуры – культура власти или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Культура власти чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации создает значительные проблемы для такой культуры, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры – ролевая культура или «культура Аполлона». Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализаций участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и правил и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранить значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры – культура задачи или «культура Афины». Афина в древнегреческой мифологии – богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в организациях такого типа обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также лица, владеющие максимальным количеством информации.

Эта культура эффективна в ситуациях, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию.

Культура задачи хорошо работает в ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания и методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает культуру задачи переходной. Она способна перерасти либо в культуру власти, либо в ролевую культуру.

Четвертый тип организационной культуры – культура личности или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным, эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция организации данного типа состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в ней носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.п. Так, например, рутинные, строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют ролевой культуры. Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти.

Крупные организации также стремятся к ролевой культуре, ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию деятельности и контроль за нею. В холдинговых компаниях наблюдается сочетание культуры власти и ролевой культуры. Культура власти проявляется на уровне высшего руководства, а ролевая культура – на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределенности, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают ролевую культуру. Создание ролевой культуры также обусловливается низким интеллектуальным и профессиональным уровнем персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме ролевой культуры. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется культура власти. Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий.