Тема 6
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
План
Сущность конкурентоспособности.
Базовые конкурентные стратегии.
Конкурентоспособность продукции.
Конкурентоспособность предприятия.
Стратегические группы конкурентов и методы их анализа.
Сущность конкурентоспособности
Все организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели удается, другим – нет. Это реалии рынка. Способность организации достичь своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».
Конкурентоспособность – многосторонняя экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях: конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, страны. Между всеми этими уровнями существует достаточно тесная внутренняя и внешняя зависимость.
В широком смысле конкурентоспособность – это обусловленные экономическими, социальными и политическими факторами позиции страны и товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках.
Конкурентоспособность продукции и предприятия соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности методов деятельности фирмы, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе являются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Согласно исследованиям М. Портера, в любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами: угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления новых товаров или услуг-заменителей; способностью поставщиков торговаться; способностью покупателей торговаться; соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
«Пять сил конкуренции, - подчеркивает М. Портер, - определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».
Кроме этого, весомым вкладом М. Портера в изучение конкуренции является изучение общих конкурентных стратегий, то есть вывод о существовании только двух путей достижения оптимального функционирования организации: или организация становится в своей отрасли производителем с низким уровнем себестоимости, или организация дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателями в такой степени, что они готовы заплатить любую цену за владение ими.
Конкурентоспособность любой системы (предприятие, страна, товар) формируют конкурентные преимущества (или ключевые факторы успеха).
Конкурентные преимущества – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Они создаются уникальными материальными и нематериальными активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
Существуют множество направлений достижения конкурентоспособных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
лидерство в издержках (себестоимости продукции);
дифференциация продукции;
фокусирование (концентрация);
ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
синергизм.
Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость.
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными. Они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:
Источники конкурентных преимуществ
При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и др.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
Очевидность источников конкурентных преимуществ
при наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
Инновации
Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового
Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, создав таким образом барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентных преимуществ» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.