1. Басқару ісінің стиліне және мемлекеттік басқарудағы жауапкершілікке сипаттама

Басқару қызметкерлерінің мәдениеті әр түрлі қасиеттері бойынша көрініс тапса да, олардың мәдениетінің толық және нақты бағасын жұмыс істеу стиліне қарап беруге болады. Басқарушылық қызмет стилі дегеніміз – билік органдарының, қызметкерлерінің күнделікті қызметінде қолданатын әдіс-тәсілдер, құралдар жүйесі, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс-тұрыс үлгісі. Оның қоғамның басқа салаларындағы қызмет стилінен ерекшеліктері мемлекеттік-биліктік өкілеттіліктерге сүйеніп, оны қолданумен байланысты болатын, нақтылай және толықтай нормативтік реттеліп отыратын, басқару әсерін қалыптастыруды және іске асыруды мақсат тұтатын басқару қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігімен айқындалады. Басқарудың дұрыс стилін таңдай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың өзектісі. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады. Басшылық стилі тұрақтылығымен, амалды жиі-жиі қайталамауымен ерекшелінеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың тұжырымдауынша «ең дұрыс басшылық - бұл ырғақтылық, және де басшылық ете білу - бұл басшылық стилін өзгерте білу». Басқарушылық қызмет стилі саяси режимдерге байланысты және соған сәйкес қалыптасады. Осыған орай ғылыми әдебиеттерде бірнеше басқару стилдері қарастырылған, атап айтқанда, директивті (әкімшілік, автократиялық, авторитарлық), демократиялық (ұжымдық, кооперативтік) және либералдық.

Директивті немесе авторитарлы стильге биліктің шектен тыс орталықтандырылуы, көпшілікпен және бағыныштылармен санаспаушылық тән, мұнда нені қалай істеу керектігін басшы өзі шешеді. Авторитарлық стильдің негізі «макевиаллизм» деп аталады. Бұл стиль Николо Макиавеллидің құрметіне қойылған. 1532 жылы ол «Государь» атты кітабында билеушіге ақырғы нәтижеге жету үшін амал таңдаудың қажеті жоқ, өйткені «мақсат тәсілді өтейді» деген идея ұсынады. Авторитарлық стильге (батыста мұны тиімсіз деп есептейді және де мүлде дерлік кездеспейді) шешімді бір адам қабылдайды, ол жарлық, бұйрық түрінде келеді. Бұйрық талқыланбайды, күдіктенуге хақың жоқ. Автократ бағыныштыларының іс-әрекетін өз жауакершілігіне алады. Тек қажетті мәліметтер жөнінде ғана пікір алысып, өз жоспары туралы әңгіме қозғамайды. Мәжілісті көбінесе бағыныштыларына нұсқау беру түрінде өткізеді. Өзінің қарамағындағыларды қатты сынайды. Ол ұжымдағы кез келген бейреси топтарды қатаң айыптайды. Мұндай стиль тиімсіз, творчествалық белсенділік туғызбайды. Дегенмен, бұл стиль өміршең келеді. Оның өзі басшының жеке басшының сапасына немесе ол басқарып отырған ұжымның құрылымына байланысты. Егер басшы өз ісін жетік білмесе, әрі кәсіби білім дәрежесі өзі басқарып отырған адамдардан төмен болса, онда ол авторитарлық стильді пайдалануға мәжбүр болады

Авторитарлық стильдің алуан түрлі нышандары:

Патриархалдық	барлық “жанұя мүшелері” басшыға бағынуы тиіс, ал басшы бағыныштыларын әлі жетілмеген деп есептейді;
Харизматикалық (харизм-Құдай шапағаты)	лидерді ең көрнекті дана деп есептейді, ал оның өзі бағыныштыларына өте қатал, аяусыз, әрі оларға қамқорлық жасауды қажет деп санамайды;
Автократтық	жеке адамдардан гөрі институтқа тән. Басшылықты аппараттағы бағынышты инстанциялар арқылы жүзеге асырып жанама түрде автократтық шешімді жүзеге асырады;

Демократиялық стильде (Батыста кооперативтік стиль деп аталады) мәселенің көпшілігі ұжымда талқыланып, сонда шешіледі, бұйрықтар осындай талқылаудан кейін беріледі. Мәселелердің көпшілігі ұжымда шешіліп, сонан кейін бекітіледі. Демократ басшы ұжымдағы мәселелер туралы, алда тұрған қиындықтар туралы қарамағындағыларға үнемі хабарлап отырады, ал өз атына айтылған сын-ескертпелерді дұрыс қабылдайды, бағыныштылармен қарым-қатынас жасауға тырысады, ол ешқашанда бағыныштыларына үстемділігін көрсетпейді. Ол ұжымның басшысы емес, соның бір мүшесі ретінде әрекет етеді. Мұндай басшы жақсы ұйымдастырушы, ұсақ-түйекті елемейді, басты назарын түйінді міндеттерді шешуге щоғырландырады. Өзінің қарамағындағыларды туындаған мәселелерді дербес шешуге баулиды, олардың пікірімен санасады. Кейбір міндеттерді дербес шешеді. Шаруашылық қызметіндегі жауапкершіліктерді қарамағындағыларға сеніп тапсырады. Қарамағындағыларға нақты міндет те,нұсқаулар береді. Тиісті жерінде мадақтай да, жазалай да біледі. Жұмыс тәсілін әділ бағалайды. Өзіне-өзі қатал, жұмысты құлшына істейді, құрмет пен қошеметті күтпейді. Мұндай жағдай ұжымда белсенділік, творчествалық ахаул, ауыз біршілік туғызады.

Либералдық стиль – басшының бағыныштылардың іс-әрекеттеріне араласпауымен сипатталады. Ол жауапкершіліктен қашқақтап, тіпті ұжым қызметінің ең күрделі мәселелерін шешуге де қатыспайды. Мәселелерді немқұрайлы талқылайды, ашық пікірлесуге, сын-ескертпелерге бара бермейді. Мұндай басшы кез келген келіспеушілікті жағымсыз құбылыс ретінде қабылдайды. Ұжымда мұндай басшының беделі онша болмайды, әрі кәсіпорында тиімді жұмыс істей алмайды. Соның салдарынан жауапсыздық, берекесіздік, тәртіптің бетімен кетушілігі орын алады. Либералды басқарушылық — басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Аталып өткен стильдерден басқа әркім нені және қалай істегісі келсе өз бетінше орындайтын анархиялық стиль; белгілі бір шараны орындау, атқару кезінде ғана аса белсенділік танытатын, келесі жағдайларға дейін салғыртсу, әрекетсіздік білдіретін кампаниялық стиль (кампанейский), көбінесе бұйрыққа, қызметтік тәуелділікке негізделіп, дөрекі психологиялық қысым жасалатын еріктілік стиль түрлері белгілі. Сонымен қатар нормативтік, яғни көпшілік мойындаған, қоғам қолдайтын жалпы ортақ стильді, нақтылы басқару қызметінің жағдайларына, түрлеріне және қызметкерлердің қабілетіне байланысты қалыптасатын жеке стильдерді де атауға болады.

Американдық психолог Курт Левин (1890-1947жж.) директивті басқарудағы қызметті ең өнімді деп санаған. Демократиялық басқару ең көп тараған және өнімділік пен сапа көрсеткіштеріне қол жеткізуге мүмкіндік туғызады. Басқарудың либералды стилі барлық жағынан нашар болып шықты. Левин мінез-құлықтық бағыттың өкілі болып табылады, себебі оған дейін басқару тиімділігін басқарушының жеке қасиеттерімен емес, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс-тұрыс үлгісімен анықтайтын тұлғалық және жағдайлық теориялар орын алған болатын. Осыған байланысты ол демократиялық және автократиялық стильдерді өзінше сипаттап берді. Курт Левин сәйкесінше оларды «барлық күш-жігерін адамдарға бағыттаған» және «барлық күш-жігерін жұмысқа жұмылдырған» деп бөледі.

«Барлық күш-жігерін адамдарға бағыттаған» басшы еңбек өнімділігінің өсуін тек адами қатынастарды жетілдіру жолдары арқылы мүмкін деген қағиданы ұстанады. Демократиялық стиль бағынушыларға өздерінің мамандандырылуы мен біліктілігіне байланысты белгілі бір мөлшерде бостандық беру, ортақ шешім қабылдауға мүмкіндік туғызу, жұмыс істеуге бағынушыларға толық жағдай жасау, олардың еңбектерін әділетті бағалау, адамдарға деген құрметпен қарау және олардың қажеттіліктеріне қамқорлық жасау дегенді білдіреді.

«Барлық күш-жігерін жұмысқа жұмылдырған» басшы үнемі мәселенің дұрыс қойылуы мен еңбек өнімділігін арттыру жайлы ойлайды. Авторитарлы стильге биліктің бір басшының қолында орталықтандырылуы, бағынушылармен шектеулі байланыстар, барлық шешімдерді тек басшының өзі қабылдауы сияқты сипаттамалар тән. [2]

Бірақ басшы тек жұмысқа ғана өз назарын аударып, қызметкерлеріне мүлдем көңіл бөлмеуге болмайтындығы кейіннен белгілі болды. Ол қандай да бір дәрежеде адами қатынастарды ынталандыруға, қарамағандағылардың қажеттілігін қанағаттандыруға мәжбүрлі. Авторитарлық бағыттың да, адами қатынастар позициясын ұстанушылардың да жақтаушылары бар. Бұл екі бағыт та тәжірибе жүзінде оң қолдауға ие болды және олар жұмыспен қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігінің жоғары болуы авторитарлық басқарудың нәтижесінде және керісінше, қарама-қарсы нәтижелер демократиялық басқару стилінде де болуы мүмкін. Көптеген жағдайларда басшының іс-әрекетінің формасы мен мазмұны бір-бірімен сәйкес келмейді. Басқарушылық стильдің әрқайсысын қолдану көптеген әлеуметтік-психологиялық факторларға: жеке жағдайдың ерекшілігіне, шешілетін мәселелердің әр түрлілігіне, ұйым мүшелерінің біліктілігі мен бірыңғайлылығына, олардың жеке ерекшеліктерімен және т.б. байланысты. Кейбір төтенше жағдайларда, тіпті өте демократиялы басшыдан топты қатал түрде басқару талап етіледі. Сондай-ақ оқиғалардың тыныш күйде өткен кезінде барып тұрған автократ «жұмсақ» басқару формасын қолдануы мүмкін. Сонымен қатар, жоғары біліктілікке ие, ұжымдық жұмыста үлкен тәжірибелері бар және ұйымдасудың жоғары деңгейіндегі адамдарды басқару басшыдан жаңа әдістер мен басқарудың басқаша формалары мен өзгеше қызмет стильдерін талап етеді. Тиімді басқарудың басқаша стильдік нұсқасы ретінде – араласушылық (немесе партисипативтік) басқаруды атауға болады. Оның мәні: басқарушының бағыныштылармен тұрақты жиналыстар өткізуі; басқарушы мен бағыныштылардың арасындағы ашық қарым-қатынастың болуы; бағыныштылардың ұйымдық шешімдерді қабылдау және тексеруге қатыстырылуы; басқарушының бағыныштыларға түрлі өкіліттіліктерді делегирлеуі; қатардағы жұмысшылардың ұйымдық өзгерістер мен жоспарлауға қатысуы; өз бетінше шешім қабылдауға құқылы ерекше топтық құрылымдарды жасау; жұмысшыға мәселелерді автономды түрде шешуге, жаңа идеяларды қалыптастыру арқылы инновациялық процесстерді дамытуға өз үлесін қосуға мүмкіндік беру болып табылады. «Ықтималдылық үлгісі» бойынша қызмет стилінің тиімділігі басқарушының әрекет етіп жатқан белгілі бір жағдайларға бақылау жасай алу деңгейімен анықталады. Үлгідегі жағдай үш өлшемдермен: басқарушының бағыныштыларымен жайлылық қарым-қатынас деңгейімен; басқарушының топтағы билік позициясының мөлшерімен (әсер ету), бұл мәселен, бағыныштылардың әрекеттеріне басқарушының бақылау жасай алу мүмкіндіктері мен олардың белсенділігін арттыру үшін әр түрлі әдістерді қолдана алуы; топтық есептің құрылымымен (қойылған мақсаттың нақтылығы, шешімдірдің көпнұсқалылығының болуы) анықталады. Осы аталған өлшемдердің жиынтық мөлшерлемелік бағасы басқарушының жағдайлылық бақылау мөлшерін, яғни оның топтың жұмыс істеу жағдайын қадағалай алу деңгейін анықтауға мүмкіндік береді. [3]

Осылайша, басқарушылық қызмет стилі үнемі басқарушының қол астындағылармен жұмыс істеуінің тиімділігіне, ұйымдық ерекшеліктеріне, шешілетін мәселелердің құрылымы және т.б. байланысты болып келеді. Кез келген басқарушылық қызмет стилінің нәтижелілігі тек ұйымдық жағдай мен басқарушының ұйыммен қарым-қатынасының деңгейімен анықталады. Нақты өмірде аталмыш басқару стильдерінің ешбірі де таза күйінде көрініс таппайды. Әрбір басшының мінез-құлқынан (жүріс-тұрысынан) аталған үш стильдің барлығына тән жалпы ерекшеліктерді кездестіруге болады. Әр түрлі адамдар мен ұжымдарды басқаруға сәйкес келе беретін әмбебап басқару стилі жоқ. Көбіне олар ұштасып, сабақтасып, қандай да бір стильдің басымдыққа ие болуымен сипатталады. Дегенмен мемлекеттік басқарудың демократиялық стилінің мақсатқа сай, нәтижелі және перспективалы екендігін тарихи тәжірибе көрсетіп отыр. Бұл стиль басқарушылық процестерді тұрақтандыруға және сол арқылы ұтымды әрі тиімді қоғамдық дамуды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Басқару стильдерін зерттеген көптеген ғалымдар оларды әр түрлі типтерге бөліп көрсеткен болатын. Солардың ішінде Робер Хаус атты ғалым басқару стильдерін түсіндіру үшін өзіндік моделін ұсынған еді. Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған:

1. Қолдау стилі.

2. Инструменталды стиль.

Қолдау стилі — адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен теңбе-тең. Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті — қызметкерлер болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі. Адамға көңіл бөлетін басшы — өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкіндік береді. Бұл стиль демократиялық стильге жақын деп айтсақ болады. Басты назар еңбек өнімділігіне емес, адамдармен қарым-қатынастарға бағытталған. Бұл стильді ұстанатын басшылардың ойынша еңбектің нәтижелілігі және жұмыстың сапалы орындалуы тек жұмысшының біліктілігіне ғана емес, сонымен қатар ұжымдағы адамдардың қарым-қатынасының жақсы болуына байланысты.

Инструменталды стиль — жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе-тең. Мұнда басты назар, сәйкесінше тек қана жұмыстың сапалылығына, мамандардың білім деңгейіне бағытталады. Кейінірек Хаус тағы да екі стильді қосты:

— шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

— жетістікке бағытталған стиль;

Шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелейтін стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама мен жоспарларды бағынушылары арасында бөлісіп, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауын сипаттайды. Бұл стильде қызметкерлермен консультацияға күшті акцент жасалады. Жетістікке бағытталған стиль — бағынушыларының алдында едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және ең басты міндет нәтижелі еңбек етумен ерекшеленеді. Бұл стильді көбінесе тек нәтижелілік және жетістікке баса назар аударатын және өзінің бағыныштыларынан да осындай принципті талап ететін басшылар ұстанады [2,258б].

Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады. Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақытты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытпен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау арқылы шығаруға болады. [4]

Сол себептен кез келген басқарушының бойында лидерлік қасиеттің болуы маңызды. Лидер - қоғамға, ұйымға немесе топқа ықпал етуге қабілетті тұлға. Халықтың немесе белгілі бір әлеуметтік топтың мақсат-мүддесін толық сезініп, қорғай білетін, бойына саяси қайраткерге лайықты қасиеттерді жия білген адам лидер ретінде танылады. Лидер алға қойған мақсатқа жету үшін белгілі бір әлеуметтік ортада адамдардың күш-жігерін біріктіріп, іс-әрекетін қоғам мүддесіне сай жүргізеді. Лидерге алғырлық, ақылдылық, қажырлылық, ұйымдастырушылық, жұртқа жағымдылық, сондай-ақ өзіне жауапкершілік ала білу және іскерлік таныта білушілік, т.б. қасиеттер мен қабілеттер тән. Кез келген тарихи кезеңде, қоғамдық-саяси өмірде лидер аса беделді тұлға ретінде танылады. [5]

Поль Херси мен Кен Бланшар атты ғалымдар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны әмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стиль нәтижелілігі орындаушының білімділігіне байланысты. Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатына жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді. Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де ауыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен:

1. Нұсқау беру;

2. Сату;

3. Қатысу;

4. Бөлу.

Бірінші стиль — басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді. Бұл стиль — "нұсқау беру" деп аталады, ал ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен сипатталады. Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды.

Екінші стиль — "сату" деп те аталады. Басқарушының стилі жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді. Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басшы міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль — жоғары дәрежелі білімділігімен сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль — жоғары дәрежелі білімділікпен сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Басшы тәртібін төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағаттап үйлестіруі мүмкін. [3, 250б.]

Тағы да бір басқарушылықтағы шешім қабылдауға байланысты стильдерді Виктор Врум мен Филип Йеттон атты американдық ғалымдар жасап шығарған. Врум-Йеттонның басшымен шешім қабылдау моделі — шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың, бес стилі бар. Бұл бес стильдер бір-бірімен байланысқан автократиялық стильден (АI және AII) басталып, содан соң консультациялық (СI және CII) стильге ауысып, ақыр соңында толық қатысушылық немесе демократиялық (GII) стильмен аяқталған көріністі сипаттайды. Басшы бұл стильдерді бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етуіне байланысты қолданады.

AI	Қазіргі кездегі бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз.
AII	Сіз өзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны алып барып, сонан соң сол мәселені өзіңіз ғана шешесіз. Хабарламаны алу барысында сіз бағыныштыларыңызға мәселенің мән мазмұны қайда екенін айту немесе айтпауыңызға болады. Шешім қабылдаудағы сіздің бағыныштыларыңыздың рөлі – шешімдердің баламасын табу немесе оны бағалауда емес, тек керек хабарламаны жеткізуде.
CI	Сіз барлығын жинамай, тек мәселеге қатысы бар бағынушыларға жағдайды түсіндіріп, олардың идеясы мен ұсыныстарын тыңдайсыз. Содаң соң сіз бағынушыларыңыздың ықпалын көрсететін немесе көрсетпейтін, мүлдем басқа өзініңіздің қалауыңызбен шешім қабылдауыңыз мүмкін.
CII	Сіз мәселені өзіңіздің барлық бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.
GII	Сіз мәселені өзіңіздің барлық бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз. Және барлығыңыз баламаға байланысты әр түрлі шешімдердің нұсқаларын бағалап, белгілі бір консенсуске келуге тырысасыздар. Сіз топқа барлығы «сіздің» шешіміңізді қабылдасын деп ықпал жасауға тырыспайсыз, керісінше бүкіл топ ең қолайлы деп санайтын шешімді қабылдауға тырысасыз. [6]

Жалпы әр елде басқарушылық қызметтің ерекше, өзіндік стильдері қолданылады. Мысалы, басқарушылық қызмет жақсы дамыған АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):

1. Қызметті беру стилі;

2. Міндетті бөлісіп басқару;

3. Ерекшелеу тәсілімен басқару;

4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.

1. «Қызметті беру стилі» әрбір қызметкерге, өзі басқара алатын нақты істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.

2. «Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде» басшы мен бағыныштылар алдағы міндетті бірлесіп қарастырады да, әрбір адамның міндет аясы белгіленіп, нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады.

3. «Ерекшелеу тәсілімен басқару» басшының міндеті өз қызметкерлерінің мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай туғызу болып саналады. Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген еңбек нормасына және жұмыс нәтижесін бағалау межелеуіштеріне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.

4. «Жүйені ретке келтіру арқылы басқару» белгіленген тәртіпті қатаң басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-экономикалық қызметін жеңілдету көзделеді. [7]

Өте нәтижелі жұмыс істегісі келетін басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәріне қол жеткізеді, ал өзінің барлық қызмет істеген кезінде ол қандай да тек бір ғана басқару стилін қолдана алмайды. Қандай да бір стильді дұрыс таңдау басқарушылардың оларға тән қасиеттері мен жеке ерекшеліктері, бағыныштылардың әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктері сияқты көптеген факторларға байланысты. Ғалымдардың зерттеулерінің нәтижесінде басқарушының әр түрлі бағыныштылармен өзара қарым-қатынас орнату барысында бірнеше басқару стильдерін ұстанатындығы анықталған. Ал ол басқару ісіндегі бағыныштылардың жауапкершілігіне байланысты болған. Жалпы түрде жауапкершілік өзара байланысты жақтардың мүдделері мен бостандықтарын қамтамасыз ететін қатынасты, адам бойындағы қасиетті білдіреді. Ол үш құрамдас бөліктердің өзара байланысының нәтижесінде қалыптасады: а) борыштық сезім; ә) іс-әрекетті бағалау; б) шектеу қою, жазалау шараларын қолдану. Жауапкершілік алғышарттардан, объектіден, мазмұн мен өлшемнен тұрады. Алғышарттар қоғамдық қатынастардың, адамдардың жүріс-тұрысының және қызметінің нақты деңгейін және сапасын қамтамасыз етуге деген қоғамның (мемлекеттің), азаматтардың қажеттіліктерінен туындайды. Мұндай қажеттіліктер қоғамның нормативтік жүйесінде көрініс тауып, бекітіледі [3,71б]. Теориялық және нормалық көзқарас бойынша қазіргі кезде практикалық күші бар және ең тиімді болып саналатын мемлекеттік және жергілікті өзін-өзі басқару органдарымен іске асырылатын заңнаманың нақты нормаларын бұзған кезде қолданылатын жауапкершіліктің құқықтық түрі көп пайдаланылады. Мемлекеттік басқаруда жауапкершіліктің құқықтық сипатта болуы кездейсоқ емес. Себебі жауапкершілік – бұл саналы түрде белгілі бір міндеттерді орындауға тартылған басқару субъектісі қасақана, бейберекет немесе байқаусыз оларды орындамай немесе мемлекеттің, қоғамның, азаматтардың мүдделеріне әлеуметтік маңызы бар зиян келтіріп орындай келе, соның негізінде арнайы органдар мемлекет атынан заңды бұзушыға белгілі бір жазалау шараларын қолдану арқылы құқықпен реттелген қатынастарды жүзеге асыру болып табылады. Құқықтық жауапкершілік тікелей адамдардың заң жолына қайшы келетін іс-әрекеттермен, ал мемлекеттік басқару субъектісінде – басқару қызметшілерінің құқық бұзушылығымен байланысты. Құқық бұзушылық – заңда және басқа да нормативтік құқықтық актілерде бекітілген тәртіп нормаларынан ауытқу. Құқықтық жауапкершілік позициясынан адамдардың әрекеті күнә және қылмыс болып бөлінеді. Әдетте құқық бұзышулықтың белгілерін «құқық бұзушылықтың құрамы» деген түсінікпен сипаттайды. Әрбір құқық бұзушылық белгілі бір тұлғамен жасалынады, яғни сол тұлға құқық бұзушылықтың субъектісі болып табылады. Әрине, құқық бұзушылық мемлекет, қоғам және басқа да адамдарға маңызы бар белгілі бір әрекеттерде көрініс табады, себебі олар арқылы белгілі бір субъектілердің мүдделері, мәртебе, құқық және еріктері бұзылады. Бұл белгілер құқық бұзышылықтың объективті жағын қалыптастырады. Оларға үш элемент жатқызылады: жасалған әрекеттің құқыққа қайшылығы; қоғамдық және құқықтық зиянның бар болуы; жасалынған әрекетпен оның зардабының арасындағы байланысты анықтау. Жасалған әрекеттің құқыққа қайшылығы әрекетті жасаған адамның өзіне психологиялық қатынасымен, яғни күнәнің болуымен сипатталады. Бұл психологиялық қатынас құқық бұзушылықтың субъективті жағына жатады. Әрбір құқық бұзушылық сонымен қатар, құқықтық нормалармен қорғалатын әртүрлі процесстерден, мүдделерден, құқық және еріктерден тұратын нақты қол сұғушылық мәнге ие. Бұл – құқық бұзушылықтың объектісі. Құқықтық жауапкершілік мемлекеттік басқару жүйесінде әмбебап қолданысқа ие, себебі құқық бұзылушылық мемлекеттік басқару субъектісі (мемлекеттік билік органдары мен жергілікті өзін-өзі басқару ограндары) аясында ғана емес, сонымен қатар басқарылатын объектілерде көрініс табуы мүмкін. Құқықтық жауапкершілік құқық бұзушылықтың сипаты мен түріне байланысты бөлінеді. Сонымен қатар, әрбір жауапкершіліктің түрі санкциялар және оларды қолдану тәртібімен ерекшеленеді. [7,140б] Мемлекеттік басқарушылардың міндеттері мен жауапкершіліктері заңды түрде бекітіледі. Әрбір мемлекеттік қызметші заңда бекітілген ережелерді міндетті түрде орындауға тиіс. Қазақстан Республикасының «Мемлекеттік қызмет Заңының» «Жауапкершілік» бөлімінде мемлекеттік әкімшілік қызметшінің өзіне қойылған міндеттерді және жүктелген өкілеттіктерді, мемлекеттік қызметшілердің этикасы нормаларын, Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметінде болумен байланысты шектеулерді орындауға не оларды уақтылы, сапалы және тиісті орындамағаны әр түрлі заңды жауапкершілік тудыратындай бұзғаны үшін дербес жауап беретін міндеті көрсетілген. Осы Заңның 7 тарауының 28 бабында қызметкерлердің жауаптылығы туралы жазылған. Оларды атап өтетін болсақ:

1.Мемлекеттiк қызметшiлердiң өзiне жүктелген мiндеттердi орындамағаны және тиiсiнше орындамағаны, сыбайлас жемқорлық құқық бұзушылық жасағаны, лауазымдық өкiлеттiгiн асыра пайдаланғаны, мемлекеттiк және еңбек тәртiбiн бұзғаны үшiн, сондай-ақ осы Заңда белгiленген, мемлекеттiк қызметте болуға байланысты шектеулердi сақтамағаны үшiн мемлекеттiк қызметшiге тәртiптiк жазалар: 1) ескерту; 2) сөгiс; 3) қатаң сөгiс; 4) қызметке сәйкес еместiгi туралы ескерту; 5) атқаратын қызметiнен босату қолданылуы мүмкiн.

2.Тәртiптiк жазаны: 1) лауазымдық өкiлеттiгiне сәйкес осындай құқығы бар адамдар қолданады; 2) жасағаны үшiн Қазақстан Республикасының заңында өзгедей жауаптылық көзделген әрекет үшiн қолдануға болмайды; 3) Қазақстан Республикасының нормативтiк құқықтық актiлерiмен белгiленетiн тәртiппен қолданады.

3.Тәртiптiк лайықсыз әрекетке жол берген мемлекеттiк әкiмшiлiк қызметшiнi оны тағайындаған басшы белгiленген тәртiппен жауаптылығы туралы мәселе шешiлгенге дейiн лауазымдық мiндеттерiн атқарудан уақытша шеттетуi мүмкiн. 

4. Мемлекеттiк қызметшi өз iс-әрекетiнiң заңсыздығы үшiн жауап бередi. Атқару үшiн алынған өкiмнiң заңдылығына күмәнданған жағдайда бұл жөнiнде ол өзiнiң тiкелей басшысына және өкiмдi берген басшыға жазбаша нысанда дереу хабарлауға тиiс. Лауазымы бойынша жоғары тұрған басшы аталған өкiмдi жазбаша растаған жағдайда мемлекеттiк қызметшi, егер оны орындау қылмыстық жазалануға тиiс әрекеттерге әкеп соқпайтын болса, оны орындауға мiндеттi. Мемлекеттiк қызметшiнiң заңсыз өкiмдi орындауының салдары үшiн осы өкiмдi растаған басшы жауап бередi. 

5. Мемлекеттiк қызметшiлер қылмыс және өзге де құқық бұзушылықтар жасаған жағдайда Қазақстан Республикасының заңдарында белгiленген негіздер мен тәртiп бойынша тиiсiнше қылмыстық, әкiмшiлiк, материалдық жауапты болады. [8]

Жауапкершіліктің маңызды элементін оның объектісі құрайды, себебі үнемі бір нәрсеге жауап беруге тура келеді, мысалы, материалдық, моральдық, құқықтық, саяси, жеке, ұжымдық жауапкершілік болады. Жауапкершіліктің өлшемі субъектінің өз іс-әрекеттерінде көрініс табады. Осыдан жауапкершілікті барлық аспектісі тұрғысынан жүзеге асырмайынша азамат та, қоғам да, мемлекет те қанағаттана алмайтынын білдіретін оның кешенді сипаты туындайды. Жауапкершіліктің өлшемі субъектінің өз іс-әрекеттерінің әлеуметтік салдарларын немесе нәтижесін түсінумен байланысты. Ол қорғалатын қоғамдық қатынастардың әлеуметтік мәнділігіне, қоғамның адамға артатын сеніміне, тұлғаның даму деңгейіне, өзінің жасаған іс- әрекеттерінің әлеуметтік маңыздылығының сезінумен анықталады. Басқару ісіндегі жауапкершілікті қамтамасыз ету үшін мәжбүр ету, шара қолдану, жазалау, ынталандыру шаралары қолданылып, басқару қызметкерлерінің жауапкершілігі басқару стилін айқындайды. Осыған байланысты өткен ғасырдың 60-шы жылдары американдық профессор Дуглас Мак Грегор адамдардың тұрпатын ажырататын «Х» теориясы мен «У» теориясына негізделген, басқаруды ұйымдастырудың екі тұжырымдамасын ұсынған.

«Х» теориясы бойынша қатардағы адамның жұмыс істеуге ынтасының болмауы және одан жалтару жолдарын іздеуі тән, сондықтан белгіленген мақсаттарға жету үшін адамдардың көпшілігін мәжбүр ету, бақылау, бағыттау қажет; қатардағы адам көбінесе оны бақылап отыруды қалайды, жауапкершіліктен аулақ болуға, өз қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ұмтылады, атаққұмарлыққа талпынбайды; адамдар көбінесе қауіпсіздікті қажет етеді. Д.Мак Грегордың пікірінше мұндай адамдарға қатысты басшы авторитарлық стильді және формальды емес әдістерді қолдануды ұйғарады. Осы бастапқы болжаудық негізінде автократ өз билігін қалайда көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады. Автократ барлық ерекшеліктерді ескере отырып, қарамағындыларға психологиялық әсер етеді, өкілеттіліктерді орталықтандырып, бір жерден шешім қабылдайды. Авторитарлық лидер билік арқылы өзінің еркін қарамағындағыларға жүктейді, мойындатады.

«У» теориясы бойынша қатардағы адамға атқаратын жұмысынан жалтару міндет емес, себебі ол еңбек белгілі жағдайларға байланысты тиісті жаза алу немесе табыс көзі болуы мүмкін; қызметкерлердің қызметіне сыртқы бақылау орнату олардың күш-жігерін жұмылдырудың жалғыз құралы емес, егер адам мақсатының орындалуына мүдделі болса өзін-өзі басқару мен бақылауды жүзеге асыра алады; ынталы қызметкер үшін ең жоғары марапат – оның өзін-өзі көрсетуін жүзеге асыру барысында ұжымның мақсаттарына қол жеткізіледі; қатардағы адамның тиісті жағдайларда жауапкершілікті өз мойнына алуға үйренеді; көптеген адамдар ұйымның мәселелерін шешуге елеулі үлестерін қоса алады. Осындай қызметкерлерге қатысты басшы басқарудың демократиялық стилін және формальды емес әдістерін қолданады. Басшы-демократ өз еркін қол астындағыларға міндеттемейді, орындаушылардың өзін-өзі көрсетуге деген ұмтылыстарын жоғары мақсатқа жету жолының басты кепілі деп біледі. Ол ұйымның мақсаты мен топ мақсаты арасында байланыс орнатып, кейін атқарылған жұмысқа баға береді. Бұл басқару стилінің ашық түрі, мұнда сенімділік орын алып, адамдар мәселені өздері шешіп, басшыға тек керек кезде ғана барады. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды. Олар төмендегі қажеттіліктер:

— керек-жараққа (жабдыкқа) деген қажеттілік;

— жоғары мақсатты қажеттілік;

— автономиялар;

— өзінше ойын жеткізу қажеттілігі.

Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады. Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда тең бостандыққа ие болады. Мак Грегордың пайымдауынша «Х» теориясына сәйкес әкімшілік қызметкерлер тек «сызықтық» қызметкерлерді бақылау үшін қолданылса, онда олардың өзара байланыстарында түсінбеушілік туындауы мүмкін. Ал «У» теориясына байланысты әкімшілік қызметкерлердің рөлі қалған басқару деңгейлеріне тек қана кәсіби көмек көрсетумен шектеледі. [2, 74б.]

Басқарушылық қызметті жүзеге асыру ісінде басқару әдістері жүйесінің маңызы зор. Басқару субъектісінің басқарылатын объектіге ықпал жасау әдістері басқару әдістері деп түсініледі. Басқару әдістері — басқару процесінің маңызды элементі. Басқару әдістері ұжымдар қызметінің жоғары тиімділігін, олардың ынтымақты жұмысын қамтамасыз етуге тиіс. Мұның өзі басқару әдістерін өндірістік-шаруашылық міндеттерді шешу процесінде пайдаланылатын басқа да техникалық және технологиялық әдістерден ерекше етеді. Басқару әдістері басқару процесін мүлтіксіз ұйымдастыру, осы заманғы техниканы пайдалану және еңбек пен өндірісті прогресті жолмен ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын қамтамасыз етеді. Жалпы түрде алғанда, басқару әдістерін мынадай екі үлкен топқа бөлуге болады:

а) бүкіл басқару жүйесіне жататын әдістер (жалпы әдістер);

ә) басқару жүйесінің жекелеген бөліктеріне жататын әдістер (шағын ауқымдағы әдістер);

Осыған байланысты басқарудың стилдері:

• кәсіпорын, бірлестік, экономикалық аймақ деңгейіндегі басқару

қызметінің неғұрлым нақты тәсілдеріне;

• министрліктердің, мемлекеттік комитеттердің қызмет әдістеріне;

• түрлі деңгейдегі басшылардың өз қызметінде қолданатын

әдістеріне;

• белгілі бір басқару функцияларын іске асыру әдістеріне бөлінеді.

Нақты әдістер немесе жұмыс стилі деп аталатын бұл әдістердің бәрі шағын сипатта болады, өйткені олар қайсыбір жекелеген басқару органына, қызметкерге қатысты. Басқару теориясы мен өндірісті басқарудың практикасы үшін ең алдымен басқару әдісінің проблемасына бүкіл қоғамдық өндірісте қолдануға болатын жалпылама түрде талдау жасау маңызды.

Іс жүзіне басқару стилдерінің:

— өзінің мазмұнымен (олар қандай басқару қатынастарын білдіреді);

• мақсатымен (қандай объективті заңдарын іске асырудың құралы екендігімен);

• қызмет мотивтеріне байланысымен (осы мотивтердің қайсысын білдіреді) ерекшеленетін сан алуан түрлері қолданылады.

Осы жүйеде ұжымдарға, жекелеген қызметкерлерге, тұтас экономикалық жүйелерге белгілі бір басқару буынының алдына қойылған міндеттерді, соның ішінде: экономикалық; ұйымдық-әкімшілік; әлеуметтік-психологиялық міндеттерді жүзеге асыру үшін ықпал жасауды мақсат ететін әдістер маңызды орын алады.[9] Басқару әдістері оқшау емес, бірге пайдаланылады. Барлық басқару әдістері бір-бірімен өзара байланысты. Сонымен бірге әдістердің әрбір тобының өзіне тән ерекшеліктері, өздерінің көріну формалары мен қолданылу шеңбері болады. Басқару стилдеріне талдау жасау кешенді көзқарасты, әдістің мазмұнын, оның бағытын және ұйымдық формасын бөліп көрсетуді талап етеді. Сонымен бірге мақсатқа жету үшін әдістің жай ғана объективті заңдардың талаптарына сай келуі жеткіліксіз. Осы талаптарды өндіріс қызметкерлеріне ықпал ету әдістеріне айналдырудың жолдарын табу қажет, өйткені экономикалық процестер өзінен өзі, өндіріс процесіне қатысушылардың қызметінен тыс өмір сүрмейді. Сондықтан басқару әдісі оған түрткі болатын әсердің мазмұнымен ғана емес, бағытымен де сипатталады.

Басқару стилі орындау жүйесі арқылы іске асырылады және белгілі бір ұйымдық форма алмай қоймайды. Басқару стилінің елеулі әдісі оны құқықтық жағынан рәсімдеу болып табылады. Басқаруды құқықтық жағынан регламенттеу өндіріске басшылық етудің көбінесе мемлекеттік сипатта болуынан туындайды.

Басқару стилі өндіріс пен қызметкерге түрліше ықпал етеді. Нарық қатынастарына көшу кезеңінде өндірістегі ынталандыру қызметкердің нақты қажеттері мен мүдделеріне, оның мәдениеті мен саналылығына негізделді.

Ықпал ету сипаты жөнінен барлық басқару әдістерін 3 топқа:

а) материалдық себеп әдістеріне;

ә) әлеуметтік себеп әдістеріне;

б) билік ету себептері әдістеріне бөлуге болады.

Бұл стилдер жекеленген қызметкерге де ұжымға да ықпал ету әдістері болып табылады. Тәжірибеде таза себеппен жасалатын ықпал болмайды. Мәселен, материалдық қажеттерді қанағаттандыру әлеуметтік себептер үшін база жасайды. Бірақ бұл ықпалдарды бөліп алып жеке-жеке қарауға болады.

Материалдық себептер мынадай үш түрде:

— қоғамдық;

— ұжымдық;

— жеке түрде көрінеді.

Материалдық себептерге:

— материалдық жағынан ынталандыру;

— күштеу шаралары: айып салу, өсім алу және басқа да материалдық жазалар қолдану жатады. [10]

Қазіргі кезде басшыға қабылданған стильдердің тек біреуін ғана ұстану міндет емес, әр уақытта оның әрекеті нақты қалыптасқан жағдайға қарай анықталады. Орын алып отырған жағдайды дұрыс қолдана алса ғана ол жақсы көшбасшы бола алады. Ол үшін қарамағындағылардың қабілетін, олардың қойылған мәселені шешу мүмкіндігін, өз өкілеттігін жақсы білуі қажет. Міндеттерді атқару барысында қалыптасқан жағдай өзгеруі мүмкін, ал бұл қол астындағыларға ықпал ету тәсілдерін, яғни басқару стилін өзгертуді талап етеді. Жалпы басқару сияқты көшбасшылық та (лидерлік) өнер, сондықтан керек кезінде басқару стилін өзгерте алатын, яғни өндіріс пен сыртқы ортада орын алған жағдайға бейімделе алатын адам тиімді басшы болып табылады. Ал бұл өз кезегінде бейімделген басқару стилі туралы сөз етуге мүмкіндік береді. Ол көп жағдайда басқару стилін жетілдіру қажеттілігін тудырады.