Організаційний план

Розглянемо методику стимулювання працівників , яка пропонується для новоствореного підприємства предметом діяльності якої є вирощування виноград.

Підприємство намагається бути більш сучасним, тому на початку своєї діяльності відштовхнулося від стереотипів стосовно того, що організаційна структура обов’язково повинна бути ієрархічною та створило свою організаційну структуру, намагаючись тим самим дати більше свободи своїм працівникам, скоротивши ієрархічні ланцюги, тим самим прискоривши виробничий процес (рис. 1). Значно менше часу уходить на вирішення існуючих проблем та питань. Завдяки цьому кожен працівник на підприємстві робить своє діло, кожний працює над закріпленим за ним видом роботи, спеціаліст в певній галузі, знає, з ким він працює. Вузькоспеціалізовані професії виступають в якості окремих функціональних організацій, де накопичуються професійні знання та досвід. Таким чином підприємство представляє широкі можливості для кар’єрного росту усіх співробітників.

Рисунок 1 – Пропонована організаційна структура управління

Це підприємство працює так наче воно одна велика родина. У менеджерів залишиться провідна роль. Але менеджери – вже неєдині, є ще і прості працівники, керівники. Всі вони одна велика родина, яка працює заради однієї мети.

Навколо ідеї родини є начебто містична аура, усе в рожевому кольорі благополуччя. Родина – це мама і тато, які гордо стоять за своїми дітьми. Родина – завжди урівноважена та мудра, тепла та проста, не забруднення брудом зовнішнього світу.

Дуже важливо керівнику створити таку ауру на своєму підприємстві. Люди, які працюють в дружньому колективі, працюють набагато краще.

Родинне підприємство повинне мати вузьку спеціалізацію, займатися одним або дуже небагатьма видами бізнесу. Але усі менеджери хочуть керувати великими корпораціями, бо вони впевнені, що керівник великої компанії більш заможний, ніж маленької. Велика компанія більш респектабельна, а переговори перетворюються на шикарні прийоми поважних осіб з демонстрацією шикарних атрибутів життя, в той час як керівники малих компаній далекі від цього.

В епоху різноманітності “ відточений ” означає прекрасний. Мати відточений та вузькоспеціалізований бізнес – просто неперевершено.

Чисельність працівників на підприємстві не перевищує 50 осіб, система оплати праці почасова. Почасова форма оплати праці ставить в залежність розмір заробітної плати від кількості відпрацьованого часу. Вона більшою мірою спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва, також на підприємстві передбачене преміювання. Але в сучасному світі різні речі мають на людей різний вплив. Так ці працівники працюють добре, але те що змушує працювати вас, не змусить працювати нас, і те що служить мотивацією для ваших колег, не обов’язково стане мотивацією для вас. Підприємству необхідно зрозуміти, що їхні працівники це індивідууми. Людина – це не роздрібний товар, люди бувають різних видів і типів. Кожен індивідуум своєрідний, не такий як інші. І керівництво зіштовхується з цим що хвилини. Але всі ми знаємо, що для змін потрібен час. Наприклад, автомобільній промисловості знадобилося сто років, щоб зрозуміти, що жінка – це не чоловік меншого розміру. Стосовно даного підприємства можна говорити про більш тонку диференціацію людей та їх бажань. Тут або можливо удасться диференціювати свій підхід, або доведеться бачити, як самі цінні кадри підуть з цього підприємства. Навіть, якщо таке підприємство запропонує працівникам можливість вчиться, але потім буде відноситися до них, як до невдах або як ще з одним елементом виробництва, кращі працівники неодмінно підуть. Освіта без урахування особистих потреб – це швидше за все грошові витрати, а не просто інвестиції. І це не обов’язково питання стосовно грошей. Не для всіх людей. “ Багато організацій думають, що їх співробітників спонукає до праці тільки можливість заробити більше грошей. Але ви ніколи не доб’єтесь максимальної віддачі від ваших працівників, якщо ви будите обходитися з їх знанням та досвідом як споживач ”, – говорить гуру в питаннях стратегії Гарі Хамел.

В епоху зародження нового бізнесу працівники самі повинні давати інструкції з приводу правильних способів їх (працівників) мотивації, бо мотивація усе більше базується на людських цінностях, ніж на грошових винагородах.

Згідно добре відомій класифікації людських потреб Маслоу, ми всі починаємо з удовлітворіння наших первинних потреб: голоду, сну та інше, а вже потім підіймаємося до рівня питання самореалізації. Сьогодні все навпаки, з початку треба досягти самореалізації, а вже потім усі інше. Сучасні люди готові голодувати неділями, щоб скопити на яку – не будь картину, автомобіль, нову пару кросівок від Nike, поїздку в Гімалаї тощо.

Раніше лояльність купувалася. Роботодавець пропонував продвинення вгору по службовій драбині, гарну зарплатню та гарантував зберігання робочого місця. Працівник, зі своєї сторони гарантував безграничну преданість і наполегливий труд. Тепер інші цінності опреділяють лояльність.

Ми звикли, що тільки знаменитості мають право бути індивідуальними, для них є індивідуальний графік роботи, превилегії, особливі офісні меблі і таке інше. Але індивідами є і прибиральники, програмісти, вчителі, торгові придставникі, взагалі мова йде про тих, хто дійсно гарний в тому, що він робить.

Для багатьох трудовий контракт – це в якійсь мірі акт самовираження. Ви є ваш контракт, а ваш контракт – це ви.

Нова система повинна бути готовою ділитися своїм прибутком зі своїми талантами. Ми йдемо в сторону “відкритої зіркової системи”. Ми притягуємо таланти і повинні враховувати їх індивідуалізм. Знання та його власник не гомогенні. Вони унікальні, тому специфічність росте. Це повинне бути відображене в трудових контрактах.

Ми йдемо до керівництва по принципу “один на один”. З усіма в організації треба розмовляти, оцінувати їх роботу, винагороджувати, мотивувати і так надалі, з кожним індивідуально. Люди різні, і зрозуміти, які вони, можливо, якщо тільки уважно слухати, що вони говорять.

Усім підприємствам в подальшому знадобиться система цінностей винагородження, тому спираємося саме на цю систему. Проблема для підприємства є в тому, що цінності більш складні ніж гроші. Цінності не можна ввести або акуратно вибути на дошці. І цінності не можливо придумати. Вони або будуть на підприємстві, або ні. Розробивши нову систему цінностей винагородження підприємство з одного боку автоматизує підбор персоналу, оскільки воно почне притягувати тільки тих людей, які будуть розділяти з ним ці цінності. Невизначеність означає, що або до такого підприємства підуть всі, або навіть ніхто не постукає у його двері. Тут треба розуміти, що це не ринок споживачів. “Зірки” управляють балом, вони мають змогу обирати. Вони будуть працювати на підприємство, система цінностей якого співпадає з їхніми. Наприклад, якщо вони не з хочуть працювати на когось, хто забруднює навколишнє середовище, вони не будуть цього робити. “Сьогодні ми цінуємо нематеріальні цінності та стиль роботи підприємства більше, ніж можливість сісти за великий стіл і мати більші перспективи кар’єрного росту, - говорить видавець Річард Стагг. – Хто прокидається в ранці, щоб йти до далекої мети підприємства? Якщо підприємство дійсно наповнює сенсом роботу працівників і пропонує їм свободу і ресурси, щоб розробляти власні ідеї, це, може бути, і не погане місце”.

Тому спочатку необхідно, ознайомитися з розробкою системи цінностей винагородження для “зірок” підприємства.

Сьогодні підприємства можуть адекватно реагувати на потреби та побажання споживачів. Вони реагують дуже швидко в межах декілька годин або навіть хвилин. І все таки потреби, побажання та питання ключових компонентів підприємства – талановитих “зірок” здебільшого ніхто не слухає і не приймає до уваги. При такій системі відношення працівники також починають відноситися до потреб, побажань та питань споживачів. Бо вони не задоволені відношенням підприємства до них. Але підприємство повинне запам’ятати, що врешті решт усе вирішують працівники, не стратегії. Правильно збудована система цінностей винагородження допоможе краще працювати, завдяки цьому збільшиться якість праці. Підприємству необхідно розробити нову систему стимулів, оцінки якості роботи і винагородження, нові шляхи освіти на підприємстві, знайти нові джерела натхнення.

Сьогодні люди працюють, щоб розбагатіти, щоб погуляти, щоб зустріти нових людей, щоб показати себе і на інших подивиться, щоб чомусь навчитися. Вони більше не працюють лишень тому, що цього бажає їх мораль. Праця сама по собі не сприймається більше, як благо, а бажання працювати більше не являється частиною людської риси. Ми видійшли від “повинен” і прийшли до “бажаю”. Підприємство з точки зору індивідуумів, легко замінити і зовсім не вічні. Сьогодні люди наймають підприємства, а не навпаки. Тепер є ринок таланта для продавців. Люди можуть дозволити походити та подивиться в пошуках підходящого керівника, підходящій – атмосфери на підприємстві. При попередній економіки – це був ринок споживачів, в новій економіки все навпаки. В подальшому основною задачею підприємства буде не надання людям роботи, як це було раніше, а організовувати їх. Тобто пропонувати не роботу, а можливості, простір для натхнення. Працівник може взяти ідею, зрозуміти, які необхідні ресурси для її виконання, а потім пристосувати ресурси підприємства для своєї ідеї. Керівник, у якого є натхнення, в один день зможе мобілізувати армії “інтелектуальних зірок” для вирішення якої – небудь специфічної задачі. У підприємницький парадигмі нічого не приймається за даність. Цілі та задачі можуть змінюватися. Це часовий, непостійний, високопотенційний сплав людей та ідей. Ризик, динаміка і постійне бачення – це сили підприємства. Керівники повинні побудувати “силові поля”, магніти, які будуть притягувати талановитих людей. Натхнення керівника повинне поширитися на всю родину підприємства, а це під силу тільки кращім керівникам. До працівників треба ставитися як до “зірок” Голівуду або “зірок” спорту, як до примхливої Примадонни. Спробуйте розсердити їх, загубити одного, і підуть усі. Зірки притягують “зірок”, до невдах тягнуться тільки невдахи. Усі ми – гравці у тотальній грі привабливості.

Мобілізувати ресурси віднині зовсім не просто. Здобути увагу людей все ваше і ваше. Працівники вже не згодні пасивно робити все по інструкції. Коли вся влада знаходиться у руках талановитих “зірок”, погрози і покарання не працюють. А якщо працюють, то це ще гірше, оскільки це означає, що керівник найняв на роботу не тих, кого треба. Талановиті, віддані працівники вирішують усе. Наприклад, Білл Гейтс тратить дуже багато часу на пошук талановитих людей і в цьому немає нічого нового, кращі лідери – керівники витрачали багато часу на підбор працівників багато століть назад. Король Артур, Козимо Медичі Старший, Дюк Еллінгтон, Рональд Рейган – всі вони робили це.

Саме тому пропонується відняти значущість лідерства на більш високий рівень. Справжній лідер – це не той, хто займає високий пост та має владу, а той, хто володіє серцем та розумом людей. Лідер повинен змусити працівників відкинути традиційний образ мислення і підходи минулого, руйнувати сьогоднішні джерела прибутку для того, щоб будувати нові. Підтримувати життя підприємства, забезпечувати у ньому існування порядку та хаосу, являється роботою справжніх лідерів. Сьогодення висуває до лідерів такі вимоги, як терпіння, увага, притягательність, поштовх. У підприємств повинне бути ідея, пояснююча навіщо потрібне це підприємство. В сучасній економіці це виражається у вигляді бачення. Щоб дати людям напрямок, бачення повинне бути чітким, послідовним та цілісним. Воно повинне призивати до дії, і керівництво повинно постійно нагадувати про нього усім працівникам. Спілкування між керівництвом та працівниками має дуже велике значення. Керівники в новій економіці завжди відкриті для спілкування, вони ініціюють його, намагаються розділити з підприємством своє розуміння цілей і задач і готові повторюватися знову і знову. З допомогою формули 0,6L ми можемо стверджувати, що кожний раз, коли інформація проходить наступний рівень в організаційному процесі, від неї залишається тільки 60%. Якщо ви щось сказали працівникам в перший раз скоріше за все вас почув лише 1%, коли ви думаєте, що вас почуло 90%, та це може бути лише 10%, які насправді почали вас розуміти. Працівників треба постійно інформувати не пому, що вони не розумні, а тому, що їх голови зайняті більш важливими проблемами: наприклад, дітьми, канікулами, або приїздом тещі. Робота важлива, але вона не єдине, що хвилює ваших працівників. А якщо це дійсно єдине, що їх хвилює, то вам треба спитати, наскільки ці моно-одержимі люди підходять вашому підприємству. Окрім того, що бачення і задачі підприємства повинні відображати, чим воно являється і до чого рухається, воно також повинно стимулювати самовідданість і працездатність. Працівники повинні відчувати, що це їх підприємство, що вони хочуть бути частиною його. Тому треба обговорювати самі важливі зміни у житті підприємства, запрошуючи працівників на корпоративи, і там у неформальній обстановці обговорити з ними бачення, цілі та задачі вашого спільного підприємства. Навчіться довіряти своїм працівникам, залишивши деталі на їх розгляд, це буде один із вагомих цінностей, знати, що тебе цінують, з тобою рахуються, такий працівник являється важливим для підприємства. Розповідайте своїм працівникам історії з життя, наприклад такого змісту, що керівник їздить з аеропорту на автобусі, щоб з економити. Це проста історія, її легко розповісти, але її суть та мораль можуть мати сильний вплив. Ось вам багата людина, він не відривається від реальності, він такий, як і всі ми. Те, що керівник їздить на автобусі – це усього лише метафора цінностей. Ще одна важлива особливість подобних історій – це те, що мало хто піклується про їх правдивість, в даному випадку міфи важливіші за реальність.

Мораль проста: розведіть багаття, зберіть народ та починайте розповідати, ведіть своїх працівників туди, куди вони хочуть йди, туди де вони знайдуть спокій та радість. Також підприємство повинне навчитися прощати помилки своїм підлеглим. В якомусь сенці помилка лежить в основі нової економіки. При експериментуванні ми повинні пробачати творчім людям їх помилки, але ніколи не забувати те, чому нас ці помилки навчили. Помилки – це просто частина культури інновації. Поштовх до інноваційних винаходів тісно пов'язаний з непередбачуваними ходами та рішеннями. Наприклад, успіх Індії під керівництвом Махатма Ганді у минулому столітті, “Модель Т” Генрі Форда можуть бути віднесені до незвичайних можливостей цих людей поєднувати нові технології та цінності у самих незвичайних комбінаціях. Без помилок немає прогресу.

В сучасній економіці пропонується відмічати помилки працівників, даючи їм за це нагороди, тому що вони спробували зробити щось нове. Щоб надалі вони не боялися пробувати робити щось нове. Щоб вони були спроможні на нестандартні ходи усюди, де це тільки можливо. Потрібно побудувати на підприємстві таку культуру, при який невдачі будуть сприйматися як щось хороше. Покарання за помилки приведе до того, що ніхто не буде навіть пробувати, нова установка – це брати на себе ризик і вчитися на помилках. Вчитися на своїх помилках краще, ніж на своїх успіхах – це давно визнаний факт. Дайте працівникам свободу, і вони самі знайдуть неординарні рішення проблем. Дайте працівникам час, і ви будете здивовані незвичайністю їх рішень. Запас часу – це важливіший мотив успішної інновації, можно ввести політику 15%, саме стільки відсотків робочого часу можна виділити дослідникам на реалізацію своїх проектів. Це буде конкурентна перевага, оскільки це може допомогти винайти велику кількість прекрасних речей. Інноваційність означає конкурентність самих із собою. Зробіть застарілою свою власну продукцію, доки це не зробили конкуренти. Треба забувати існуючи джерела доходів, щоб стимулювати посилення пошуку нових. Або, як сказав більш ніж 200-ті років назад Адам Сміт, - “Щоб збудувати багатство країни, дуже багато треба перетворити у руїни”, теж саме можна зробити і на підприємстві використовуючи інновацію, незалежно від його віку, розміру, галузі, в якій воно працює.

У світі, де управляють знання, треба змінити само визначення освіти і професійної підготовки. Освіта повинна бути індивідуальною і вузькоспеціалізованою, вона повинна бути персональною. В новій економіці, де пошук конкурентної переваги зміщується у сферу нематеріальну, де усе вирішують знання, освіта повинна стати безперервною та продовжуватися на протязі усього життя. Освіта – це зброя в конкурентній боротьбі як для індивідуумів так і для підприємств. Робоче місце повинне стати аудиторією, якщо підприємство хоче звернути увагу та утримати кращіх працівників, воно повинне надати змогу їм вчитися. У зв’язку з цим можна зробити довшу відпустку для своїх талановитих “зірок”. Вони можуть піти у відпустку на рік для підвищення своєї кваліфікації.

Але все таки важливим був і буде такий стимул як заробітна плата, бо це є життєвою необхідністю. Без грошей людина ніяк не зможе прожите, як би добре до неї не відносилися на підприємстві з системою нематеріальних цінностей, хоч буде вона у сто разів краща за попередню.

Також треба враховувати той момент, що не всім на підприємстві ми зможемо підвищити заробітну плату, це залежить від того, що людина робить заради успіху підприємства, наприклад посадові професії можуть буди на ставці, а робочі професії на почасовій оплаті праці. Для даного дослідження було обрано такі професії, як бухгалтер, дослідник нових сортів, збиральник, прибиральниця та водій та такі параметри, як відповідальність, знання, досвід, розробка нових ідей, координація роботи (табл. 1). Усі параметри визначаються по шкалі від 1 до 5 балів.

Таблиця 1