Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примеры систем. Чем система отличается от простой совокупности?

2. В каких случаях целесообразно использование методологии мягких систем, а в каких - жестких?

3. Что такое исследовательский принцип?

4. Почему при исследовании систем управления помимо анализа систем необходимо знание закономерностей их регулирования и проектирования?

5. Приведите примеры из практики управления, где используется системный подход.

6. По какому признаку следует отличать систему от среды?

Тема 2. Методика построения стратегических и тактических планов

1. Алгоритм построения стратегических и тактических планов.

2. Правила построения "дерева целей".

3. Методика сетевого планирования.

Исходным звеном в реализации методов исследования систем управления является механизм постановки целей, поскольку именно с постановки целей начинает формироваться методология системного подхода. Фактор целеобразования позволяет совершенствовать действующие структуры и обеспечивать условия для формулировки задач организационного проектирования. По мнению И.Ансофа и Р. Бранденбурга, достижение целей организации зависит от трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры, а также от того, каким образом эта структура существует (Ансофф, 1972, с.21).

Системный подход обнаруживает общую схему исследования, применение которой позволяет рассматривать возможное решение предельно взвешенным и охватывающим все возможные варианты. Основные разделы алгоритма выстраиваются в единую цепь по схеме:

Алгоритм исследования Этапы исследования Методы

Проблемная ситуация – Причинный анализ

Цель решения – Анализ Логический анализ

Критерии решения – Статистический анализ

Постановка задач – Регулирование Факторный анализ

Моделирование

Проектирование Тестирование

Эксперимент

Морфологический

анализ Социологические

исследования Экспертные оценки

Системный анализ в сложных управляемых системах должен быть нацелен на структуризацию или декомпозицию целей. Декомпозиционное деление стратегической цели осуществляется “сверху-вниз”, что кардинально отличает указанный метод от морфологического, где определение стратегической цели формируется в противоположном направлении – “снизу-вверх”.

Формулировка стратегической цели должна соответствовать ряду правил, соблюдение которых сделает возможным гармонизацию отношений между субъектным и объектным уровнями менеджмента.

Первое правило: цель должна быть строгой и точной, с тем чтобы стало возможным выделение оснований для ее деления.

Второе правило: цель должна быть ни чрезмерно широкой, ни чрезмерно узкой. Оптимальность логического объема цели регулируется целесообразностью ее последовательного деления.

Третье правило: цель должна быть конкретной и измеряемой как в пространстве, так и во времени. Конкретность постановки цели должна подтверждаться пространственными и временными границами, образуемыми при делении подцелей.

Четвертое правило: цель должна формулироваться применительно к организации в целом, а не к ее руководству.

Пятое правило: расшифровка стратегической цели должна идти в направлении расчленения организации на функциональные зоны, среди которых важнейшими являются зоны структуризации организации, ее материального и информационного обеспечения.

Шестое правило: формулировка стратегической цели должна мыслиться в плане, как роста ее элементного состава, так и его сокращения.

Таким образом, в основу стратегического плана входят: определение целей и задач управления, выбор тактических средств в достижении этих целей и задач, определение перечня средств, а также сроков и места в реализации стратегического результата. Эффективность планирования измеряется степенью переработки всего объема входной информации. Весь объем этой информации можно изобразить по микро- макроуровням, различие между которыми проявляется в степени охвата организационного поля. На микроуровне оцениваются показатели текущей стратегии фирмы: затраты, прибыль, заработная плата, квалификация и средний возраст работающих, информационная обеспеченность и т.д. На макроуровне в расчет берутся показатели экономической и политической конъюнктуры, состояние налоговой политики государства, инфляция, безработица, инвестиционные и инновационные тенденции и т.д.

Методологическим средством планирования управленческой деятельности является построение дерева целей (древовидного графа),- способа, позволяющего последовательно разложить стратегическую цель на ряд конкретных задач, этапов в ее достижении. Методика “дерева целей” была предложена У.Черчменом в связи с проблемой принятия решений в промышленной сфере. Построение “дерева” осуществляется как последовательное разложение иерархической структуры путем деления целей на подцели, а последние – на более детальные составляющие, вплоть до выделения отдельных (обособленных) функций.

Графом называют фигуру, состоящую из точек, называемых вершинами, и соединяющих их отрезков, называемых ребрами. Графы могут быть связными и несвязными, ориентированными и неориентированными, содержащими петли (циклы) и не содержащими последние. Деревом целей называется граф, выражающий отношения между вершинами, являющимися этапами или проблемами, подлежащими разрешению при достижении некоторой цели.

Подчас “дерево целей” подменяют “деревом решений”, призванным подготовить выбор оптимального решения в исследуемой проблемной ситуации.

Цели могут представляться в виде декомпозиции обобщающей цели:

• во времени: в виде сетевых цепей или календарного графа;

• в пространстве: в виде выделения функциональных звеньев в управлении, закрепленных за отдельными уровнями организационной структуры.

На формирование стратегических целей влияют как внутренние, так и внешние цели. Различия между этими целями обуславливают различия между замкнутыми и открытыми системами.

Пространственное выражение древовидного графа является возможным в виде “классификационного древовидного графа”, назначение которого состоит в том, чтобы разложить более сложную обобщенную цель на ряд более простых.

Классификационный древовидный граф предполагает построение дерева целей по аналогии с логическим делением понятий, когда понятие большей объемности последовательно делится на понятия меньшей объемности.

В пределах классификационного вида стратегическая цель раскладывается в соответствии со структурой ее логического объема. К примеру, цель установления рационального режима работы предприятия чисто логически может быть разложена на следующие подцели: определение дневных сроков работы предприятия и ее подразделений, установление времени больших и малых перерывов в работе, санитарных дней, графика выездных мероприятий и т.д.

Композиционный древовидный граф предполагает разложение стратегической цели на составные части, по отношению к которым цель выступает в форме единого целого. Композиционный тип может дублировать классификационный, но может и иметь некоторые специфические черты. К примеру, цель "установить оптимальный порядок сборки оборудования" может быть разложен не столько в соответствии с логическим объемом этой цели, сколько с реальным распределением операций, составляющих уникальный опыт сборки специфического оборудования на конкретном предприятии. Статус таких частей получают такие операции, как разработка модели технологии сборки, выбор подразделений данной организации, осуществляющих эту сборку, установление режима контроля за процессом сборки и т.д.

Генетический древовидный граф охватывает процесс разложения стратегической цели в соответствии с хронологической последовательностью задач, разрешение которых приближает стадиб реализации главной цели. Генетический древовидный граф используется обычно апостериори (после опыта) по отношению к проделанной работе с целью ретроспективного освещения хода работ для лучшего понимания сложившихся тенденций.

При проектировании древовидных графов необходимо учесть ряд закономерностей, обеспечивающих процедуре планирования внутреннюю логику и полноту.

1. Цели нижележащего уровня являются средствами для достижения вышестоящего уровня;

2. Перевод вышележащих целей (целей-ориентиров) на уровень операциональных целей, выражающихся в виде отдельных результатов работы.

3. Процесс развертывания цели на подцели имеет ограничения по дроблению, вызванные целями исследования и характером исследуемой системы.

4. Цель может быть представлена различными вариантами иерархических структур.

5. Выполнение логических правил при делении.

6. При формировании иерархической структуры следует учитывать ограниченные возможности оперативной памяти человека. Чтобы сохранить целостность в восприятии человеком поставленной задачи, необходимо выделение подцелей в пределах от 2 до 9 компонентов по горизонтали и 5-7 уровней – по вертикали.

7. При разделении целей на подцели не всегда удается отобразить в формулировке критерии оценки. Иногда в дополнении к “дереву целей” строится “дерево критериев” для уточнения “дерева решений”.

Процесс дробления стратегической цели должен включать в себя соблюдение ряда правил, позволяющих составить мнение об основной проблеме, стоящей перед организацией, в строгом соответствии с логическим и онтологическим объемом этой проблемы, раскрывающей свою природу через последовательные этапы разрешения проблемы. По сути эти правила составляют свод методов великого французского ученого Р.Декарта, к помощи которых тот прибегал, анализируя нормы рационального мышления.

Первое правило: расчленение сложной проблемы на более простые должно последовательно осуществляться до тех пор, пока не будут найдены далее неразложимые.

Второе правило: нерешенные проблемы следует сводить к решенным.

Третье правило: от решения простых проблем следует переходить к решению более сложных, пока не будет получено решение проблемы, которая была исходной при расчленении и является конечной в данном процессе.

Четвертое правило: после получения решения исходной проблемы необходимо обозреть все промежуточные, чтобы удостовериться, не пропущены ли какие-либо звенья.

Каждое декартовское правило дополняет набор правил элементарного логического деления понятий, нацеленных на последовательное и обоснованное раскрытие логического объема делимых понятий. Проведенное по всем правилам деление стратегической цели позволит уяснить проблему, рассчитать этапы по ее разрешению, определить порядок планируемых действий, а также обеспечить рациональное распределение обязанностей в рамках конкретной организации.

На основе разработки планов управляющий получает также возможность определять самые выгодные и перспективные варианты стратегического развития. Наиболее интересной и полезной моделью процесса является сетевое планирование, представленное методикой построения сетевого графика.

Сетевое планирование - это такой метод планирования, при котором для получения совершенно конкретных представлений о процессе достижения цели рассматривается максимальный по времени путь и возможные запасные пути. Построение сетевого графика предполагает представление графической модели комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в котором определяется логическая взаимосвязь и последовательность проводимых работ.

Элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа - это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие - это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременное окончание предыдущей работы, т.е. ее результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название - путь. От начального до конечного события путь называется полным.

Методика сетевого планирования имеет две разновидности.

1. Метод оценки и пересмотра плана МОПП (PERT) разработан в 1959 году в США. Ориентирован на нахождение наиболее эффективного способа временной организации многих видов деятельности, которые должны выполняться вместе для достижения единого результата.

Основные стадии в реализации МОПП (PERT):

а) определение всех действий, которые необходимы для выполнения работы;

б) расположение этих действий в определенном порядке, в отношении времени, которое требуется для каждого и в последовательности, в которой они должны происходить;

в) составление схемы для определения в днях, месяцах и минутах времени, которое займет каждое задание;

г) перестановка или реорганизация любых шагов, которая, возможно, ускорит работу.

Для каждой из этих четырех стадий возможны три оценки:

1. с точки зрения оптимистичного времени (min);

2. с точки зрения пессимистичного времени (max);

3. с точки зрения наиболее вероятного времени.

2. Метод критического пути". Критический путь - это самый длинный путь, состоящий из последовательности шагов сквозь сеть от начала до конца. Он устанавливает нижний предел времени, в котором достигается экономия времени и дополнительная эффективность. Реализация метода складывается из разбиения сложной технологической операции на ряд простых, между которыми проявляется причинно-следственная зависимость. Затем для каждого действия выявляются непосредственные предшественники и ожидаемая продолжительность по времени. Выстраивается таблица (см. табл.2).

Табл.2. Последовательность производственных операций

в базе данных сетевого плана (вариант)

Действия	Непосредственные предшественники	Ожидаемая продолжительность
А. Проектирование продукции		4
В. Проектирование упаковки	A	2
С. Проверка рыночной упаковки	В	4
D. Распределение между торговцами	C, F,G	2
Е. Приведение в порядок упаковочных материалов	В	4
F. Изготовление упаковки	Е, G	5
G. Приведение в порядок материалов для продукции	А	3
Н. Проверка рыночной Продукции	А	4
I. Изготовление продукции	Е, С	3
J. Упаковка продукции	H, I	3

На основе выведенной таблицы выстраивается граф (рис.1)

H,4

A,4 G,3 J,3

I,3

F,5

B,2 E,4

C,4 D,2

Рис. 1. Граф по методу "критического пути"

Таким образом, на основе приведенных выше данных критический путь для данного варианта составляет 15 дней.

max {1,2,4,5,6,7} - 15 дней - критический срок для разработки определенного плана.

Необходимые условия для проведения сетевого анализа

1. Ясно осознаваемая конечная точка или цель.

2. Перечень отдельных, четко определенных, взаимосвязанных событий.

3. Время, необходимое для выполнения каждого действия.

4. Отправная точка.

К основным направлениям в деятельности планово-финансовой службы следует отнести: сбор данных о внешней среде; выявление проблем; проверку и экспертизу стратегии; формирование среднесрочного плана; помощь высшему звену управления; определение задач компании; помощь в разработке планов отделений.