Процесс управления по целям

Основные элементы процесса	Основные действия менеджера
Постановка целей	1. Сформулируйте долгосрочные цели и стратегические планы. 2. Сформулируйте конкретные задачи всей организации 3. Определите задачи подразделений. 4. Определите задачи каждого работника.
Планирование мероприятий	5. Разработайте план мероприятий
Самоконтроль	6. Внедрите и осуществите корректирующие действия
Периодический пересмотр	7. Оцените степень достижения целей. 8. Оцените будущую результативность, подкрепите поведение и усильте мотивацию с помощью: а) обучения и самосовершенствования менеджеров; б) вознаграждения; в) планирования служебного роста

В чем недостатки этого подхода? Обращаем внимание на то, что по сути своей, эта технология носит стимулирующий характер. В ней отсутствуют подходы технологий, преобразующих труд. Кроме того, если рассматривать структуру деятельности каждого отдельного человека, то мы увидим, что в ней обязательно есть все ее структурные единицы – «постановка целей, процесс, результаты» (рис. 3.2). В данном случае процесс целеобразования берет на себя руководитель, а это, разумеется, не является рациональным, так как, выполняя часть работы за своих подчиненных, он отвлекается от своих основных функций. К тому же цели и задачи, поставленные руководителем, как показал опыт, часто не становятся целью самого исполнителя. Все это резко снижает эффективность такой технологии. Сомнительна возможность ее применения в практике школы, поскольку никакой руководитель не сможет осуществить целеобразование за учителей.

Другая технология — скандинавский менеджмент «Управление по результату». Данная технология также носит стимулирующий характер. Управленцу в принципе не столь важно, какие цели и задачи ставит перед собой его подчиненный, и каким способом, будет достигать их. При оценке деятельности подчиненного важны только результаты его работы. В таком подходе есть как достоинства, так и недостатки. Не станем перечислять достоинства такого подхода, так как они описаны в литературе, остановимся лишь на анализе недостатков и рассмотрим возможности его применения в образовательных учреждениях.

Любой труд предполагает наличие целеобразования, процесса, результата. В большинстве случаев трудовая деятельность при получении результатов не прекращается, а продолжается на новом этапе. Так это выглядит на рис 3.2.

1 этап

2 этап

3 этап

Рис. 3.2.

Из схемы мы видим, что в ожидании результатов 1-го этапа, мы уже упустили возможность повлиять на этот отрезок деятельности, изменить или улучшить его, и наше управленческое воздействие возможно лишь на следующих этапах, да и то, если управленец сможет повлиять на сам процесс труда, усовершенствовав его. Именно поэтому внедрение такой технологии малоэффективно, а часто и просто вредно для педагогической деятельности.

Так, например, несколько лет тому назад в практику детских садов г. Челябинска буквально насаждался так называемый «Миасский опыт», который имел достаточно разумные основы – положение о повышении роли контроля в управлении дошкольными учреждениями. Однако он активно отторгался. Проанализируем этот факт с позиции технологии управления. Причина явного поражения столь здравой мысли, думается, в том, что в данном случае очевиден факт нарушения закона управления систем, который предостерегает от необоснованной гипертрофии одного из элементов управленческой деятельности, в данном случае – контроля. Эффективность работы воспитателя определялась уровнем усвоения программы детьми. Руководителю детского сада в соответствии с этим предлагалось проводить анализы по всем программным задачам у всех детей, определяя уровень их усвоения. Но задач и детей было слишком много, поэтому руководитель уже не имел возможности осуществлять другие необходимые функции, полностью посвящая себя контролю. Однако именно для воспитателя оперативный и адекватный сбор информации об уровне усвоения программы детьми есть не самоцель, а возможность корректировки педагогического процесса, и не в конце квартала, месяца, а сегодня. Именно поэтому данная технология стала не помощником, а существенной помехой.

Преобразующее управление это такое управление, при котором менеджер не только стимулирует труд свих подчиненных, но и целенаправленно его изменяет, совершенствует, с целью повышения жизнестойкости управляемой системы.

Теперь рассмотрим более эффективную, на наш взгляд, технологию управления педагогическими системами. Она может быть выражена в следующем. Для обеспечения успеха управленческой деятельности в педагогических системах необходимо:

1. Осуществлять преобразующее управление, совершенствуя саму педагогическую (или управленческую, в зависимости от уровня управления, его объекта) деятельность в соответствии с тем, каким мы хотим видеть результат, на основе тщательного изучения деятельности и «ее идеальной модели».

2. Для повышения эффективности управления большими образовательными системами, в целях оптимизации управленческой деятельности следует шире применять методы опосредованного управления системой.

Подробнее эти данные отражены на рис.3.3.

В соответствии с вышеизложенным, рассмотрим структуру системы дошкольного образования еще на рис. 3.3.

Прямое управление

Опосредованное управление

Рис. 3.3.

Для уточнения понятий «опосредованное управление» и «технологии, преобразующие труд», рассмотрим рис. 3.3.

Таблица опосредованного управления процессом повышения экономической эффективности системы.

Из предлагаемой схемы видно, что по традиционной технологии специалист РУО пытается влиять непосредственно на заведующего детским садом, методиста, воспитателей. Однако такая деятельность не является эффективной, поскольку количество ее объектов становится очень большим и не позволяет существенно влиять на все эти объекты, на деятельность конкретного педагога, так как не может знать ее специфику. Именно поэтому работа специалиста с воспитателем носит обобщенный, декларативный характер и практически совсем не имеет успеха. С другой стороны, специалист по дошкольному воспитанию, работая с воспитателем минуя методиста, снижает тем самым свои возможности опосредованного управления педагогической деятельностью. Все это в целом определяет низкую эффективность управления и, как следствие, педагогической деятельности. Предлагаемая нами технология предполагает, что специалист по дошкольному воспитанию непосредственно влияет на заведующего детским садом, методиста и опосредовано на воспитателя. Заведующая дошкольным учреждением или методист не будут собирать информацию об уровне выполнения детьми программы, а проанализируют, достаточно ли хорошо у воспитателя сформировано умение оперативно и адекватно оценивать уровень усвоения программы детьми, и если это умение будет развито недостаточно, проведут работу с воспитателем по его формированию.

Если сопоставить все вышесказанное с основными государственными установками на усиление роли муниципальной власти в деле управления ДОУ, может сложиться впечатление, что противоречие неразрешимо, так как усиление муниципальной власти ведет к ослаблению государственной, однако, это не так. Важно разработать такую систему государственного управления, которая разрешила это противоречие, а именно, с одной стороны, дал полную свободу муниципальных органов в деле развития системы дошкольного образования, с другой стороны, обеспечивала общегосударственное управление системой, напрямую не вмешиваясь в процессы, то есть, осуществляла опосредованное управление.

Для уточнения понятий «опосредованное управление» и «технологии, преобразующие труд», рассмотрим табл. 3.2.