60. Управление конфликтами в организации. Создание эффективной команды.

Конфликт – это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Примерно 70-80% своего рабочего времени руководитель находится под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего дня менеджера. В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, по всей видимости, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие. Они могут стимулировать улучшение отношений между людьми. В отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно подразделить на две категории: структурные методы и межличностные стили. Применение структурных методов – задача руководителя. Одним из лучших методов является постое и подробное объяснение сотруднику того, что от него требуется. Этот метод определяется как разъяснение требований к работе. Например, конфликт между двумя и более подчиненными разгорается по поводу взаимодействия, принятия решений. Это может быть вызвано дублированием функций или отсутствием четко очерченных границ полномочий. Если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то должен вмешаться общий начальник. Такой метод называется – применение координации и интеграции. Еще один структурный метод – направление усилий всех участников конфликта на достижение общей цели. Управлять конфликтной ситуацией можно и применяя в качестве метода совершенствование системы вознаграждения. Случается, что вклад сотрудников в дело, их отношение к работе различаются, а оплата одинакова. Обидно тому, кто приложил много усилий, замещал ответственного сотрудника, одновременно выполняя и свою работу, а зарплата его не отличается от того, что получил коллега, таких усилий не прилагая. Каждый сотрудник, расписываюсь в ведомости при получении зарплаты, без труда замечает, сколько заплатили его коллегам. Люди, которые делают для организации много, помогают другим, должны поощряться благодарностью, премией, повышением по службе. Главное, чтобы это все делалось вовремя. Не менее важно и отсутствие поощрения тем, кто его не заслуживает. Для того чтобы решать основные задачи, стоящие перед предприятиями индустрии гостеприимства, необходимо уделять большое внимание, так называемому, «человеческому фактору». В это понятие можно включить и работу с персоналом предприятия такого типа и работу по формированию единой команды для достижения поставленных целей. Создание эффективно действующей команды, в последнее время, стало приоритетной областью деятельности многих руководителей сферы гостеприимства. Сфера гостеприимства - динамично развивающаяся область, и зачастую один человек, даже высококлассный специалист, не в силах контролировать изменения которые приносит каждый новый день. Именно поэтому на первый план выходит, отлажено действующий механизм команды, слаженность в работе, ее умение четко фор­мулировать цель, эффективная структура, особо высокая компетентность работников, климат сотрудничества, стремление к хорошей работе, становящееся нормой. С созданием данного подразделения решаются не только экономические, но и внутрифирменные проблемы межличностных и трудовых отношений, повышается уровень корпоративной культуры.

Создание эффективно действующей команды, в последнее время, стало приоритетной областью деятельности многих руководителей сферы гостеприимства. Сфера гостеприимства - динамично развивающаяся область, и зачастую один человек, даже высококлассный специалист, не в силах контролировать изменения которые приносит каждый новый день. Именно поэтому на первый план выходит, отлажено действующий механизм команды, слаженность в работе, ее умение четко фор­мулировать цель, эффективная структура, особо высокая компетентность работников, климат сотрудничества, стремление к хорошей работе, становящееся нормой. С созданием данного подразделения решаются не только экономические, но и внутрифирменные проблемы межличностных и трудовых отношений, повышается уровень корпоративной культуры. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5 – 7, реже до 15 – 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). В реальных организациях команды иногда возникают как бы спонтанно, без особых усилий со стороны руководства. Однако, как правило, эта спонтанность - кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется “сверху”, т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации. Процесс «спонтанного» формирования идет достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. Между тем в реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае встает задача целенаправленного создания команд. Если организация в основном функционирует по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками “командных игроков”. Иными словами, для того, чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства. Ниже перечислены признаки, характеризующие эффективную команду: Между членами команды существует взаимосвязь. Команда способствует более эффективной работе ее членов по сравнению с их работой в одиночку. Эффективная команда притягательна для своих членов. В эффективной команде не обязательно существует постоянный лидер. Члены эффективной команды заботятся и обучают друг друга. Члены эффективной команды ободряют и поддерживают лидера. Отношения между членами команды характеризуются высоким уровнем доверия. Основными причинами, побуждающими руководителя создавать команду, являются. Причины внешнего характера – сюда следует отнести все возрастающее многообразие социально – экономических факторов, в среде которых находится команда, в частности, быстро меняющиеся, не предсказуемые внешние силы, – такие как рынок, финансовая неустойчивость, социальные отношения и т. д. Причины, исходящие непосредственно от руководителя, как правило, желание руководителя вызвано стремлением: повысить инновационные возможности персонала; мобилизовать членов коллектива на творческую деятельность; решить проблему отношений, устранить межличностные трения; иногда команду создают в целях защиты руководителя. Причины, вытекающие из личностных потребностей каждого работника коллектива. Работа человека в команде будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности. Причины внутреннего по отношению к команде характера связаны в первую очередь, с преодолением трудностей внутриорганизационного или внутрифирменного управления.