Сколько потратят мировые компании на it-аутсорсинг

По словам аналитиков исследовательской компании GARTNER, в 2012 году общая сумма финансов, затрачиваемая мировыми компаниями на IT-аутсорсинг превысит такой же показатель за 2011 год на 2,1% и составит 251 млрд. долл.

Самым развивающимся сегментом рынка названы сервисы IaaS (Infrastructure-as-a-Service), рост капиталовложений в которые превысит 5 млрд. долл., против 3,4 млрд. долл. за прошлый год. Эти технологии обеспечивают основные функции, но так как на рынке постоянно появляются все более новые бизнес-приложения, а также постоянными являются тенденции к автоматизированному управлению и мониторингу, ребром встает вопрос стабильности работы. К тому же, одним из важных факторов является стремление пользователей сократить штат живых сотрудников за счет автоматизации работы систем.

Снижение капиталовложений в сферу обслуживания дата-центров объясняется зрелостью данного сегмента ИТ-аутсорсинга на рынке. В этом году расходы на данный вид деятельности сократятся на 1% и составят около 70 млрд. долл. Специалисты GARTNER считают, что 2012 год становится переломным для этого сегмента рынка, так как сейчас внедряются новые системы стороннего обслуживания дата-центров, из-за чего аутсорсинг будет проводиться не только в крупных, но также и в среде средних и мелких компаний.

Вырастут также и расходы связанные с менеджментом и обновлением программного обеспечения, на 2012 год они составят порядка 41 млрд. долл., тем самым увеличившись на 2 % по сравнению с 2011 годом. Этот подъем продиктован желанием предприятий использовать проверенные приложения и готовые бизнес-пакеты, и отражает их нежелание использовать более дешевые аналоги и новинки с рынка прогораммного обеспечения.

Отдельно стоит вопрос о развитии IT-аутсорсинга на территории России. Согласно результатам последних исследований, 37% корпоративных компаний уже используют IT-аутсорсинг в той или иной мере, а 28% планируют повысить расходы на IT-аутсорсинг. Также наблюдается тенденция передачи полномочий специализированным IT-специалистам. Хотя до сих пор российские показатели в этой сфере намного уступают аналогичным показателям Западной Европы.

Сила аутсорсинга Майкл Херик Бхану Сингх

19:54 30.06

С помощью аутсорсинга можно не только сокращать издержки производства. Он стал неотъемлемой частью конкурентной борьбы

Редко найдешь компанию, которая год за годом успешно поддерживает высокую рыночную стоимость. Недавнее исследование деятельности 2000 компаний, проведенное нашей консалтинговой фирмой Bain & Co., показало, что лишь 10% из них добивались устойчивого роста в течение 10 лет подряд. И самые преуспевающие компании роднит общее свойство: они используют возможности аутсорсинга гораздо более изобретательно, чем их конкуренты.

Аутсорсинг и офшоринг используются как меры по урезанию издержек производства, но компании, которые имеют устойчивый рост, регулярно обращаются к этим методам для достижения стратегических целей — чтобы приобрести возможности, которых у них нет дома, или усилить те, что у них есть. Мы обнаружили, что 85% лучших компаний используют аутсорсинг для решения самых разных задач: от поиска талантов мирового уровня до быстрого вывода на рынок новых товаров и преобразования своей бизнес-модели. Иными словами, они далеко ушли от простого сокращения издержек.

Ведущие компании используют аутсорсинг для достижения пяти стратегических целей.

—Выход на мировые таланты. Нехватка талантов — особенно на развивающихся рынках — может сдерживать рост компании. Texas Instruments преодолели это затруднение, создав научно-исследовательский центр в Индии. Центр не только помог сократить издержки, но и стал богатым источником талантливых кадров, обеспечивающих компании все увеличивающийся приток патентов.

—Создание долговременных партнерств. Хотя риски аутсорсинга в последнее время выросли, многие компании продолжают держаться от своих партнеров на почтительном расстоянии. Тогда как на самом деле им необходимо осуществлять контроль. Например, производитель игрушек Hasbro рассматривает подрядчиков как стратегических партнеров или даже своего рода зарубежные филиалы. Главным образом благодаря этому Hasbro практически не затронул «кризис свинцовых красок», разразившийся в индустрии детских игрушек в 2007 году. Среди мер предосторожности — предварительная оценка на соответствие стандартам и постоянный мониторинг качества продукции заграничных фабрик.

—Выход на новые рынки. Компаниям нужны способы закрепиться на вновь возникающих рынках прежде конкурентов. AstraZeneca вошла на развивающийся фармацевтический рынок Китая за счет масштабных инвестиций во все, начиная с производства и заканчивая продажами, а также за счет сотрудничества с местными университетами, правительственными организациями и компаниями. В результате, AstraZeneca стала крупнейшей транснациональной фармацевтической компанией на китайском рынке рецептурных лекарств.

—Быстрый выход на рынок и развитие инноваций. В условиях быстро меняющегося рынка для компаний, производящих товары широкого потребления, решающее значение играет опережение конкурентов в создании новой продукции. После того как Procter & Gamble перенесла часть R&D в другие страны, инновационная продуктивность компании выросла на 60%. 400 новых продуктов, разработанных за рубежом, приносят компании более $10 млрд. Сегодня около половины всех инноваций P&G приходит из-за границы.

—Разрушение традиционных бизнес-моделей. Выделив в 2000 году собственный подрядный бизнес в отдельное производство, тайваньская компания Acer сама научилась пользоваться аутсорсингом, благодаря чему стала вторым производителем персональных компьютеров в мире. Руководство компании понимало, что лучше всего им дается брендинг и маркетинг, и отдало на сторону все, с чем справлялось хуже, например производство. Этот шаг привел к быстрому росту продаж и завоеванию большой доли рынка. Сейчас в компании работает всего 6800 собственных сотрудников — в 10 раз меньше, чем у крупнейшего конкурента.

Чтобы наладить аутсорсинг, необязательно изобретать велосипед, достаточно следовать за другими и учиться на их ошибках. Сегодня существуют такие модели аутсорсинга, офшорного размещения и выбора поставщиков, которых 5-10 лет назад не было и в помине, и у желающих есть больше шансов нагнать ведущие компании. Например, создание офшорной фирмы с местным штатом и независимым уставом и управлением увеличивает долгосрочные шансы компании на успех. General Electric запустила крупнейший многофункциональный научно-исследовательский центр в Индии, вырастивший немало талантливых сотрудников. Центр, управляемый местным руководством, помогает компании держаться на мировом уровне.

Наш опыт подсказывает, что, если компания не возвращает по меньшей мере 25% со своих аутсорсинговых инвестиций, ей необходимо пересмотреть действующие программы перед тем, как запускать новые проекты. Даже самым успешным ветеранам аутсорсинга нужно регулярно проводить переоценку стратегий и программ. Например, многие компании в сфере финансовых услуг (с большим опытом аутсорсинга) переоценили свои возможности. Во время кризиса относительная выгода от владения и управления подчиненными офшорными центрами снизилась, и даже ведущие компании, такие как Citibank и American Express, продали некоторые из своих подразделений.

При помощи аутсорсинга можно изменить правила игры в целых отраслях экономики. Индустрия полупроводников приобрела новый облик, когда компании начали переводить производство в дешевые азиатские цеха. Пионеры оторвались от остальных, потому что их аутсорсинговая стратегия позволила им сосредоточиться на научно-исследовательских задачах и освободила от необходимости вкладывать большую часть инвестиций в капиталоемкое производство

Некоторые компании разработали специальные методы для ведения все более сложной аутсорсинговой деятельности. Иногда они даже создают специальные подразделения, которые занимаются отношениями с партнерами и передают накопленный опыт одного проекта другому. Примером может служить Cisco Systems, постоянно применяющая свою аутсорсинговую модель к новым товарам и услугам и добивающаяся при этом поразительной эффективности.

В сегодняшнем неопределенном деловом климате стратегическое использование аутсорсинга уже не является вопросом предпочтений.

Как работают в мире.

 По данным ежегодного исследования журнала Industry Week - IW Census on Manufacturing (3000 американских производственных компаний) 44,7% американских компаний активно пользуются услугами сторонних специализированных компаний для осуществления перевозок. Также около половины компаний немного используют аутсорсинг содержания оборудования, самого процесса производства. Менее всего используется аутсорсинг снабжения, обслуживания складов и распределения.

 Мировые компании переходят на аутсорсинг, чтобы повысить эффективность деятельности компании и расширить свои возможности. Например, сторонняя организация может иметь оборудование, которое необходимо лишь периодически для выполнения разовых операций. Моего приятеля поразило в Америке надпись на заборе вокруг строительной площадки: "Аренда заборов…."

 

Промышленный сервис

 Интересно было бы посмотреть, что за компании оказывают услуги промышленного сервиса. После небольшого исследования мы увидели, что компании на рынке промышленного сервиса в основном оказывают услуги по ремонту, содержанию оборудования и сдачи его в аренду. Другая крупная группа компаний занимается содержанием промышленных объектов предоставляя услуги дворников, вахтеров, уборки и переработки отходов, сдачи в аренду производственных рабочих.

 Чтобы понять объемы рынка достаточно взглянуть на масштабы компаний на нем работающих. Компания Wyko Industrial Services оказывает услуги по аренде оборудования для ремонта станков и сооружений и услуги по ремонту и содержанию зданий и оборудования. Компания работает только в Англии, где имеет около 200 офисов/ремонтных мастерских по стране, что позволяет ей практически мгновенно реагировать на запросы клиентов. Оборот компании 150 млн. фунтов. Компания FBG Service Corporation, оказывающая услуги дворника, вахтера, уборки помещений, уборки и переработки мусора имеет одного из крупных клиентов энергетическую компанию Alliant Energy, у которой она работает по уборке помещений на 188 объектах и обслуживанию территорий на 2400 объектах.

 

Поставки заготовок

 Легче всего представить ситуацию взаимодействия с поставщиками и перечня закупаемых и перечня изготовляемых самостоятельно узлов и комплектующих на конкретном примере машиностроительной компании. Таковой является JLG Industries - производитель погрузчиков, подъемников и телескопических экскаваторов, с оборотом в 1 млрд. долларов. JLG закупает материалы, в основном стальной лист и узлы, т.е. колеса, гидравлику, двигатели и т.д. Таким образом, производство заключается в самостоятельном изготовлении только корпуса машины, а уже собранные и готовые к установке на машины узлы поступают от поставщиков прямо на конвейер.

 Причем поставки организованы таким образом, что поставщик сам определяет время и объемы поставки, благодаря интегрированной системе отчетности и контроля объемов производства продукции, объемов запасов на складах и запасов на складах поставщика.

 

Как обстоят дела у нас

 Организация производства и рынок узлов, деталей и заготовок в России.

 Можно назвать четыре характеристики современного состояния отечественной промышленности, которые характеризуют ситуацию во многих отраслях:

 "Натуральное хозяйство" - типичная характеристика устройства российской производственной компании. Собственное производство заготовок (литейный и кузнечные цеха), собственные ремонтные цеха, собственные транспортные цеха и т.д.

"Усталость производства" - производственные мощности изношены, низкий уровень загрузки, с трудом добиваются требуемого качества

"Ограниченные ресурсы" - требуются затраты на переоборудование. Ограниченные ресурсы не позволяют инвестировать в полный комплекс. Надо выбирать во что инвестировать.

"Надо решаться!" - какие цеха/направления бизнеса развивать, а какие нет. Решить насколько важны для бизнеса заготовительные и вспомогательные производства.

 

Поставки заготовок

 Типичная схема устройства Российской производственной компании, которая верна для многих отраслей может быть представлена на примере ОАО "Ирбитский мотоциклетный завод".

 Ирбитский мотоциклетный завод самостоятельно изготавливал тяжелые мотоциклы "Урал" и все запчасти к ним, за исключением некоторых резиновых изделий и электроники. В состав "Ирбитского мотозавода" входили:

 Вспомогательное производство: Литейный цех, кузнечный цех, прессовый цех, автоматный цех

Основные производства: механообработка, термообработка, сварка, гальванический цех, лакокрасочный цех

Сборка: сборочный конвейер.

Сейчас после реорганизации было существенно сокращено производство, заготовительные цеха отделяются и готовятся к продаже, в частности кузнечный цех уже имеет нового владельца и необходимые для мотоциклов детали закупаются как у него, так и у нескольких внешних поставщиков.

 В перспективе планируется выйти на бизнес-модель похожую на бизнес-модель западных производителей мотоциклов. Западные производители имеют собственную сборку и часто собственное производство двигателей, как ключевого узла мотоцикла. Все остальное закупается в виде готовых узлов.

 Основные аргументы "за" и "против" перехода на аутсорсинг заготовок, которые рассматриваются отечественными производственниками.

 

Аргументы "За":

 Прекратятся убытки от заготовительного производства.

Возможно, будет получена прибыль от продажи, которую можно будет инвестировать в основной бизнес/основные цеха.

Концентрация управленческих, инвестиционных и прочих ресурсов на основном бизнесе

Наличие опыта российских компаний по продаже заготовительных и транспортных цехов (ЛОМО, Ирбитский мотоциклетный завод)

Возможно закупать заготовки за рубежом по сопоставимым ценам

 

Аргументы "Против":

 Процесс передачи на сторону производства заготовок может занимать много времени.

В результате перехода к аутсорсингу повысится риск устойчивой работы предприятия, в случае срыва поставок, неудовлетворительного качества или повышения цен.

Покупка заготовок за рубежом требует более жесткого планирования производства и закупок на 2 месяца вперед и более и связано с прочими трудностями - знаниями языков, таможенных правил и т.д.

В случае принятия решения о продаже заготовительного или вспомогательного производства, возможно будет не найти покупателя

На данный момент нет оснований для того, чтобы утверждать преобладающую силу тех или иных аргументов. Поэтому рынок находится в подвешенном состоянии. Одни компании стараются переходить на аутсорсинг (ЛОМО, Ирбитский мотозавод), другие ищут сторонние заказы для своих заготовительных цехов (Петрозаводскбуммаш), а третьи не желают от них избавляться и сокращают мощность под потребности основного производства (Кировский завод, КАМАЗ).