Тема 2. Логистический менеджмент.
Лекция 2.1. Администрирование логистических систем.
В ХХ веке термин «менеджмент» стал известен каждому образованному человеку. Термин «менеджмент» имеет несколько значений:
это вид деятельности по управлению людьми и организациями;
это сфера человеческого знания;
управляющий персонал компании.
Что же такое логистический менеджмент?
Логистический менеджмент в компании (когда она является «хозяином» логистического процесса) - это процесс администрирования логистической системы, т.е. выполнение основных управленческих функций (преимущественно с применением информационно – компьютерных технологий) для достижения целей логистической системы.
Перечислим основные управленческие функции администрирования логистической системы (они схожи с функциями менеджмента, любой компании):
Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);
Организация;
Регулирование (принятие решений);
Координация (межфункциональная и межорганизационная);
Анализ;
Аудит (внутренний и внешний);
Контроллинг;
Ценообразование.
Каковы цели логистической системы?
Под целью в общем менеджменте понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.
Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей и либо официально провозглашаются как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в миссии, философии организации, основных принципах деятельности.
Менеджментом к целям предъявляются следующие требования:
- цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми.
Измеримость:
Важна для контроля
психологический стимул для менеджеров
Цели должны быть чем–то большим, чем, например, минимизация издержек/максимизация прибыли. Снижение издержек не является для компании первостепенной стратегической целью.
Компании заинтересованы в долгосрочном увеличении прибыли, росте и приемлемой рентабельности инвестиций в логистику, хотя основными ключевыми показателями, на которые ориентированы логистические стратегии, остаются:
Снижение общих логистических затрат;
Минимизация инвестиций в логистическую систему;
Улучшение качества логистического сервиса.
Цели должны быть:
Учитывать реальные возможности организации - облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
Быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями.
Люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.
Проверяемые
Образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия
При формулировании цели необходимо определить желаемые сроки ее достижения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Кроме того, обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым условиям внешней среды (общественным условиям, формам и масштабам деятельности, технологиям и проч.).
Цели можно рассматривать по иерархическому уровню. И здесь, как раз, и выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели.
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, ценности, культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими сотрудниками и т.д. Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, отражает взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы. Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал.
Хорст Шульце (Horst Schulze), президент сети отелей The Ritz-Carlton, то сказал: "Аморально просить людей работать без цели, и наш долг помочь им ее найти". Миссия - это именно то, что наделяет смыслом работу компании и делает сотрудников более целенаправленными. Главным образом, миссия отвечает на вопрос: "Что, как и для кого делает компания? и в доходчивой форме объясняет то, ради чего существует организация.
Миссия Apple Computer: "Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире".
Миссия Ford Motor: "Мы - глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру".
Миссия McDonald's: "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов".
Миссия Microsoft Corporation: "Помогать людям и бизнесам во всем мире полностью реализовать свой потенциал".
Миссия Nokia: "Соединяя людей, мы помогаем удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте. Nokia возводит мосты между людьми - находятся они врозь или лицом к лицу - и помогает людям получать необходимую информацию".
Миссия сети отелей Ritz-Carlton: "Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".
Миссия Sony Corporation: "Чувствовать восторг от создания инноваций и применения технологий для блага и удовольствия людей".
Миссия Toyota: "Содействие людям, их образу жизни, обществу и экономике за счет автомобильной промышленности".
С учетом миссии формулируется генеральная цель. Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Общеорганизационные (корпоративные) стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией генеральной цели. Они могут быть связаны как с отдельными конкретными сторонами работы – логистикой, финансами, маркетингом, кадровой работой, так и могут быть направлены на решение общих задач, например, достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т.п.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении, например логистики, и определяют основные направления их деятельности в свете реализации общих целей и являются основой стратегий, планов.
Миссия компании ITLV
Мы стремимся каждый день предлагать вам продукцию самого высокого качества и лучшего вкуса с берегов средиземноморья, заботясь о вашем здоровье и хорошем настроении!
Главная цель нашей компании - удовлетворять разнообразие Ваших вкусов, расширять Ваши познания об особенностях и полезных свойствах продуктов средиземноморской диеты, на пути к здоровому и активному образу жизни!
Являясь одной из лидирующих компаний, мы, благодаря высокому качеству продукции, объемам производства, эффективной логистике и маркетинговой политике, обеспечиваем все важнейшие рынки сбыта России, стран СНГ и Балтии нашей продукцией.
Стратегия компании нацелена на долгосрочное развитие бренда, поддержку уровня качества продукции, расширение и укрепление партнерской (дистрибьюторской) сети, развитие инновационных технологий в производстве, эффективную маркетинговую политику и удовлетворение самых высоких требований потребителей.
Примеры стратегий компаний:
Intel Стратегия: брендинг составляющих
Когда-то могло показаться странным, как компания производящая какие-то там микропроцессоры для персональных компьютеров может стать знаменитой? Это было в начале 90-х. Intel смогла сломать этот стереотип, начав, пожалуй, самую знаменитую в истории бизнеса кампанию по брендингу комплектующих, которая привела даже к тому, что во многих компьютерных магазинах России люди просили продать им «компьютер Intel» (компания смогла вбить в сознание потребителей ассоциацию, что хороший компьютер не может быть оснащен процессором не от Intel).
FedEx Стратегия: доставка за одну ночь. Ключевой фактор успеха – грамотная логистика.
Проблемой всех почтовых служб США работавших до FedEx была скорость доставки. Отправив сообщение, приходилось ждать не меньше недели пока оно доходило до получателя. FedEx же, предложила совершенно новую революционную концепцию, позволяющую делать отправления за одну ночь. Как?
А все дело в том, что компания сумела создать великолепную инфраструктура по приему писем. Небольшие микроавтобусы FedEx колесят по всем городам США в большом количестве. Если вы хотите отправить кому-то письмо, то нужно просто подойти к такому микроавтобусу и положить ваше отправление в специальную щель сбоку. В этот же день оно будет доставлено в аэропорт, где в дело вступает уже самолет компании.
Слаженная работа воздушного и наземного транспорта – главный секрет компании, позволяющий ей осуществлять доставку так быстро. Конечно, сейчас не только FedEx способен осуществить почтовый перевод на территории США за 1 день, но ведь компания была первой, а потому уверенно занимает лидирующую строчку.
Итак, успех FedEx обусловлен:
- выявлением потребности людей осуществлять быструю отправку писем;
- грамотной логистикой, способной удовлетворять потребность клиентов;
- грамотным позиционированием, дифференцирующим компанию от конкурентов за счет отличия ее услуги (сегодня за счет того, что FedEx был первым);
Как видите, все гениальные стратегии очень просты на словах. Другой вопрос, что реализовать это было предельно сложно…
Volkswagen Стратегия: «Если все идут налево, я пойду направо», «помни о малом».
Историю «Жука» от Volkswagen знают все. Он вышел тогда, когда в моде были большие, мощные и красивые автомобили. Все производители старались закрепиться именно в этой нише. Но немецкий концерн Volkswagen неожиданно представил недорогой, некрасивый и маленький автомобиль под названием «Жук». Успех был феноменален. Volkswagen Beetle покупали в первую очередь практичные люди, для которых автомобиль был не более чем средством передвижения, и никак не подчеркивал их социальный статус.
На тот момент, марка Volkswagen стала номер 1, среди импортируемых автомобилей в США. В конце концов, компания сама умудрилась разрушить все свое преимущество, существенно расширив модельный ряд, введя в него достаточно дорогие автомобили. На тот, момент это был нонсенс, так как «Народный вагон» ассоциировался с простотой и дешевизной. В наши дни концерн вернулся к старой стратегии в США, и мы вновь наблюдаем успех Жука. Интересен факт, что Volkswagen почти не давал рекламы данного автомобиля. Beetle рекламирует себя сам на улицах города своим нестандартным внешним видом.
По результатам исследований в России лишь около 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента в основном формируют крупные зарубежные компании, работающие на российском рынке.
Планирование.
Основы разработки стратегического плана логистики.
Сделаем, еще раз небольшое отступление в теорию общего менеджмента.
Известный американский специалист в области планирования, Р. Акоф назвал планирование процессом проектирования будущего и желаемых путей его достижения и в общем одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.
До середины ХХ столетия организации строили работу на основе текущих планов, исходя из поступающих запасов, без спешки проводились преобразования, которые подсказывала жизнь - условия внешней среды фирм менялись медленно и были предсказуемыми.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, хотя они все еще оставались предсказуемыми. Но здесь на ряду с текущим планированием уже приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным: составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов, планы по прибыли.
В 1960-70-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое основывалось на прогнозировании ситуации, потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с помощью сложных математических моделей и экспертов.
Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.
С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде фирм происходили уже столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стретегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилось управление на основе гибких экстренных решений, позволяющее оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях и обеспечивать необходимые практические действия. Впервые такой подход был применен компаниями «ИБМ», «Кока-Кола», «Дженерал Электрик». стратегическое управление в реальном масштабе времени
В настоящее время существует несколько типовых логистических стратегий, успешно применяемых многими компаниями в мире, однако практика бизнеса свидетельствует о том, что логистическая стратегия каждой компании в определенной степени уникальна.
Основные логистические стратегии
Стратегия |
Пути реализации |
Минимизации общих логистических издержек - снижение затрат, связанных в основном с движением материального потока, уровень сервиса ограничивается, основная цель – максимизация прибыли |
Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п. |
Улучшения качества логистического сервиса - повышение качества сервиса приводит к росту прибыли от расширения рынка и увеличения роста продаж |
Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта***; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д. |
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру - получение максимальной отдачи на вложенный капитал |
Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистическойтехнологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др. |
Логистический аутсорсинг |
Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций. |
*** CALS (Continuous Acquisition and Lifecycle Support) - совокупность принципов и технологий информационной поддержки жизненного цикла продукции на всех его стадиях, основанная на использовании единого информационного пространства, обеспечивающая взаимодействие всех участников этого цикла.
информация, однажды возникшая на каком-либо этапе ЖЦИ или элементе интегрированной цепочки поставок, сохраняется и становится доступной всем участникам в соответствии с имеющимися у них правами (уровнями) доступа к информации. Это позволяет избежать дублирования, перекодировки, несанкционированного изменения логистических данных, избежать ошибок и неточностей.
Инструментальные средства модели - информационные технологии, которые создают, преобразуют, хранят и обеспечивают взаимодействие различных элементов с помощью автоматизированных компьютерных программ, объединенных в блок "Инструментарий".
"Нестле Фуд". Корпорация представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.
Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.
Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.
Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.
Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:
стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
развитие проектов выпуска новой продукции;
применение современных производственных и информационных технологий;
применение современных методов планирования и управления.
Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.
Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.
Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.
Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.
Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.
Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.
Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).
Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.
Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли. Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM — «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.
Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.
Процедура разработки логистической стратегии фирмы.
Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:
1. Этап конфигурирования логистической сети;
Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
2. Этап разработки организационной системы логистической сети;
Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.
3. Этап разработки направлений и технологий координации;
Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации.
Межорганизационная логистическая координация — согласование действий фирмы («хозяина» логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников для достижения целей логистической системы.
Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при планировании и управлении деятельностью фирмы.
Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами интересов, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации.
Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.
Вопросы межорганизационной логистической координации затрагивают отношения компании с ее поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами логистической системы.
4. Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса;
В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.
5. Этап создания интегрированной системы управления запасами;
Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
6. Этап выбора логистической информационной системы.
Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.
Оперативное логистическое планирование.
Достижение целей логистической системы находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования.
Оперативный логистический план – это пошаговое достижение долговременных стратегических целей логистической системы.
Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование.
Утвержденный оперативный план, становясь основой выполнения логистических функций/операций, ориентируется на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.
Пошаговая процедура подготовки плана действий такова:
Шаг 1. Составить список основных мероприятий. Основные мероприятия, приведенные в Логической структуре, являются кратким изложением того, что проект должен сделать для достижения его целей. Теперь они могут быть использованы для подготовки плана, который будет определять действия проекта более детально.
Шаг 2. Разбить мероприятия на задачи и подзадачи, сделав их простыми настолько, чтобы ими можно было легко управлять. Сначала мероприятие разбивается на составные части, затем каждая из них – на составляющие ее подзадачи. На каждую подзадачу назначаются конкретные ответственные исполнители.
Шаг 3. Выяснить последовательность и зависимость мероприятий.
Шаг 4. Оценить сроки начала, продолжительности и завершения задач.
Шаг 5. Суммировать расписание основных мероприятий.
Шаг 6. Определить контрольные события. Простейшими событиями являются даты завершения каждого мероприятия.
Шаг 7. Определить необходимую квалификацию исполнителей.
Шаг 8. Распределить задачи среди членов группы.
Вся содержащаяся в плане действий информация может быть представлена в графическом формате, который называется графиком Гантта.
Пример связанного с планом дейтсвий плана ресурсов и бюджета проекта
Организационные аспекты логистического менеджмента.
Логистическая стратегия, логистические функции и операции фирмы реализуются с помощью определенной организационной структуры управления логистикой, под которой обычно понимается совокупность элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними.
Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом центральной компании логистической системы решений по таким важнейшим аспектам, как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий.
Функциональная структура логистической системы всегда остается основным ядром организационной структуры.
Департаментализация представляет собой процесс выделения структурных подразделений службы логистики в соответствии со сформулированной логистической стратегией. Специализация определяет закрепление отдельной логистической функции или набора функций/операций за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании.
В зависимости от размера компании, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов устанавливаются размеры структурных подразделений, формируется штатное расписание, и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений.
В процессе развития теории управления бизнесом и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделилось несколько типов организационных структур компаний, основными из которых являются линейно–функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются такими их видами, как матричные структуры, программно-(процессно)-ориентированные, сетевые, структуры на основе бизнес единиц и др.
Особенности формирования линейно–функциональных и дивизиональных организационных структур служб логистики.
Линейно–функциональная организационная структура является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам. Создание линейно–функциональной структуры сводится к группировке персонала компании по сферам (функциональным областям) бизнеса: производству, снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п), сосредоточены, как правило, в верхнем эшелоне менеджмента.
В дивизиональных структурах часть или все штабные функции делегируются производственным подразделениям (диверсифицированным территориально или по ассортименту продукции).
Основным недостатком линейно–функциональных структур является изоляция подразделений друг от друга и затрудненное движение информации.
Дивизиональные же структуры порождают дублирование управления и часто отличаются противопоставлением местных интересов дивизионов головному офису компании. Широкие полномочия в принятии управленческих решений региональных (территориальных) отделений службы логистики, характерные для дивизиональных структур, требуют от высшего руководства компании решения непростой задачи: рационального сочетания самостоятельности отделений и их ответственности за следование логистической стратегии фирмы, что получается далеко не всегда.
Расширение числа компаний, работающих на российском рынке, которые имеют дивизиональную структуру логистической службы, естественным образом связано с их ростом и развитием бизнеса.
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 17. Дивизиональная структура управления
Особенности матричных организационных структур управления логистикой компании.
Линейно–функциональные и дивизиональные структуры логистики не позволяют достичь необходимой интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим в ряде передовых компаний стали внедряться матричные, проектно- и процессно–ориентированные организационные структуры управления логистикой.
По определению, матричная организация – это когда одна структура, базирующаяся на продукте или проекте накладывается на существующую другую линейно – функциональную структуру. Т.е. для обеспечения интеграции логистического процесса на типичную вертикальную линейно–функциональную структуру управления компанией накладывается проектно–целевая горизонтальная структура, эта конструкция образует своеобразную матрицу.
Следствием пересечения вертикальных (линейно–функциональных) и горизонтальных (проектных полномочий) является двойное подчинение исполнителей на местах – и функциональному (линейному) руководителю, и менеджеру соответствующего проекта. Такое подчинение часто сложно организовать и еще сложнее воплотить на практике. Поэтому матричные оргструктуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития.
Матричные организационные структуры управления типичны для фирм, которые:
вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или рынков;
при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших объемов информации;
в значительной степени зависят от ограниченных финансовых и человеческих ресурсов.
Потенциал матричной организационной структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на осуществление интегрированных логистических бизнес – процессов. Матричный подход требует передачи логистическим командам инфраструктурных и технологических ресурсов, и такие команды могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворять потребности линейных подразделений компании. При этом снижается необходимость дублировать высококвалифицированный персонал в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно– функциональной организационной структуры.
В ходе развития интегрированной концепции логистики и реструктуризации бизнеса компании появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Обычно для внедрения проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда, которой руководит менеджер проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании, так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.
Вопрос о централизации или децентрализации отдела логистики.
Важным вопросом логистической стратегии является вопрос о централизации или децентрализации отдела логистики. Централизованная организация логистики подразумевает, что в компании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логистическими операциями/функциями из одного места. Децентрализованная организация логистики, напротив, означает, что все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне например, дивизиональных групп и часто в разных географических областях.
На принятие решений о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы, как размер фирмы, вид (ассортимент) продукции и географический район, в котором осуществляются продажи.
В пользу централизации:
1. Информационные системы, которые в корне меняют многие аспекты бизнеса и традиционные пути взаимодействий как внутри фирмы, так и вне нее. Менеджеры по логистике контролируют важные базы данных, компьютерные программы. Поскольку логистический бизнес концентрируется вокруг функций управления, передачи, обмена и контроля информации, логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр управления информационными технологиями.
Компьютеры, средства связи и телекоммуникации скорее приведут фирму к централизованному управлению логистикой (посредством локальной корпоративной сети).
2. Отношения внутри фирмы. В этой сфере постоянно растет тенденция к совмещению функций управления выходящим и входящими потоками, что дает возможность управлять логистикой в режиме реального времени, оперативно связывая через компьютеры поступающие в компанию заказы на товары, например, с новыми заявками на пополнение внутрифирменных запасов. При заключении контракта с перевозчиком можно добиваться снижения ставки на перевозку благодаря синхронизации функций, например, транспортно–складского процесса, что лучше работает в централизованной системе логистики.
В пользу децентрализации:
1. Невозможность управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях, финансово – промышленных группах, холдингах и т.п. Часто в распределенных (по продукту или географии продаж) фирмах предпочитают передавать все линейные функции управления логистикой в каждое автономное подразделение (дивизион). Сторонники децентрализации ставят под сомнение способность централизованного отдела логистики обеспечить требуемый уровень сервиса для покупателей. Многие глобальные компании нуждаются в децентрализации логистических функций, потому что невозможно добиться централизации.
Межфункциональная логистическая координация. Типичные конфликтные ситуации между подразделениями фирмы по параметрам, относящимся к логистике.
Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, дистрибьюции, продаж, маркетинга, закупок, финансов и т.п.) неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами в большинстве случаев являются:
объемы закупок продукции,
объемы запасов в складской сети,
продолжительность составляющих цикла выполнения заказа,
бюджет на выполнение логистических функций и операций,
параметры систем управления запасами,
ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции,
показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) и т.п.
Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (распоряжением высшего руководителя, например, исполнительного директора или его заместителя).
При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему логистическому менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию.
Примеры:
Периодичность закупок: конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое (интегрированное) управление ими в рамках фирмы.
Тара и товароноситель: между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек.
Продолжительность цикла доставки: конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.
Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб фирмы, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений компании.
Существуют несколько вариантов стратегий поведения субъектов конфликта в ситуациях, рассмотренных выше:
Конкуренция – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликтов.
Избежание – уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе.
Приспособление – признание поражения ради достижения каких-либо локальных (а иногда личных) целей.
Компромисс – обмен уступками для достижения приемлемого соглашения.
Сотрудничество – совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон.
С позиций эволюционного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах предпочтительно использовать стратегию сотрудничества, а не компромисса, который зачастую сводится к «позиционному» торгу. В результате такого торга стороны «чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить». Термин «сотрудничество» при достижении сторонами конфликта своих стратегических интересов, соответствует понятию экономического компромисса в логистике.
Фундаментом межфункциональной логистической координации должна бать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе общих логистических издержек или балансе «логистические затраты – потребительский сервис».
В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархический метод).
Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта – такого времени уходит подчас слишком много.
Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально – перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.
Таким образом, эффективным методом решения рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании при «арбитраже» осуществляемом службой логистики, одной из основных задач которой как раз и является межфункциональная логистическая координация.
И особая важность для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающих необходимые условия для принятия верных решений.
Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации.
Производство однономенклатурное, подразделение логистики обособлено
Производство многономенклатурное, подразделение логистики обособлено
Производство однономенклатурное, подразделение логистики не обособлено
Производство многономенклатурное, подразделение логистики не обособлено
В крупных компаниях, где логистика решает множество задач, это подразделение должно быть обособленным для того, чтобы координировать работу всех направлений. Пример структуры отделов, которые могут находиться под управлением вице-президента по логистике
ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ЛОГИСТИКИ
I. Общие положения
Отдел логистики является структурным подразделением предприятия «Предприятие» и подчиняется непосредственно «Руководителю (директору, генеральному директору, президенту)»
II. Цели
Организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.
III. Задачи
3.1. Сбор, обработка и анализ организационной, технической и финансовой информации о деятельности российских и зарубежных организаций, работающих в сфере интересов предприятия. 3.2. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации. 3.4. Разработка рекомендации и рациональных предложений по организации деятельности соответствующих служб предприятия, с целью оптимизации затрат при доведении материальных потоков от продавца к покупателю. 3.5. Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар — в необходимом количестве — необходимого качества — в нужное время — в нужное место с минимальными затратами. 3.3. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами. 3.6. Осуществление организации, планирования и контроля за внешнеэкономической деятельностью предприятия на стадиях: - заключения договоров; - поставки продукции в соответствии с заключенными договорами; - таможенного оформления товаров; - ведения учета и отчетности на складах.