4 Категории работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители;

• функциональные специалисты;

• специалисты по кризисным ситуациям;

• оперативные работники.

По признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на

• ЭКСПАТРИАНТОВ (граждане станы происхождения, граждане третьих стран)

• И МЕСТНЫХ ГРАЖДАН.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами, а не экспатриантами.

Это обусловлено следующими факторами:

• ограниченной мобильностью экспатриантов.

• местной конкурентоспособностью.

• местным имиджем.

• стимулами для местного персонала.

• долгосрочными целями.

• отсутствием необходимости в адаптации персонала.

Преимущества использования труда экспатриантов:

• техническая компетенция

• контроль

• повышение квалификации руководящего персонала

Особенности руководства международными командами.

Команда – группа людей, которые объединяются не служебными отношениями, а какими-нибудь общими проблемами и заданиями.

При этом, не все члены организационных подразделений могут быть командой.

Отличие организационных подразделений от команды: в организационном подразделении ее члены исполняют функциональные обязанности, в команде люди выполняют определенные роли, которые жестко разделены.

«Анатомия» команды (м.Белбин)

Командные роли:

• Координатор (лидер)

• Локомотив (работник)

• Инноватор (мыслитель)

• Аналитик (математик)

• Поставщик (искатель источников)

• Организатор (скрупулезный исполнитель)

• Душа команды (командный игрок)

• Финишер (реализатор)

Комплектование международной команды

• Представители англо-американского кластера – могут быть действенными лидерами, локомотивами;

• Европейского кластера – инноваторы (французы)

• Латиноамериканского кластера или близковосточного кластера – командные игроки

• Дальневосточного кластера, нордического кластера, немцы – организаторы и финишерами.

Правила организации командной работы в международных корпорациях

• Малая команда не превышает 10 членов.

• Объединение разных людей, которые владеют высокоразвитыми навыками с точки зрения технической экспертизы и способности решать проблемы или межличностные конфликты.

• Восприятие командой общей цели, которая должна быть реалистичной, посильной для достижения.

• Формирование правил и норм.

• Установление уровня конкретных заданий, которые вытекают из общей цели.

2. Характеристика подходов к формированию мотивации. Мотивация в разных национальных моделях менеджмента.

Теоретической базой осознания проблем мотивации есть известные концепции мотивации через потребности А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда и др. Однако в каждой стране указанные концепции приобретают определенную специфику.

Формы стимулирования персонала международных корпораций делятся на четыре группы:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисная для любой страны и условий работы. Оклад представляет, как правило, от 40 до 70 % общего размера вознаграждения рабочего международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников фирмы) - представляют в совокупности до 60 % общих выплат. И третья составляющая - участие в прибылях и опционы - представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и, в основном, для руководящих работников.

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования рабочих в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает систему вознаграждения в «домашнем» среде от международного. Фирмы компенсируют рабочему реальные и предвиденные затраты, связанные с перемещением (транспорт, аренда помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (на обучение детям, по проводке праздников, отпусков).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарности, награды, поощрение, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы, программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и потому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсации. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направленные на укрепления лояльности работников в настоящему и увеличение продолжения их активности работы в будущем.

В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы: системность;

• адаптивность;

• комплексность;

• результативность;

• учет национальных особенностей.

Эффективные компенсационные стратегии должны учитывать особенности национальных культурных кластеров. Практически это состоит в следующем:

1. В Тихоокеанском регионе мотивированные планы должны основываться на групповом выполнении. В странах с высоким уровнем маскунализму (Япония, Гонконг, Малайзия, Филиппины, Сингапур) высокую зарплату нужно устанавливать высшим менеджерам корпорации.

2. В Европейском Союзе для Франции, Испании, Италии и Бельгии компенсационные стратегии нужно делать подобными. В двух последних странах через высший уровень маскунализму нужно устанавливать высший уровень зарплаты высшим региональным (локальным) менеджерам. В Португалии и Греции уровень индекса индивидуализма есть относительно низким, поэтому использование как мотив уровня выполнения плановых прибылей подразделами является более эффективным, чем применение индивидуальных стимулов. И наоборот, высокий индекс индивидуализма в Дании, Нидерландах и Германии предопределяет выполнение персонифицированных плановых задач, как надежный мотив.

3. В Великобритании, Ирландии и США высочайшей ценностью для менеджеров есть индивидуализм, поэтому они мотивированы в удовлетворении нужд, связанных с доходами, индивидуальным признанием, продвижением, преодолением вызовов.

На рубеже 2010-2011 годов среди работников национальных и иностранных компаний в Украине провел опрос кадровый холдинг «АНКОР». Целью исследования было изучение мотивационных факторов, которые влияют на успешное трудоустройство кандидатов, а также соответствие требований работодателей и ожиданий соискателей. В ходе масштабного исследования, которое проходило одновременно в более чем 30 городах Украины, эксперты-кадровики попытались выяснить, что именно заставило соискателя покинуть последнее место работы, и какие причины мотивировали его на смену работы. Что удержит сотрудника в компании на длительный срок, к примеру, более пяти лет?

Причины смены места работы:

• несоответствие ожиданий в оплате труда (45%) и отсутствие перспектив профессионального развития в компании (42%).

• решение о смене работы очень часто принималось кандидатами вынужденно, по причине того, что они попали под сокращение или их компания-работодатель и вовсе прекратила свое существование (доля таких работников в Украине составила 15%).

• работников, которым поступило очень интересное предложение от другой компании и которые в результате этого сменили место работы, оказалось столько же (15%)