Корпоративный стандарт коммуникации для успешной компании

ПЕРСОНАЛ-МИКС :: 4(17), 2003

Наталья Петрова, тренер-консультант, специалист по творческим решениям в бизнесе (Москва)

Сегодня многие успешные российские компании, отмечая свое десятилетие, замечают, что в процессе роста сформировалось устойчивое взаимное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между заслуженными сотрудниками и большим количеством новичков, вливающихся в компанию в связи с активным ростом последних двух лет, между бухгалтерами и производственниками и так далее.

Итак фирме десять лет… Если еще три года назад проблемы коммуникации в компании решались вмешательством руководителя, то теперь, при росте количества персонала и масштаба задач, руководителя просто не хватает на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов: может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций. Это свод правил, позволяющий старым и новым сотрудникам компании иметь набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Очевидно, по демократическим правилам такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая представительную группу, отражающую представления о правилах игры всех заинтересованных сторон. Конечно, такой стандарт не опишет всех проблемных ситуаций. Но типичные правила вполне можно в него заложить. И быть готовым к тому, что демократические отношения в компании вызовут борьбу биологической природы сотрудников с их этическими чувствами.

О чем должен гласить корпоративный стандарт коммуникации

Определяться, насколько нужны те или иные культурные формы – это «личное» дело каждой компании. Однако в тематическом содержании, которое мои клиенты стремятся заложить в корпоративный стандарт коммуникации, я просматриваю некую единую закономерность. Эти темы можно подразделить на три центральных блока.

Первый - процедуры взаимодействия в компании по вертикали и горизонтали. Сюда попадают вопросы о том, как эффективно формализовать и ввести новые процедуры коммуникации по проектам, как контролировать их выполнение и как корректировать их по мере развития компании и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие сотрудников. Для компаний, работающих по проектному методу, сюда попадают также правила выбора менеджера проекта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, процедуры работы при двойном подчинении и правила расстановки приоритетов для различных начальников. Безусловно, есть «идеальные» модели управления проектами, однако они эффективны только тогда, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре компании.

Второй -- вопросы мотивации и ориентации сотрудников на изменения. Частью корпоративного стандарта коммуникации являются вопросы о том, как адаптировать себя и своих сотрудников к обновленным правилам работы. В частности, сюда входят методы мотивации сотрудников в повышении качества и эффективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а не рутинном выполнении конвейерных операций. В этом же разделе корпоративного стандарта коммуникации часто находятся правила найма, стажировки и утверждения новых сотрудников компании, правила составления планов карьерного роста и форматы мотивации к командной работе.

Третий блок корпоративного стандарта коммуникации включает техники работы со сложными клиентами, ибо правила работы внутри компании неизбежно влияют на правила взаимодействия с клиентами и партнерами. В эту часть попадают стандарты работы с агрессивным и недовольным клиентом, правила обращения с рекламациями и невыполнимыми требованиями клиентов, техники работы с клиентами высокого статуса и методы построения длительных отношений с партнерами и так далее.

Опыт показывает, что все три блока корпоративного стандарта коммуникации должны строиться с учетом интересов и возможностей различных субкультур, наличествующих в компании. Для компании хорошо, когда изменения имеют форму эволюции, а стандарты закрепляют лучшие образцы из числа уже достигнутых и апробированных в реальности. Идеальные модели хороши для философии и рискованны для бизнеса. Часто в момент активного роста численности и оборотов фирмы руководство российских компаний осознает, что «семейный» стиль, столь милый нашему сердцу и столь хорошо освоенный сотрудниками, не позволяет эффективно управлять компанией. При ориентации на неформальное общение у руководства и сотрудников не хватает сердца и эмоций на всех желающих. В такие моменты иногда кажется, что с введением стандартов и правил утрачивается командность, солидарность, личные связи.

Как специалист могу сказать: действительно, введение корпоративных стандартов коммуникации нужно, когда нестандартизированные процессы взаимодействия дают сбой и вместо солидаризации и улучшения отношений приносят нервотрепку и авралы. В такие моменты стандарт снижает напряжение, делает неформальные правила явными и согласованными, дает сотрудникам четкую перспективу карьерного развития, а руководству -- возможность эффективно и безопасно делегировать полномочия, от которых у них уже болят плечи. Безусловно, стандарт коммуникации эффективен, если он утверждает уже сформированные правила и объявляет новые только в случае, когда на них согласились основные (а лучше все) заинтересованные стороны. В России уже есть компании, которые рывком перешли на жесткие схемы Project management’а и … потеряли своих менеджеров проектов. Почему? Да потому, что эти менеджеры в новой системе лишились привычных и адаптированных к российским реалиям схем работы и мотивации и не захотели работать по «идеальным» западным правилам, которые делали реальную работу конфликтной и не эффективной.

Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуникации -- сохранение наработанных корпоративных правил и ценностей, изюминки стиля работы компании -- и введение процедур, позволяющих успешно управлять и развивать растущее предприятие -- со всем его своеобразием и уникальными конкурентными преимуществами.

Шансы установления демократического стандарта коммуникации

Корпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности компании. В настоящее время создание привлекательных брэндов на конкурентных рынках вынуждает компании перестраивать внутриорганизационные отношения, ибо очень сложно говорить клиентам о своем демократическом имидже, а затем извиняться перед ними за хамское отношение к ним со стороны персонала. Или же комментировать увиденную клиентом безобразную сцену внутриорганизационного общения. В результате введение корпоративного стандарта коммуникации совершается сегодня во многом для того, чтобы сбалансировать внешний имидж с внутренней реальностью компании. Как известно, самый простой способ выглядеть хорошо -- это быть хорошим. И снаружи, на уровне внешнего имиджа, и внутри, на уровне внутриорганизационной коммуникации.

Наиболее демократический формат работы организации предполагает, что сотрудник может отказаться участвовать в каком-то проекте, более того, он сам может инициировать проект и организовать новую группу для его реализации, если это также выгодно компании. Такой подход требует развивать демократические стандарты коммуникации, постоянно обновляя знания о том, как добиваться успеха, оставаясь людьми, -- и как защищаться от болезней тирании. Короче говоря, как жить.

 

Правда, он - моя вина! - Не играет ни рожна, Но какая-никакая, А культура вам нужна! Л. Филатов, "Сказ про Федота стельца..."

Есть несколько весомых причин и/или проблем, предопределяющих сегодня актуальность размышлений на тему корпоративной культуры, задающих ей направленность, особенность и уровень притязаний.

1. Дело, в первую очередь, в тех общественных изменениях, которые, надвигаясь на каждого из нас в отдельности, под видом некоторого естественного социального фона, меняют устои общества в совокупности. Это происходит вне зависимости от того хотим ли мы этих изменений или не хотим, согласны ли мы с ощущаемыми тенденциями или нет.

Вместе с тем, мы должны четко понимать, что общественные изменения остаются до сих пор побочным результатом деятельности и мышления самих людей, поскольку всегда имеют отношение только к социальной природе, творимой поступками, поведением и моралью нас самих, каждого в отдельности и взятых совместно, в форме каких-либо общественных образований [2, 3].

С другой стороны, процессы глобальной интеграции (экономический рынок, гуманитарные и информационные технологии, международная политика), протекающие сегодня по всему миру, служат теми обстоятельствами, в силу которых вековые культурные различия и разграничения отходят на второй план. Традиционная культура, сохраняя за собой традиционные сферы влияния -- воспитательную и образовательную, начинает носить чисто формальный характер, ритуализируется, лишая человека адекватной осмысленности и осознанности в происходящих событиях общественной жизни, и главное, -- возможности участия (включенности) в них.

Все это порождает массу безликой и безучастной толпы, современная мораль которой вынуждена раздваиваться на актуальную -- в угоду "злобы дня", и формальную -- как дань должному. Имеет ли это какое-либо отношение к теме корпоративной культуры? Думается, что да, прямое. В такой ситуации человек теряет цельность и уже не может быть лояльным к корпоративным интересам. А любая корпорация это, прежде всего, -- человеческий ресурс. И одна из его главных внутренних характеристик-- взаимное доверие.

Указанная антропологическая характеристика ситуации предъявляет сегодня к корпорации требование антропосообразности структуры. Причем, такой, чтобы в форме корпоративного опосредования (т.е. посредством активного участия в корпоративной жизни: строительстве, развитии, становлении, реорганизации) человек мог, вырастая из своих "коротеньких индивидуалистских штанишек", соприкасаться с общественной жизнью в целом и твердо знать свое значение в ней. А через это -- влиять на будущее, (на собственную судьбу, судьбу страны). Без учета этой главной на сегодня составляющей культуры корпорирования, построение корпорации видится в образе "карточного домика", разрушаемого при первом дуновении ветра.

2. Тезис об антропосообразности проблематизирует традиционное понимание корпорирования. Объединения по профессиональному признаку (гильдии, "цеха") или экономическим целям (концерн, холдинг) [4] уже не выполняют вышеуказанные разрывы между мыслимым и действительным и не открывают возможности определяющего корпоративного участия в общественных изменениях . Для полнокровного участия в общественной жизни и, следовательно, в общественных изменениях, корпорациям и корпоративному сообществу требуется быть общественно-инициативными. (И наоборот -- под реализацию общественных инициатив требуется корпорирование).

Реальность общественных инициатив отличается от экономических (коммерческих) или политических тем, что: а)не создает между себе подобными конкуренции и/или борьбы за выживание -- общественные инициативы могут сосуществовать ; б)направлена не на потребление, а на отдачу , предусматривая для себя, тем самым, достаточную экономическую независимость, предопределяя свою состоятельность, мощь и масштаб [4]; и наконец, в)порождает корпоративный дух развития (устремленность), в котором, прежде всего, делается возможным человеческая самоидентификация и самоопределение.

Было бы уместно, для большей ясности, перечислить мыслимые потенциальные ситуации, где общественные инициативы могли бы актуализироваться. А именно:

• в позиции социально-инженерного действия [5];

• В случае противостояния осуществляемым изменениям или модификациям существующего социального устройства и системы общественных отношений, (оппозиция социально-инженерным действиям);

• В ситуации самоорганизации, самоуправления, самореализации общественных объединений.

Мягко говоря, это ситуация, когда существующее социальное устройство не отвечает (в целом или в своих отдельных положениях, нормах) требуемому пакету социальных услуг и обеспечений, гарантирующих нормы общежития и типы самоидентификации (профессиональную, национальную, вероисповедальную и др. в связи со всем возможным многообразием человеческих самоопределений).

Теоретически, перечисленные ситуации содержат в себе все возможные основания для формирования общественных инициатив, на которых и становится возможным осуществление общественного корпорирования. Однако, сегодня процесс корпорирования для таких ситуаций стихиен. Отсюда -- общие вопросы культурного обслуживания и нормирования.

Стихийность этого процесса (корпорирования) обусловлена еще и тем, что старые схемы трудно вписываются в новые реалии, а конструирование новых требует своего специфического инструментария и подхода. Но здесь следует поставить следующий жесткий вопрос: имеются ли эти средства сегодня в наличии?

Да, конечно, для методолога ответ на этот вопрос положительный. Но их (методологов) в стране не так много, чтоб удовлетворить весь имеющийся спрос "реального сектора". И они не так консолидированы, чтобы быстро и эффективно распространить имеющийся инструментарий Для некоторой части консультантов -- вероятно, ответ тоже положительный. Но консультанту труднее, чем методологу производить расчет ситуаций и адаптацию инструментария в условиях неизбежных изменений. Консультанту привычнее пользоваться уже выработанными средствами, опробированными и зарекомендовавшими себя в методологических цехах.

Итак, для нашей рабочей методологической группы, это первая причина начатого разговора -- вопрос средств, организационных и самоорганизационных форм и подходов, позволяющих окультуривать процесс корпорирования с учетом ситуации общественных изменений.

Конструктор корпоративной культуры

Понятие культуры. Генезис

"Насколько я понимаю, мы были первыми, кто ввел в советскую науку идею культуры. Более того, я опять-таки рискнул бы сказать, что мы - единственные в мире, кто имеет понятие культуры. В Америке есть известная работа А.Кребера и К.Клакхона "Идея культуры". Там дано 234, или что-то в этом роде, существующих определений культуры, но - все они не работают. Я утверждаю, что в рамках методологии эта идея, задаваемая через схему воспроизводства деятельности, как один из фрагментов механизма воспроизводства, работает и работает "на большой палец". И, насколько я понимаю, это единственное актуально работающее понятие культуры." Г.П. Щедровицкий [6]

В схеме воспроизводства деятельности (рис.1) пространство социума представляется расчлененным на два функциональных подпространства: а)пространство культуры, служащее каналом трансляции культурных норм, и б)социетальное пространство, или пространство социальных ситуаций, где осуществляется реализация норм.

рис.1

Таким образом, воспроизводство социумальной системы деятельности, т.е. ее единство и целостность в условиях неизбежных изменений, обеспечивается за счет ее культурного самоопосредования.

Реконструкция схемы на материале корпораций.

Исходя из выработанного в ММК (Московский методологический кружок. Прим. РБ/Ру ) представления, культура есть не то, что думается или мнится таковой, а то, что так устроено и так живет, обеспечивая единство и целостность…, в нашем случае -- корпоративности. И весь вопрос для нас теперь заключается в том, насколько и как это понятие окажется проецируемым в своем "голом" принципе на реальность отдельно взятой корпорации или отдельно взятого процесса корпорирования.

Сложность переноса понятия будет заключаться в выделении и фиксации той естественной составляющей в жизни (или в становлении) корпорации, на обслуживание которой или вокруг которой и будет складываться культура корпорирования (корпоративная культура), позволяющая обеспечивать единство осмысленности и целостность существования корпорации со всеми возможными структурными, стратегическими, функциональными и прочими изменениями и несмотря на них.

Для этого нужно обратить внимание и понять подстрочник схемы рис.1. Или, говоря иначе, понять то, что непосредственно в схему не входит, но подразумевается ее логикой. Ключевым моментом, на который культура указывает и который культура обслуживает, является складывающееся естественным образом историческое движение. Являя собой механизм сохранения и трансляции достигнутого, именно культура обеспечивает возможность систематической реконструкции отдельных событий истории в контекст, и, следовательно, в то или иное видение исторических траекторий, тех или иных движений, как последовательные (логические) цепи событий-сдвижек.

Таким образом, сущность, которая позволяет выстраивать культуру корпорирования и в целом обеспечивать становление различных частных организованностей (например, пространственно распределенных) в единую общественную корпорацию, есть ДВИЖЕНИЕ, систематически конституирующее себя и обозначающее свою направленность посредством общественных инициатив (рис.2).

Рис. 2

И здесь, не смотря на все сложности и возможные "деликатности" применения понятия культуры на материале корпорации и корпорирования, есть одно, но очень важное и примечательное преимущество, компенсирующее собой все сомнения правомерности хода рассуждений. Это преимущество заключено в той конкретности и непосредственности, которая делает культуру корпоративности реально осмысляемой и осязаемой группами, командами и коллективами одной корпорации. Речь идет об обеспечиваемой ею сплоченности и согласованности в действиях. Традиционная культура нынче такой возможности не обеспечивает. Или обеспечивает, но в отрыве от всех общечеловеческих процессов.

Поскольку в настоящем сборнике не удастся осветить все тонкости разработок по данной теме, мы попробуем ответить на них, хотя бы, некоторым общим и принципиальным образом.

Первый вывод здесь состоит в том, что для проведения в социальную жизнь каких-либо инновационных решений, моделей в любых социальных сферах, нам приходится становиться в социально-инженерную позицию, организующую реализационное движение с учетом свойств и специфики общественной жизни [5, 7].

Другой вывод состоит в том, что социально-инженерные инициативы для своего нормирования и окультуривания требуют организации собственной сферности, которая могла бы быть институционализирована посредством метода общественной экспертизы[8] и других сопутствующих методологических разработок [9].

Акт рефлексивного оборачивания.

Методологические разработки по корпоративной культуре в силу специфики и статуса своей темы могут и должны быть обсуждаемы и рассматриваемы, как минимум, с трех разных позиций: заказчика, консультанта, методолога (рис. 3). Обращаясь к такой ситуационной схеме важно помнить, что за обозначенными позициями можно подразумевать как одного субъекта, (если на то у него есть действительные основания), так и разных.

1. С позиции первого (заказчика) будет оцениваться практическая ценность и применяемость результатов разработки на деле. Например, возможно ли внедрение и распространение корпоративной культуры в непосредственно осуществляемом бизнесе без ущерба для него? И если "да", то к какому конкурентному преимуществу это приведет? Или, к какому типу устойчивости предприятия? К какому высвобождению ресурсов: финансовых, людских и прочих? Оправдана ли себестоимость предпринимаемых реорганизационных мер и затрат? В силу этих вопросов позицию заказчика, как находящегося в ситуации деятельности, уместно всегда иметь в виду, чтобы не потерять контекст практической деятельности (в позиции консультанта) тех или иных концептуальных линий (в позиции методолога) размышлений. (См. рис.3)

Рис. 3

Однако, не смотря на все положительные ответы, какие привносит собой корпоративная культура (внедрение ее методов, средств и структуры) в организовывание какой-либо компании, ограничением в оценке ее целесообразности, у заказчика будут являться его узкопрофессиональные или экономические интересы (по принципу "здесь и сейчас" или "лучше синица в руке…"). Такие ограничения частично оправданы сложностью и неоднозначностью современной социокультурной ситуации и отсутствием у заказчика других -- не экономических -- критериев, средств в определение рискованности или перспективности тех или иных реорганизационных решений (подробнее об этом см. ниже).

2. Несомненным является и другое обстоятельство - вокруг темы корпоративной культуры в последнее время складывается все большой интерес консультантов. В том числе консультантов организационного развития. То, что интерес складывается "ВОКРУГ", а не "К" теме -- не является оговоркой автора, сказано вполне сознательно и связано с нижеследующим.

Для консультанта прежде всего важна действенность того, с чем он выходит на рынок услуг. Но корпоративная культура не является тем "инструментальным ящиком", который автоматически решает все проблемы. Особенность вопроса корпоративной культуры заключается в том, что он (этот вопрос) не соразмерен группе, команде или даже коллективу консультантов (и, тем более, кому-то индивидуально). С учетом предложенной специфики вопроса корпоративной культуры, в реализации новых принципов корпорирования необходимо согласованное пребывание всех трех позиций: а) движения в общественных инициативах, б) деятельности, и в) культуроопосредования. Последняя может нести в себе позицию консультанта и олицетворяться в корпоративном университете.

Консультирование корпоративности может осуществляться только другой корпорацией, у которой основанием для консультирования выступает ее собственная корпоративная культура. При этом снимается проблема "испорченного телефона" между тремя указанными позициями (заказчика, консультанта, методолога). Явление столь обычное для их несоорганизованности.

Консультанты становятся соразмерны позиции консультирования по вопросам корпоративной культуры, если сами относятся к корпорации, включены в нее. Причем, к такой корпорации, которая понимает свою корпоративную культуру и выделяет ее особой инфраструктурой, вживленной в общее тело корпорации.

3. Корпорирование по указанным схемам (рис. 2, 3) вовлекает методологическую позицию, как мыслящую и, в этом смысле, движущуюся инстанцию в определенную схему жизнедеятельности. Таит ли в себе такой оборот опасность для методологии? Убеждены, что нет. Более того, для осуществления дальнейшего пути, следующего шага развития, ей (методологии) необходимы формообразующие основания социальности, одновременно, оказывая в ней и структурное, и качественное преобразование.

Универсум мышления время от времени должен фиксироваться в социуме в тех или иных формах, обогащая с одной стороны культуру, поднимая ее потенциал, а с другой -- получая точку отсчета для дальнейшей истории.

Рис. 4

Таким образом, группа данной методологической разработки должна будет реализовывать собственное или самостоятельное общественное корпорирование и осуществлять ретроспективное исследование вопроса наряду со всеми параллельными деятельностными и консультативными практиками (рис. 3, 4).

Должностные обязанности специалиста по корпоративной культуре

Ср., 24/10/2007 - 19:33 — redactor

Другие названия должности (в зависимости от количества подчиненных и уровня требований): директор по корпоративной культуре и пиар, начальник отдела корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, начальник отдела корпоративной культуры, начальник отдела корпоративной культуры и социальных программ департамента персонала, главный специалист по корпоративной культуре, специалист по развитию корпоративной культуры, ведущий специалист по внутренним коммуникациям.

Особенности компаний-работодателей: чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Существуют также и фирмы, специализирующиеся на предоставлении таких услуг. Отдельные подразделения по разработке и внедрению корпоративной культуры могут включать в себя крупные PR-агентства и консалтинговые фирмы. В ряде случаев эти функции выполняют сотрудники служб персонала. Цель создания данной позиции: реализация проектов по формированию единой системы корпоративной культуры в Компании.

Должностные обязанности: • отвечает за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. • выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, проведения различных исследований персонала • Организационная работа с инструментами обратной связи (опросы по компании, горячая линия и т.п.); • разработка возможных вариантов сплочения коллектива для достижения общей цели. • разработка стратегии корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. • организация и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировка этой деятельности, • отслеживание эффективности реализации проекта, • подготовка аналитических справок и статистических отчетов по достижению цели • подготовка договоров на Координацию проектов по развитию корпоративной культуры Компании; • организация обучающих тренингов по трансляции Кодекса Этики Компании; • разработка методологии управления корпоративной культурой; формализация: написание положений, регламентов, кодексов • планирование и проведение корпоративных мероприятий по формированию и развитию единой корпоративной культуры Компании; разработка процедур, регламентов проведения, разработка, защита и эффективное использование бюджета • Проведение общекорпоративных мероприятий, командообразующих тренингов и конкурсов. • Участие в разработке внутренних обучающих курсов для сотрудников. • Подготовка презентаций. • Создание внутреннего и координация внешнего PR компании на рынке труда; • Разработка системы нематериальной мотивации (моральной мотивации) сотрудников; • Создание корпоративного оформления офисов, магазинов; • Участие в подготовке информационных материалов во внутренних и внешних средствах коммуникации. • Участие в разработке регламентирующих документов. • Формирование и внедрение идеологии Компании (цели, принципы, традиций Компании); • Создание благоприятного психологического климата в коллективе; • Оказание психологической поддержки/помощи сотрудникам Компании; • Организация и проведение корпоративных мероприятий. • проведение диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций; • мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива; • создание и поддержка корпоративных СМИ; • информирование сотрудников о возможностях проведения досуга; • организация и проведение корпоративных тематических мероприятий • анализ, планирование, организация и контроль системы мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры • управление процессом выхода корпоративных изданий (подготовка сообщений, статей, фотографий по всем информационным поводам) • своевременное обновление информации на досках объявлений и других используемых каналах коммуникаций • организация и проведение внутренних корпоративных мероприятий (культурно-массовых, спортивных, встреч с трудовым коллективом и т.д.) • участие в работе комиссий, затрагивающих социально-трудовые отношения (жилищно-бытовые, по трудовым спорам, по социальным вопросам) • координация деятельности подразделений компании в кризисных ситуациях • разработка инструкций, идентификация и классификация кризисных ситуаций, проведение обучения персонала • ведение переговоров с внешними контрагентами - провайдерами услуг

Должностные обязанности ивент-менеджера

Чт., 25/10/2007 - 15:19 — redactor

За рубежом специалиста по организации корпоративных событий называют event-manager (англ. event - событие). А вот официального русского аналога для этого термина нет: он пока не зафиксирован в словарях. Поэтому можно встретить разные варианты - event-менеджер, ивент-менеджер. Этого специалиста еще называют менеджером по организации корпоративных событий, менеджером по организации праздничных мероприятий и промоакций.

Профессия «ивент-менеджер» отсутствует в государственном реестре профессий, поэтому обычно в трудовой книжке пишут просто «менеджер». Основные обязанности: Организация корпоративных мероприятий, презентаций, премьер, вечеринок, прогнозирование медийного эффекта. Разработка креативных идей и концепций; Менеджмент мероприятий: создание сценария, постановка, организация работы подрядчиков. Привлечение спонсорских бюджетов. Организация конференций, интенсивных программ, бизнес и др. корпоративных мероприятий, семинаров, разработка и подготовка коммерческих предложений, специальных программ для групп и индивидуальных клиентов, проведение переговоров и деловых встреч, координация работы с клиентами, участие в тендерах и прямых продажах, знание особенностей рынка бизнес туризма. Ивент-менеджер «собирает» событие в единое целое, отвечает за него на всех этапах подготовки и проведения. Событием может быть корпоративным праздник, юбилей, деловая конференция, выездное мероприятие по командообразованию. В среднем на подготовку значительного события уходит не менее двух месяцев. Первым и самым сложным этапом является разработка сценария мероприятия. Для того чтобы он получился хорошим, важно наладить и поддерживать правильные отношения с Заказчиком. Только благодаря тесному общению с заказчиком можно понять, чего он ждет, как видит предстоящее событие, получить максимум информации о сотрудниках компании, корпоративных нормах, пожеланиях руководства - и в итоге написать сценарий. Ивент-менеджер принимает участие в разработке сценарной идеи и координирует работу сценариста. А потом готовый сценарий нужно оценить с точки зрения затрат - это тоже головная боль ивент-менеджера. Сегодня очень сложно найти оригинальную сценарную идею: уже и в пионеров играли, на Аляске и на экваторе Новый год встречали. Люди настолько искушенные, что им часто все равно, в космосе они или на Эвересте. Главное - не удивить гостей чем-либо экзотическим, а вовлечь, «включить» в событие. Когда договор с заказчиком подписан, начинается второй этап - «сборка» события. Это чем-то напоминает работу повара. Есть много качественных продуктов, но не факт, что борщ из них получится вкусным. Здесь ивент-менеджеру необходимы проверенные партнеры и подрядчики (творческие коллективы и артисты, аниматоры, игротехники, менеджеры по подбору места проведения события, звукорежиссеры, рекламно-производственные компании, фирмы по прокату костюмов). Но не только: нужно добиться, чтобы они все вместе сработали хорошо, с душой, и не выходя за рамки поставленных задач. Использованы материалы с сайта www.rabota.ru

1 См.: Окорокова Л.Г. Ресурсный потенциал предприятий. СПб.: Изд-во СШГТУ. 2001. 293 с.