Адхократическая культура

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения «аd hoc» (пo случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.

Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократия сродни временным структурам. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в OCAI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Типология корпоративных культур Ф.Р. Манфреда и Ке де Ври

Чт., 24/01/2008 - 11:14 — redactor

Канадские исследователи Ф.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни Миллер осуществили попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. В данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. Учеными была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

(1) Параноидельные организации В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи: • доминирующая роль реактивных стратегий; • проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.; • самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»); • практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение; • сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; • бюрократический стиль управления. Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2) Принудительные организации Особенности таких организаций проявляются в следующем: • все предписано, систематизировано, утверждено; • ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой; • на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания; • решающую роль играет иерархия; • планирование выступает в качестве закона; • четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); • нет смешанных концернов; • патриархальный стиль управления. В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические (демонстративные) организации Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности: • принятие решений базируется на фактах; • отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности; • имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой; • организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке; • структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы; • стиль управления в основном кооперативный; • контрольные механизмы недоразвиты и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее: • консервативная установка и бюрократизм; • запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами; • отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм; • стиль управления авторитарно-бюрократический.

(5) Шизоидные организации В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности: • интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются; • руководитель почти лишен контактов; • руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием; • стиль управления - "попустительский"; • карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели; • брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

Типология корпоративных культур Л. Нельсона и Ф. Бернcа

Ср., 16/01/2008 - 15:13 — redactor

Л. Нельсон (L. Nelson) и Ф. Бернc (F. Burns) различают четыре типа компаний: "реагирующий", "отзывчивый", "активный" и "высокоэффективный". 

  Таблица Различные типы организаций в зависимости от корпоративной культуры

		ТИП ОРГАНИЗАЦИИ
	РЕАГИРУЮЩАЯ	ОТЗЫВЧИВАЯ	АКТИВНАЯ	ВЫСОКОЭФФЕКТИВНАЯ
Временные рамки	прошлое	настоящее	Ближайшее будущее	движение
Концентрация	рассеянная	выпуск продукции	результаты	совершенствование
Планирование	оправдание	деятельности	стратегии	эволюция
Модель изменения	наказание	приспособление	плановая	программная
Управление	установление виновности	координация	установленный порядок	"навигация"
Структура	фрагментарная	иерархическая	матричная	сетевая
Перспектива	личная	групповая	организации	корпоративная культура
Мотивация	уклонение от "ударов"	вознаграждение	сотрудничество	актуальность
Развитие	выживание	сплоченность	согласие	трансформация
Коммуникации	вынужденная связь	обратная связь	прямая связь	сквозная связь
Руководство	принуждающее	обучающее	нацеливающее	доверяющее

Реагирующая организация В реагирующей организации (reactive organisation) анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Работники всегда могут быть "подавлены" более высоким уровнем управления в общей цепи команд. Все контролируется и перепроверяется директором. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться "враждебные фракции". Для членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках компании будто о детях. Заседания совета длятся бесконечно, даже если на них принимается малое число решений; они часто проходят в негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых тщательно анализируется. Сотрудники занимают "оборонительные позиции" и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, то есть на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будут допущена ошибка. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных "ударов". Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать "устойчивой негативной средой" (negative reinforcement environment). Отзывчивая организация Те, кто работает в отзывчивой организации (responsive organisation), имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как со взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества, а руководство не ведет себя так сухо, как в первой модели организации. Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в группах, сами же группы ориентированы на результаты. Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство поддерживает их инициативу (здесь имеет место позитивная обратная связь), а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Термин "отзывчивый" предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

Активная организация Руководители активной организации (proactive organisation) действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также инициативные. Для них будущее компании - это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса. Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации - выиграть "войну", и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях. Активная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.

Высокоэффективная организация Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится "путешествие к самому себе". И это "освобождает" большое количество энергии. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию "превосходных", индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.

Итак, фактически последние три типа организации по ряду характеристик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты. В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, стимулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов - в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов. И, в свою очередь, он не должен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции. Как помочь компании перейти от одного типа организации к другому. Это зависит в большей степени от стиля управления, который предопределяет границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на стадии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориентации на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации. Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

Типология Роберта Р. Блейка и Джейн С. Моутон

Ср., 16/01/2008 - 15:05 — redactor

Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.

(Для просмотра потребуется программа Adobe Acrobat)

Технология исследования корпоративной культуры «The Denison Organizational Culture Survey» была разработана американскими консультантами Даниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом, специализирующимися на изучении влияния организационной культуры на ключевые показатели деятельности предприятия: Рентабельность Инновационность Объем продаж Качество продукции Доля рынка Удовлетворенность персонала

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников: Общепринятая в компании система лидерства Стиль разрешения внутрикорпоративных конфликтов Внутрикорпоративные коммуникации Положение сотрудника как личности в организации

Факторы, определяющие специфику российской корпоративной культуры¹.

Перечень деловых	Предпринимательское		Характеристика сторон современной
отношений	поведение		российской деловой культуры
			положительных	негативных
1	2		3	4
1. Специфика правовой культуры – отношение к правовым нормам	Несовершенство и противоречивость законодательства вынуждают предпринимателей уклоняться, обходить законы, когда нормативные акты существенно ущемляют их интересы		Большинство предпочитает соблюдать законы	Отсутствие привычки следовать букве закона
2. Роль неформальных отношений	Существенное усиление роли неформальных экономических отношений		Возрастает роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами	Значительная часть экономики остается вне сферы общественного восприятия и государственного контроля
3. Избирательность этики в деловых отношениях	Со «своими» принято вести себя порядочно		Этические нормы формируются «локально», в определенных сегментах рынка и в рамках неформальных деловых объединений	«Кодекс чести» современного российского предпринимательства еще не сложился
4. Использование силовых методов	Важную часть механизмов принуждения к выполнению деловых обязательств составляют силовые методы	Замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров, своего рода «компенсация» за утрату административной защиты		Усиление криминогенных факторов хозяйственной деятельности
5. Независимость от политики	Большинство предпринимателей демонстрирует отстраненность от политики	Независимость и приоритет бизнеса как чисто профессионального занятия		Использование своих индивидуальных связей в органах управления, лоббирование групповых интересов
6.Создание «команд» и централизация управленческих функций	Предприниматели редко имеют дело с совершенно незнакомыми людьми, когда начинают свое дело. Они привлекают своих друзей, родственников, знакомых, используют механизм личных рекомендаций	Создание «единой команды», «корпоративного духа», «дружной семьи» и т.д. – сильный инструмент в формировании деловой культуры		Стремление предпринимателя сосредоточить в своих руках максимум функций и полномочий - управленческих и собственнических. Возможности использования служебного положения в корыстных целях
7. Технократизм и патернализм руководства	Сохранившийся от советского периода стиль руководства с элементами технократизма, ставившего производственно-технологические вопросы выше экономических и социальных	Проведение политики патриотизма, проявление «отеческой заботы» о подчиненных в виде неформальной помощи, различных льгот и поблажек		Достаточно жесткие авторитарные методы управления
8. «Трудоголизм» в силу отсутствия системы делегирования полномочий	Поддержание централизованного контроля требует немалых сил предпринимателей, отсюда их хроническая занятость, обреченность работать	Поглощенность работой руководителей предприятий, их деловитость, творческий подход, организованность, компетентность, информированность и т.д.		Управляющие функции слабо дифференцированы, руководитель сам привык вникать во все дела, а подчиненные обращаться к помощи первых лиц по любому поводу, отсюда их безынициативность, иждивенчество, безответственность, апатия
9. Повышенная склонность к риску и авантюризм	Ситуация, в которой развивается российский бизнес, вынуждает предпринимателей к необходимости повышенного риска		Самостоятельность, инициатива, смелость, с какой предприниматель разворачивает новые проекты	Необходимость проводить стратегию диверсификации хозяйственной деятельности с целью борьбы за элементарное выживание приводит к разбросанности усилий
10 Высокая степень адаптивности и ситуативность решений	Типичный российский предприниматель - блестящий мастер ситуативных решений		Изобретательность, умение выходить из самых трудных ситуаций, способность действовать в условиях конкуренции	Суета, «текучка», решение дел «на ходу», обеспокоенность проблемами выживания, сиюминутного функционирования

15-летний опыт и более 1000 исследованных компаний

Основываясь на 15 летнем опыте исследований в области корпоративной культуры и количественных показателях более чем 1000 проанализированных компаний по всему миру, Д. Дэнисон определил основные особенности корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий. Было доказано, что 4 составляющих корпоративной культуры оказывают наибольшее влияние на ключевые показатели эффективности предприятия в целом:

1. Вовлеченность

Степень вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, понимание сотрудниками взаимосвязи между их личными целями и стратегическими целями компании.

2. Адаптивность

Склонность организации к нововведениям, способность менеджмента осознавать свои ошибки и учиться на них, ориентация компании на потребителя

3. Взаимодействие

Эффективность организации и взаимодействия различных подразделений и сотрудников для достижения общекорпоративных целей

4. Миссия

Понимание сотрудниками миссии и долгосрочных целей предприятия

Корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: 1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и 2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объектино воплощают некоторыа ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения аструдника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложмэшихся цнутркгрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллектиае содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально- психологического статуса работников.

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную") и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития .личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионапьно-трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения.

 

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

1. 1) отношение работников к своей профессионапьно-трудовой деятельности;

2. их отношение к предприятию как к объективному условию осущесталения профессионально-трудовой деятепьности и реализации своего отношения к ней;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к к деятельности и к предприятию.

Специфика корпоративной культуры как формы существованиязаключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

1. реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности;

2. реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Позитивная культура характеризуется следующим. 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития. 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фистивно-трудовой активности; 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в аго повышении. Проофессионально-трудоаая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом; 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие; 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в даятальности стимулирует эффективность деятельности предприятия.