Змістовий модуль IV Стратегія фінансового менеджменту.

Тема 11. Внутрішньофірмове фінансове планування.

 

11.1. Фінансове планування (загальні поняття).

11.2. Бюджетування (основні поняття, механізм).

11.3. Способи законного зниження податкових виплат.

11.4. Планування дебіторської і кредиторської заборгованостей і їх роль у фінансовому плануванні і бюджетуванні.

 

Ключові слова: бюджетування, фінансове планування, профіт-центр, венчур-центр, центр витрат, дебіторська заборгованість. кредиторська заборгованість, центр фінансової відповідальності, центр фінансового обліку, „податковий щит”

 

Перелік рекомендованої літератури: 1, 2, 3, 5, 6, 7, 9, 14, 17, 18, 20, 24, 25, 28, 30, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 45, 46, 52, 54, 57, 59

 

11.1. Фінансове планування (загальні поняття).

 

Попередні розділи даної роботи були зв'язані з відповідями на основні питання фінансового менеджменту. Ми спробували зробити це з урахуванням тимчасового інтервалу (коротко- і довгострокового). Такий підхід дозволив сформулювати деякий алгоритм поведінки фірми з точки зору оптимізації її зовнішніх (стосовно неї) фінансових потоків. Наше підприємство, з огляду на стан зовнішнього і внутрішнього середовища фірми, могло реалізовувати свої стратегічні цілі поведінки на ринку, підкріплюючи їх формулюванням стратегії і тактики фінансового менеджменту. Сполучення стратегії і тактики фінансового менеджменту дозволило досягти стійкості становища фірми на ринку, безпосередньо зв'язаного з вибором фінансової стратегії і тактичних дій у рамках сформульованої стратегії. Матриця фінансових стратегій дала можливість аналізувати всі життєві процеси фірми в динаміці. Варто відзначити, що всі розглянуті вище питання проте “залишали осторонь” проблему раціоналізації внутрішніх фінансових потоків фірми. Предмет обговорення даного розділу — саме внутрішні фінансові потоки у фірмі і їх раціоналізація.

Такої проблеми не існує у фірмах, у яких немає відокремлення власності від функції (власність і менеджмент представлені в одному обличчі), у малих фірмах, де не можна спеціально “будувати” організаційні структури, розглянуті менеджментом як наукою і ринковою практикою (для цього може не бути необхідності в силу, наприклад, більш ніж скромного розміру підприємства).

Однак якщо мова йде про фірму, де мається поділ капіталу-власності і капіталу-функції, де складається й існує відома організаційна структура з рівнями прийняття рішень і співпідпорядкованості, то питання про раціоналізацію внутрішньофірмових фінансових потоків стає актуальним і самим безпосереднім чином “уплітається” у проблеми, що аналізуються фінансовим менеджментом як наукою і ринковою практикою.

Рішення цієї проблеми може позначитися на формулюванні фірмової стратегії і можливості її реалізації в остаточному підсумку, на тактику фінансового менеджменту фірми і багатьох інших аспектах, що складають поняття “успішно функціонуюча фірма”.

Раціоналізація внутрішньофірмових фінансових потоків може бути здійснена в результаті внутрішньофірмового фінансового планування і бюджетування. Керівники підприємства повинні уявляти собі, хто, скільки і як створює фінансові ресурси і споживає, наскільки цей процес є передбачуваним, наскільки він піддається корегуванню з боку менеджерів корпорації, як він сприяє реалізації фірмової стратегії.

Комусь може здатися деяким анахронізмом поява знову терміна “планування”. Однак це дуже небезпечна омана. Без цього фірма (і її керівництво) не знає, чим і коли вона може розпоряджатися. А як же тоді максимізувати прибуток чи закріплюватися на ринковому сегменті (чи освоювати новий?).

З теоретичної точки зору поставлене питання може вважатися дуже простим і очевидним (інша справа - практичне досягнення результату). З цим можна і погодитися, і не погодитися. З одного боку, дійсно, фінансове планування і бюджетування являють собою деяке балансування потоків доходів і витрат фірми в цілому й основних її структурних ланок. Але, з іншого боку, чи можна це практично здійснити, коли відсутня точна інформація про внесок кожного підрозділу в доходи, витрати і прибуток підприємства (який, наприклад, внесок бухгалтерії, маркетингового відділу і т.д.).

Для відповіді на другу (і, імовірно, саму складну) частину питання ми повинні розглянути організаційну структуру фірми і її фінансову структуру.

Проблеми організаційної структури фірми аналізуються у відповідному розділі менеджменту. Варто відзначити, що основні відкриття в цій галузі вже зроблені і можна сміло cтверджувати, що рішення даного питання поставлено на серйозну наукову основу. Опис усього різноманіття можливих форм організації виходить за межі проблем, досліджуваних у роботі, тому спеціально вони тут не розглядаються. Але нас буде цікавити проблема співвідношення організаційної і фінансової структур фірми.

Це означає, що ми повинні якось визначитися в питанні, наскільки організаційна структура відповідає структурі створення (виробництва) і споживання фінансових засобів у фірмі.

Така постановка питання, безумовно, ускладнює саме уявлення про структури в менеджменті. Ми повинні чітко визначити внесок кожного підрозділу в підсумковий результат фірми і відповідно до цього будувати свою політику фінансування таких підрозділів.

Для вирішення поставлених проблем виділяють центри фінансового обліку (ЦФО), центри фінансової відповідальності (ЦФВ), профіт-центри, венчур-центри і центри витрат. Такий підхід дозволить з достатнім ступенем точності визначити внесок кожного підрозділу компанії в загальний прибуток фірми, в загальні доходи і загальні витрати.

Центр фінансового обліку — структурний підрозділ чи група підрозділів, що здійснюють визначений набір господарських операцій і здатні впливати на прибутковість такої діяльності.

Центр фінансової відповідальності — структурний підрозділ чи група підрозділів, що здійснюють операції, кінцева мета яких — максимізація прибутку, здатні зробити безпосередній вплив на прибутковість і відповідати перед керівництвом фірми за реалізацію поставлених перед ними цілей і дотримання витрат, зв'язаних з своєю діяльністю.

Профіт-центр - структурний підрозділ чи група підрозділів, діяльність яких безпосередньо зв'язана з реалізацією одного чи декількох бізнесів-проектів фірми, що забезпечують одержання прибутку.

Венчур-центр — структурний підрозділ чи група підрозділів, які безпосередньо зв'язані з організацією нових бізнесів-проектів, прибуток від яких очікується у майбутньому.

Центр витрат — структурний підрозділ чи група підрозділів, що забезпечують підтримку й обслуговування функціонування профіт- і венчур-центрів і безпосередньо не приносять прибуток.

Уявляється очевидним, що таку роботу фірма зобов'язана робити, але слід пам'ятати, що і тут діє непорушний ринковий принцип співвіднесення результатів і витрат. Технічно можна зробити внутрішній облік з точністю до копійки по всіх структурних підрозділах підприємства, але яких витрат це потребує?! Чи стоїть овчинка вироблення? Знову встає принципове питання міри.

Менеджери компанії зобов'язані знати:

а) які підрозділи у переважній більшості створюють фінансові ресурси, а які у переважній більшості споживають такі ресурси;

б) розмір прямих витрат, зв'язаних з нормальним функціонуванням того чи іншого структурного підрозділу;

в) як буде змінюватися обсяг роботи підрозділу (отже, і витрати) у зв'язку з реалізацією ринкової стратегії фірми;

г) кількісний порядок величини непрямих витрат і спосіб їхнього розподілу між підрозділами (у межах дилеми результат-витрати).