3 Государственное регулирование

Управление и регулирование в фирмах

Мировой экономический кризис конца 20-х -- начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. «Новый курс» Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял «Акт о занятости», в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики.

В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого экономического роста, удержание безработицы в пределах 4--5%, относительной стабильности цен и равновесия платежного баланса. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значительно расширена и укреплена.

В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью 113 млрд. дол. -- весьма значительная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных органов власти перераспределялось 1/3 ВНП. На государственной службе занято 17--18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема*.

Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государственную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственного управления, и прежде всего в сфере экономике.

В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повышении качественного уровня управления. В 1988 г. был созданФедеральный институт качества, основная задача которого -- совершенствование работы государственного аппарата управления и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образовании, здравоохранении, включая и безопасность**. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования; долгосрочное (или стратегическое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концентрирует внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой па основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица, -- центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) -- оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт (поквартально и помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями, один из которых предусматривает:

сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегического планирования);

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год.

Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки: установление более тесных контактов с заказчиком.

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты выполнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров -- их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.

В области планирования представляет интерес фирма «Ам-электрик» --диверсифицированная транснациональная корпорация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публикуемых журналом «Форчун» и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Планирование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний период с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подвергается анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы. Организационно процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем, на более низких ступенях управления, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).

В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов. Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

Особенности планирования в фирмах США

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных возможностей отделения или завода; все отклонения от стратегического плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые постоянно находятся под контролем руководства, -- это количество заказов; время, расходуемое на производство: повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.