Тема 2. Методика создания сетей
2.1 Сотрудничество по цепи поставок
2.2 Сотрудничество на основе способностей
2.3 Сотрудничество на основе предложения
2.4 Конкурентное сотрудничество
2.1 Сотрудничество по цепи поставок.
Цепь поставок организации – это комплекс основного бизнес-процесса, начиная с запросов клиентов и вплоть до наличности в банке. Если компания решила воспользоваться заслугами партнера по сотрудничеству в реализации одного из собственных бизнес-процессов, то она должна ответить на следующие вопросы:
Цель: в чем смысл процесса
Рамки: где процесс начинается и где заканчивается
Входящие факторы: каковы инициирующие факторы процесса
Ключевые виды работ: каковы базовые элементы процесса
Продукты: что процесс обеспечивает или производит.
Например, компания желает передать партнеру такой свой внутренний процесс, как подготовка ценовых предложений по запросам клиентов. Тогда рамки процесса определяются по следующему алгоритму.
Процесс: оформление предварительных счетов.
Цель: создание наиболее выгодных условий ведения бизнеса.
Рамки: от поступления заявки до контроля за результатом.
Входящие факторы: заявка (в любой форме) и внешние факторы (обменные курсы, цены на сырье и т.д.).
Ключевые виды работ:
- рассмотрение заявки
- подготовка или обновление формы заявки (в случае необходимости)
- запрос образца
- определение стоимости
- согласование отпускной цены и условий доставки
- подготовка письменного счета и спецификации
- передача бумаг клиенту
- контроль покупательской реакции
- прием заказа и подготовки окончательного предложения
- анализ причин успеха или неудачи
5) Продукты: предложение цены, отказ от сделки, подготовка отчета о результатах, выработка предложений.
Так обрисовываются рамки и цели бизнес-процесса.
Фокус сотрудничества направлен на две области: либо на удешевление процесса (снижение издержек на единицу продукта процесса), либо на повышение его качественного уровня (переход на определяемые клиентами более высокие стандарты обслуживания). Речь идет о том, чтобы предлагать больше или создавать новые пути выхода на рынок. Сотрудничество по цепи предоставляет существующие товары и услуги более эффективным способом, нежели при использовании одних только собственных ресурсов компании.
Для установления сотрудничества компания выбирает одного партнера, четко распределяя роли и ответственность. Вероятность неудачи сотрудничества по цепи невелика и связана не столько с ухудшением положения, сколько с отсутствием ожидаемого прогресса. Хотя понятно, что чем выше ожидания и инвестиции (например, в виде общего оборудования и производственных помещений), тем выше риск реальных потерь.
Поскольку при сотрудничестве по цепи работают представители разных организаций, у них должно формироваться единое чувство ответственности за общие цели. Поэтому в данном альянсе решающее значение имеет приверженность сходным ценностям, единое отношение к рискам, процессу принятия решений и приоритетам, т.е. степень культурной близости должна быть высокой.
Управляемость – важное условие существования любой модели сотрудничества. Для существования этого условия необходимо, чтобы планы совместной работы, открытость информации и формирование атмосферы доверия опирались на жесткие элементы контрактов, юридически закрепленные права собственности, в т.ч. на интеллектуальные продукты. В данной модели собственность на физические объекты часто имеет большее значение, чем управление сотрудничеством. Решение вопросов владения активами, информацией и любой интеллектуальной собственностью кроется в совмещении ответственности и полномочий.
Оптимальная модель управления сотрудничеством по цепи состоит в воспроизведении той структуры, которая использовалась при разработке модели. Если единая группа, составленная из сотрудников нескольких компаний, смогла разработать и внедрить концепцию сотрудничества, то и дальше все вопросы должна решать группа. Если сотрудничество создавалось на усилиях одной из организаций, то её лидирующая роль должна сохраниться.
Наиболее полезными инструментами планирования являются отработанные методы:
- анализ процесса, применяемый для представления о характере работы, на которой будет базироваться дальнейшее сотрудничество.
- анализ временного цикла, который позволит выяснить продолжительность хозяйственной деятельности, время начала сотрудничества и получения согласованных результатов.
- анализ ценности деятельности, определяющий вклад каждого ресурса и этапа процесса в согласованный результат сотрудничества (т.е. в добавленную стоимость).
Типичными ловушками в сотрудничестве по цепи являются:
1. Расползание рамок. Несмотря на то, что абсолютная определенность рамок процессов (продуктов) является главным активом модели, часто возникает желание границы сотрудничества расширить, что означает крах данной модели.
2. Близость культур, отсутствие которой не позволит эффективно работать персоналу, объединенному из разных компаний.
3. Пренебрежение инструментами управления.
4. Забвение ориентиров – затраты, скорость, совершенство.
Продукты процесса отслеживаются по динамике трех показателей:
1. Затраты: каковы издержки на единицу продукта процесса?
2. Скорость: насколько быстро могут выполняться этапы процесса?
3. Совершенство: какого уровня качества и эксплуатационных свойств достигает конечный продукт процесса?
Для ключевых параметров данной модели существуют свои специфические дескрипторы.
По масштабу деятельности сотрудничество по цепи не влечет его расширения. Если сотрудничество преследует целью передачу партнеру внутреннего процесса, масштаб остается тот же, т.к. вопрос лишь в том, кто будет выполнять тот или иной вид деятельности. Если сотрудничество нацелено на расширение совмещенного предложения вверх и вниз по отраслевой цепочке наращивания стоимости, то владение конкретными операциями может быть поделено между организациями, но и тогда это будут все те же операции, выполняемые и до вступления в партнерские отношения.
2.2 Сотрудничество на основе способностей
Иногда для того, чтобы осуществлять бизнес-процессы, компании не хватает собственных способностей. Например, многие организации ищут внешнего партнера, который поддержал бы их своим юридическим потенциалом. В сфере медико-биологических исследований для инновационного сотрудничества крупные фирмы развивают отношения с мелкими предприятиями-специалистами НИОКР.
Отношения могут развиваться по одному из двух сценариев:
а) ориентация на реализацию определенного проекта.
б) ориентация на совершенствование работы какого-либо подразделения компании.
Во втором сценарии проявляются признаками сотрудничества по цепи, но в обеих моделях общие рамки деятельности организации остаются неизменными, хотя о результатах процесса этого однозначно сказать нельзя.
Рамочными элементами (входящими факторами) в этой модели являются:
1. Виды работ. Что может быть сделано сотрудничающими сторонами для реализации общих целей, но без конфликта с текущей деятельностью собственных «родных» организаций?
2. Затраты. Каковы финансовые границы сотрудничества, как рассчитывается бюджет и собираются средства с партнеров?
3. Ресурсы. Какие именно ресурсы, в каком объеме и какого уровня (квалификация, техническая спецификация, существующие стандарты) будут представлены каждой из сторон?
Для контроля успешности сотрудничества необходимо определить не только рамки, но и фокус, партнеров, риски и культурное соответствие.
В фокусе целенаправленных действий здесь находится «совершенствование». В конечном счете, следствием сотрудничества может стать снижение издержек или повышение уровня обслуживания, но фокусом становятся не они, а сам продукт, более совершенный, нежели он производился силами одной фирмы. По этому принципу развивается сотрудничество с брендинговым агентством, юридической фирмой или специалистом в области НИОКР.
В сотрудничестве по способностям, как правило, присутствуют две стороны. Если дело касается проекта, то организуется многостороннее сотрудничество, преобразуемое в команду. Здесь высоко значение близости культур. Культурное соответствие необходимо, как известно, для проекта, а в модели длительного сотрудничества культурная совместимость важна для каждого партнера.
Структуру управления зачастую определяет решение вопроса об интеллектуальной собственности. Если она одалживается партнерству, то образуется новый юридический субъект. Интеллектуальный продукт на паях принадлежит юридическому лицу, которое образовали партнеры.
Сотрудничество опирается на следующие инструменты:
а) система социально-информационных технологий (СИТ), которая способствует управлению инновациями с сохранением главного направления деятельности
б) анализ вложений
в) анализ компетентности
Система СИТ управляет процессом создания нового продукта, опираясь на ясные критерии оценки и перспективы новой концепции, включает этапы исследования и подготовку отчетов для совместной комиссии.
Анализ вклада позволяет оценить вложения сначала доминирующего партнера, а затем сотрудничества в инновационный продукт, используя при этом экономические показатели вложений и прибыли.
В отличие от сотрудничества по цепи, размещение как ключевой индикатор затрат для сотрудничества по способностям не имеет решающего значения. Всё зависит от использования сложного или дорогостоящего оборудования.
Для того, чтобы избежать препятствий в сотрудничестве по способностям, вызванных «расплывчатостью» этого типа сотрудничества как в определении, так и в реализации, необходимо:
продумать схему финансирования
заранее определить рамки сотрудничества
контролировать обязательства по интеллектуальной собственности
уделять особое внимание контролю за ходом работ и отчетности.
2.3 Сотрудничество на основе предложения.
Целью сотрудничества может быть развитие уже существующего предложения или создания нового предложения. В первом варианте используется модель сотрудничества по способностям, во втором – на основе предложения. Часто эти варианты представляют собой трансформацию сотрудничества от одной формы к другой.
Примером сотрудничества в предложении является концепция «совмещенного магазина», для которого “Tesco” (продукты питания) и
“Mark & Spencer” (одежда) выстроили здание.
Для создания сотрудничества необходимы:
во-первых, необходимо определить целевой сегмент, его запросы и необходимые атрибуты товаров и услуг;
во-вторых, разработать коммуникацию предложения, определить ответственные стороны, бренд;
в-третьих, разработать логистическую поддержку предложения, систему его доставки, персонал, оборудование, инфраструктуру, технологию, информацию и т.д.
Бизнес в рамках этого сотрудничества может осуществляться в разных формах: альянса, СП, полноценной компании.
В альянсе функции производства, маркетинга и сбыта остаются в компаниях, а для решения специфических задач формируются рабочие группы. В СП персонал формируется из персонала материнских компаний и занимается только маркетингом и коммерцией. В полноценной компании (консорциум) производство, сервисное обслуживание, маркетинг и сбыт сосредоточены именно в этой компании.
По типу альянса работают системa “GPS”, “Force” и “General Motors”, по варианту продаж и маркетинга – все субъекты электронной торговли, по варианту консорциума – “Camelot”.
В сотрудничестве по предложению рамки деятельности участвующих организаций расширяются, потому что в результате сотрудничества появляются новые товарные предложения.
В фокусе сотрудничества находится рынок и формирование дифференцированного предложения для роста объема продаж. Количество партнеров может быть любым (от двух до двадцати) и зависит исключительно от типа и характера предложения.
Степень риска зависит от формы сотрудничества. Она выше в альянсе и ниже в полноценном СП. Продвижение к полноценной компании риск снижает. Снижается риск и в результате реализации портфельного подхода, который наиболее возможен в консорциуме.
Близость культур имеет наибольшее значение при втором варианте, т.к. здесь повседневный контакт наиболее тесен.
При организации сотрудничества нужно четко прописать отношения интеллектуальной собственности, т.к. в результате деятельности сотрудничества часто возникают интеллектуальные продукты. Вообще наличие коммерческого контракта в данном типе сотрудничества обязательно, в котором ясно распределяются плоды сотрудничества.
Управление сотрудничеством при организации полноценной компании достаточно традиционно. При двух других формах сотрудничества (принятий решений и коммерческо-сбытового подразделения) группа исполнительных лиц компаний согласовывают стратегию сотрудничества и устанавливают индивидуальную ответственность.
Главными инструментами планирования является:
анализ рыночных возможностей и динамики потребностей целевого сегмента в конкретных товарах и сервисе
контроль доведения разработанного предложения до клиента
наличие ясной системы ответственности и отчетности (матрица ответственности).
Анализ рыночных возможностей, изложенных в других курсах, в данном случае требует акцента на суммарных выгодах, которые хочет получить клиент от товара или услуги.
При форме совместного принятия решений размещение компаний раздельное. Для варианта продаж и маркетинга подходит форма размещения при сотрудничестве по способностям. При форме полноценной компании характер размещения имеет первостепенное значение. Как правило, компания занимает помещения, не принадлежащие ни одной из компаний сети.
Для того, чтобы обезопасить сеть от неудач, нужно
1. осознать высокую степень рискованности данной модели и опираться на портфельную схему управления.
2. четко определить вариант формы сотрудничества.
3. особое внимание уделить юридическому оформлению сотрудничества.
4.планировать сценарии развития бизнеса сети, т.к. эта форма сотрудничества во многом зависит от рыночных возможностей.
5.согласовать механизм индивидуальной ответственности и отчетности.
2.4 Конкурентное сотрудничество.
Конкурентное сотрудничество предполагает партнерские отношения между компаниями как внутри – так и межотраслевой принадлежности и конечным потребителем, отказавшимся от выбора в силу приверженности к этим компаниям или лишенным выбора по причине стремления компаний к монополизации. Таким образом, К.С. может иметь как положительные последствия для удовлетворения потребностей( о чем мы говорили в п. 1.1), так и отрицательные. К.С. стремится к росту доли потребителей (VIP-клиентов) и к росту доли рынка (на конкурентных сегментах). Но в любом случае компании, образующие К.С., стремятся предложить свой товар или услугу в более удобной для потребителя форме, получая при этом ценовой выигрыш. Партнеры договариваются о предложении товаров и услуг каждого из них тем клиентам, которые к ним обращаются. Например, клиент, показывающий ключ от своего номера в отеле, в пункте проката автомобилей получает 10%-ную скидку. А отель в свою очередь дает преференции тем гостям, которые обратились из данного пункта проката.
В конкурентном сотрудничестве особое место занимают два фактора:
1. группы клиентов и способ, которым партнеры обеспечивают себе уникальный контроль над этой группой и доступ к ней.
2. возможности предоставления комплектов товаров и услуг.
В результате значительно возрастает рыночная власть сети по типу К.С. и сокращается рыночная власть производителей в цепи наращивания стоимости, а иногда и конечных потребителей. При этом, в принципе масштаб деятельности не изменяется, хотя у потребителя может возникнуть иллюзия нового ценностного предложения.
Выделяются две формы к.с. Одна представлена партнерством нескольких компаний на основе взаимности. В таком случае компании предоставляют друг другу доступ к их собственным клиентским базам и некоторое перераспределение дохода. Другая форма возникает, когда одной из фирм в цепи наращивания стоимости удается изменить баланс власти в свою пользу. На межотраслевом рынке распространена первая форма к.с., а на отраслевом – вторая.
Число участников и в том, и в другом случае либо два, либо много.
Вероятность неудачи в к.с. высока. Объясняется это тем, что сотрудничающие компании не всегда партнеры. Партнерство предполагает работу ради всеобщего блага. Но фирма в К.С. может в силу разных причин начать «тянуть одеяло на себя». Тогда сеть распадается.
Цель к.с. – обретение большей экономической власти, а поэтому культурное соответствие здесь не играет никакой роли. Но в этой форме обязательно наличие взаимного доверия. Хотя есть сети, которые и этим пренебрегают. Они просто собираются вместе, выясняют и оценивают экономические аргументы в пользу сотрудничества. Успех и здесь вполне вероятен.
Коммерческое взаимодействие начинается в кабинетах антимонопольного органа той территории, на которой будет развиваться сотрудничество. Рассмотрение юридических вопросов облегчает разделение К.С. на две формы:
1. межотраслевое сотрудничество, предполагающее заключение двусторонних договоров или формирование более широких союзов.
2. сотрудничество отраслевых групп, часто проявляющееся на электронных биржах, но встречающиеся и за пределами виртуальной экономики.
В к.с. присутствуют две модели бизнеса и управления.
Первая состоит в появлении новой организации, часто некоммерческого характера, которая находится в коллективном владении. Вторая заключается в привлечении третьей стороны для управления формально независимой сетью. В этом втором случае разносторонние интересы согласовываются проще, отпадает необходимость в каждодневных встречах для общих решений проблем. Операционная модель данного типа сотрудничества обычно представлена коллективным управлением, состоящим из ключевых фигур, которые и обеспечивают существование сотрудничества. Исполнительные функции выполняются на уровне отдельных организаций.
Риски для к.с. могут быть обусловлены:
а) ответными действиями конкурентов,
б) негативной реакцией клиентов,
в) неблагоприятным PR-ом со стороны СМИ,
г) сокрытием информации участниками сети друг от друга
д) действиями антимонопольного комитета,
Для преодоления ловушек в К.С. нужно:
Мониторить рынок: конкурентов, партнеров, клиентов
Выстраивать доверие и партнерство на экономических интересах
Следовать закону
С пониманием относиться к человеческому фактору.
Методика формирования отношений сотрудничества.
Этапами установления сотрудничества для всех его форм является:
1) Оценка бизнес – обоснования, т.е. изложение всеми сторонами доводов для сотрудничества как субъекта бизнеса.
2) Проектирование и планирование изменений, т.е. разработка формы и структуры сотрудничества, а так же его предполагаемых результатов.
3) Совместное планирование процесса внедрения, т.е. подготовка схемы с расстановкой людей, указанием процессов и отношений, что сформирует операционную модель сотрудничества.
4) Внедрение, т.е. выполнение схемы.
5) Оценка результатов, т.е. формирование действующего механизма, обеспечивающего выполнение операций, контроля и оценки эффективности сотрудничества.
Рисунок: Пример оценки готовности
После этого сопоставляются индивидуальные потребности и намерения компаний и выясняются, есть ли общая основа для сотрудничества.
Для разработки стратегических целей сотрудничества формируется рабочая группа, вооруженная анализом потребностей и намерений.
Для того, чтобы знать, как превратить желаемое в действительное, составляют детальный план действий в рамках сотрудничества, определяются проблемные области, в которых интересы компаний могут не совпадать.
Главное, чтобы процесс формирования сотрудничества представлял собой единый, интегрированный процесс.
Оценка бизнес – обоснования начинается с пересмотра и выбора собственной стратегии. Мы уже говорили о трех аспектах стратегии, которые её преобразуют в набор значимых ориентиров:
1) направление (например, увеличить долю рынка)
2) фокус (например, в высокодоходном сегменте рынка банковских услуг)
3) мера (например, на 2% ежегодно в течение последующих трех лет).
Каждый аспект анализируется с т.з. самостоятельной деятельности организации и предполагаемого сотрудничества. После этого решается вопрос о том, нужно ли сотрудничество для достижения стратегических целей и какую модель выбрать, делаются прикидки относительно рисков на уровне сотрудничества и на уровне компании.
Далее, оценивается готовность предприятий вступить в сеть. Такая оценка приводится с фокус – группами и методом опроса. Результаты отображаются в паутинной диаграмме (слайд ).
После этого сопоставляются индивидуальные потребности и намерения компаний и выясняются, есть ли общая основа для сотрудничества.
Для разработки стратегических целей сотрудничества формируется рабочая группа, вооруженная анализом потребностей и намерений.
Для того чтобы знать, как превратить желаемое в действительное, составляют детальный план действий в рамках сотрудничества, определяются проблемные области, в которых интересы компаний могут не совпадать.
Обратимся к примеру сотрудничества по цепи поставок в нефтяной отрасли. Представим, что владелец платформы и буровой подрядчик решили наладить сотрудничество, целью которого становится сокращение на 30% затрат на метр проходки при заработке скважины. Благодаря сотрудничеству стороны объединили свои ресурсы, знания и технический опыт. Они заседают в одной комнате и вместе работают над достижением поставленной цели.
Проблема может быть решена путем первоочередного рассмотрения таких важнейших для текущего момента пунктов, как то:
- компании инспектируют работу друг – друга;
- информация, которая могла бы оказаться полезной для одной из сторон, остается конфиденциальной;
- коммерческий контракт делает сокращение затрат малопривлекательной целью для подрядчика;
- подрядчик рискует на рынке снабжения и учитывает этот фактор в цене;
- известная ошибка и переделки образуют замкнутый круг по причине неэффективного планирования.
Каждый из перечисленных пунктов может быть идентифицирован и оценен с выработкой соответствующего решения. Это известные возможности, которые без труда могут быть выявлены и откорректированы. После того как данная часть процесса планирования завершена, проблемные области могут быть резюмированы с количественной оценкой их воздействия на ключевой параметр – затрат на метр проходки. Далее возникает кардинальный вопрос: «Позволит ли это партнерам достичь цели сотрудничества?» Если позволит – прекрасно. Но если нет, необходим более радикальный подход, что предполагает обращение к свободным возможностям.
Вернемся к буровой платформе. Если использование известных возможностей дало только 12% сокращения затрат, где взять недостающие 18%? Возникает необходимость в творческом мышлении. От этого типа мышления через более радикальные решения и вплоть до целей сотрудничества – так формируется сама схема сотрудничества. Возможно, партнеры обнаружат, что значительная часть затрат связана с расходами на перемещение бригад подрядчика. Владелец платформы может освободить на ней место для размещения персонала в непосредственной близости от места работы. Возможно, обе компании пользуются сейсмологической аппаратурой, дублируя действия друг друга, и тогда признается, что сторонам нет необходимости арендовать аппаратуру по отдельности, поскольку можно совместно пользоваться одним комплектом. Возможно, существует какое – то новое инженерное решение, которое окажется по силам объединенному инженерному потенциалу двух организаций.
Общий список известных и свободных возможностей представляет собой план для сотрудничества, и при его наличии становятся понятными структура, роли, процессы и информационные технологии. Тем не менее, на данном этапе критически важными являются еще два момента:
1. Система измерений, составляющая базу для оценки и управления сотрудничеством, должна быть создана и оформлена до перехода к реализации планов. Система используется всеми партнерами как основа для отчетности и принятия решений, превращает стратегическое выравнивание сторон в операционную реальность. Даже в рамках самостоятельных организаций менеджеры часто по-разному измеряют одни и те же параметры. Партнеры по сотрудничеству не могут позволить себе подобного рода разноголосицу.
2. Должен наступить момент для заключения контрактов между сторонами или для образования самостоятельного юридического лица, если выбрана эта форма сотрудничества. Только когда завершен процесс планирования и на операционном уровне известно, как сотрудничество будет работать, где будет располагаться и кто за это будет отвечать, возможно оформление контрактов и технических соглашений. Процесс не простой, поскольку организации уже мобилизовали определенные ресурсы, приняли на себя риск, поделились важной информацией и т.д. Лучше всего относиться к предшествующему этапу так, как это делают организации при подготовке к слиянию. Какое – то время они работают по предварительному договору, которым регламентируются вопросы конфиденциальности, коммерческого риска, указывается, как будут распределяться понесенные затраты в случае, если сотрудничество не состоится (обычно каждая сторона оплачивает собственные издержки).
Процесс внедрения не отличается от любого другого процесса такого рода. Правильный расчет времени внедрения имеет в этом процессе решающее значение. Кроме того, необходимо опираться на следующие принципы:
1) установить систему мониторинга процесса внедрения;
2) наладить систему менеджмента проекта;
3) контролировать культурные различия, которые на этом этапе могут проявиться особо;
4) управлять рисками;
5) применять процедуру регистрации внедрения.
При оценке результатов нужно точно определить: 1)какую информацию анализирует объединенный комитет и другие ключевые органы управления и 2) как это делается для внесения улучшений.
Выбор партнера
Когда выявлено стратегическое отставание компании, определены четыре области возможного сотрудничества, начинается процесс отбора партнеров (он может длиться до 10-15 лет). Он имеет целый ряд этапов и вообще отличается сложностью. Понятно, что каждая компания вступает в отношения купли – продажи с другими компаниями, но первый список может включать не только эти компании, но и другие, отобранные по определенным параметрам:
1) Размер компании: каков минимальный и максимальный объем оборота для выбранного типа сотрудничества.
2) Географическое присутствие: существуют ли такие рынки, на которых партнер должен действовать, или на которых быть его не должно.
3) Отраслевая специализация.
4) Финансовая стабильность: по кредитному рейтингу, левериджу (соотношение м/д собственными и заемными средствами), росту прибыли.
5) Продолжительность деятельности (долгая корпоративная история).
Наибольшую сложность составление длинного списка кандидатов представляет для тех, кто выбрал в качестве модели сотрудничество по цепи поставок или сотрудничество на основе способностей. Рассмотрим ситуацию с производителем продуктов питания, как свежих, так и замороженных. Сверившись с собственной стратегией, компания пришла к выводу, что получение доступа к сети, располагающей комбинированным автопарком и современными оптовыми базами, представляющими наибольший интерес для крупных супермаркетов, требует наличия способностей, которые легче будет найти в сотрудничестве со специализированными организациями, а не развивать самим. Соответственно, вопрос в том, где найти располагающего необходимыми способностями партнёра. Очевидно, что в списке окажутся снабженческие организации, однако существуют наиболее перспективные варианты. Сами супермаркеты могут проявлять стремление распространить свою деятельность на один шаг назад по цепочке наращивания стоимости, а потому также могут быть включены в список. Ту же проблему приходится решать и другим производителям, и, возможно, каким-то из них покажется интересной идея совместными усилиями создать инфраструктуру мирового класса. А что насчёт замкнутых сетей хранения и транспортировки продуктов питания? Ведь им ежедневно приходится отправлять кружить по городу комбинированные фургоны с обычными и морозильными секциями. Не стоит ли и их включить в число кандидатов? Возможно, среди них будут сети заправочных станций с собственными закусочными. С другой стороны, не находятся ли какие-то из этих кандидатов в состоянии уже налаженных отношений сотрудничества и не лучше ли примкнуть к уже действующему альянсу, а не пытаться начинать с нулевого цикла?
Очевидно, перечень известных предприятий логистики может стремительно расшириться за счёт огромного числа других организаций. Выявить такие фирмы для развития сотрудничества по цепи поставок и на основе способностей сложнее, поскольку кандидаты часто замкнуты в собственном виде деятельности. Если вы выработали новую концепцию предложения ценностей и знаете, что требуется от партнёра, найти и идентифицировать его не сложно, поскольку эта сфера его собственного рыночного предложения. Примерно та же картина с конкурентным сотрудничеством, обращённым исключительно на каналы доступа к рынку и клиентскую базу, открытые вне области деятельности.
При подготовке к сотрудничеству по цепи поставок или на основе способностей на составление списка следует отвести больше времени. Посредством мозгового штурма выясните все типы возможных кандидатов, проштудируйте базы данных, воспользуйтесь помощью других организаций, работающих в интересующей вас сфере. Когда первоначальный список будет готов, можно переходить к процессу отсева. Перед нами, возможно, 200 кандидатур – которая из них нужная, единственная?
Для ответа на этот вопрос сначала проводят вторичные исследования, опираясь на годовые отчёты, пресс-релизы, онлайновые источники новостей и т.д. При этом используют:
а) корпоративные сайты с информацией о стратегических целях компании – стратегическое соответствие, конкурентная стратегия (низкая цена, лучший продукт, сегментация рынка)
б) деление доходов и прибыли по регионам, наличие дочерних предприятий, франчайзинговые и дилерские соглашения, контракты с активными посредниками.
в) товарная и сервисная номенклатура, товарные марки и патенты
г)клиенты, их сегментация и её признаки, фокусирование на клиентах (через PR-акции)
д) источники финансирования бизнеса, структура задолженности и собственного капитала, обращение акций (свободное, частное или др.)
е) данные об удовлетворённости клиентов собрать не просто (общество защиты прав потребителей, СМИ)
ж) лояльность персонала (рекрутинговые и кадровые агентства)
з)рост доходов, результаты по прибыли, управление стоимостью и денежными операциями
и) стабильность бизнеса.
Информация, полученная в результате этого исследования, поможет представить:
1. возможные варианты сотрудничества с указанием их положительных и отрицательных сторон
2. количество участников сотрудничества
3. перечень рисков отношений с клиентами, поставщиками, конкурентами
4. проблемы, фиксируемые в соответствующем журнале
Далее проводится первичное исследование, для чего организуется встреча с потенциальными партнёрами, которых должно быть в два раза больше, чем количество партнёров в сотрудничестве.
В результате исследования детализируются сведения, полученные при вторичном анализе:
1. стратегическое соответствие. «Реальность», которая кроется за строками отчётов, очерёдность приоритетов, степень сплочённости руководства вокруг целей компании
2. стратегия дифференциации. Позиция ключевых менеджеров отдела продаж и маркетинга, реакция потребителей или результаты проведённого исследования рынка, знакомство с отчётами о плюсах и минусах
3. география деятельности. Планы рыночной экспансии, планы изменения структуры каналов (например, за счёт поглощения торговых посредников), планируемые инвестиции
4. товарное и сервисное предложение. Реальные доходы и прибыль по отдельным товарным позициям, ключевые направления процесса разработки новых видов продукции, собственное отношение к основным торговым маркам и патентам, планы совершенствования существующей продукции
5. клиенты. Схема сегментации, понимание дифференциации предложения по группам клиентов, включая ценовую политику и дисконтные цены, запланированный и реальный рост по сегментам
6. финансовая структура. Сравнение систем управленческого и финансового учёта, наличие позиций, не отражаемых в публикуемых отчётах, например, по внебалансовому финансированию, обязательства по пенсионному обеспечению и т.д.
7. удовлетворённость клиентов. Совокупная стоимость и количество кредит – нот, работа с претензиями, оценка возвратов и замен, проведённые исследования удовлетворённости клиентов
8. лояльность персонала. Циклы набора персонала, текучесть персонала (запланированная и незапланированная), внутренние исследования в отношении персонала, степень реализации целей по подготовке и повышению квалификации кадров
9. рост доходов. Связь между ростом доходов и предложением продуктов и услуг, разработкой новой продукции и сегментами рынка
10. результаты по прибыли. Понимание действий, обеспечивших рост прибыли (акцент на доходы или затраты), устойчивость источников прибыли, связь с продуктами, услугами и группами клиентов
11. управление стоимостью и денежными операциями. Ясность и эффективность управления запасами и кредитами, различия в эффективности оборотного капитала по территориям, товарно-сервисной номенклатуре и сегментам рынка. Связь между названными сферами и темпами роста
12. стабильность бизнеса. Коэффициент сокращений по 30 верхним должностным позициям, зоны зависимости от нескольких ключевых игроков, наличие и исполнение планов продвижения по служебной лестнице.
Все эти сведения должны рассматриваться в контексте соответствия компании целям сотрудничества и критериям совместимости, т.е.
1. близость ценностей – предоставление информации, готовность работать честно и с самоотдачей, совершенствуя деятельность, строя её на доверии и согласовании интересов
2. общий уровень развития, т.е. время и опыт работы компании
3. взаимная выгода: близость стратегий, общность нужды в сотрудничестве, общее отношение к риску
4. совместимость стилей управления.