Не становиться «адвокатом сотрудников»

Существует две точки зрения на убеждения КС-менеджеров:

1. Традиционно мыслящие теоретики и практики считают КС-менеджеров «адвокатами сотрудников», иными словами помощниками в конфликте с руководством.

2. Сторонники «культуры продуктивности», считают, что действия КС-службы должны осуществляться в контексте стратегических целей компании и быть направлены на сплочение коллектива по достижению этих целей.

(Ни та ни другая позиция не признаны абсолютно верными и правильными, но первая позиция имеет некоторые внутренне присущие слабые стороны).

Слабые стороны 1-ой точки зрения:

- предположение, что сотрудники нуждаются в защите, относит последних к категории «второсортных граждан», не способных защитить себя самостоятельно;

(Кроме того, защищая работников, мы делаем их более слабыми и, в конечном счете, менее способными принимать решения, защищать собственные взгляды и продвигать свои идеи внутри компании.)

- превращение HR-менеджеров в «адвокатов сотрудников» создает ситуацию «мы против них», в то время как повышение продуктивности требует совместной работы всей команды.

(Создание для работников возможности апеллировать к третьей стороне может негативно повлиять на прямые взаимоотношения между ними и руководителем: вместо того чтобы разговаривать «лицом к лицу», они привыкают прибегать к помощи посредников)

- защитой прав работников должны заниматься профсоюзы. Вступление в защиту работников будет расценено как присвоение права наёмных работников на представительство.

- HR-менеджерам платит администрация и бизнес, а не сотрудники, поэтому они, возможно, даже воспринимаются работниками как «не заслуживающие доверия».

КС прежде всего представляет интересы компании!!! (Она ей за это бабки платит) Так как прирост продуктивности рабочей силы определён как стратегическая цель УП, КС не должна принимать точку зрения работников, иначе акцент на повышении производительности может оказаться дискредитированным. Это связано с тем, что изначально личные интересы работников не совпадают с целями компании.

(Необходимо понимать, что у работников своё видение производительности и если основываться на их доводах и недовольствах – то прироста никакого не будет)

Работа КС состоит в помощи сотрудникам делать то, что они бы не стали делать «естественно», «от природы». Вряд ли кто-либо из сотрудников согласится работать на пределе возможностей без всех кадровых программ, которые разрабатывает КС. А КС разрабатывает программы, чтобы достичь повышения производительности труда и прироста к доходам компании. А компанией управляет топ-менеджмент, который поставил перед КС эти цели и за достижение этих целей КС заработную плату.

(На первый взгляд, такой подход может выглядеть как некоторая «дегуманизация» HR-практики, но он адекватен поставленной задаче: увеличить отдачу от рабочей силы, используя все доступные нам инструменты управления. )

Вывод: Руководитель КС должен создать позитивный облик своего подразделения внутри организации, способствовать повышению продуктивности персонала и чётко определять руководство компании как своего непосредственного клиента.

5