Лекция 5 Позиционирование службы по управлению персоналом

Одной из главных задач HR-директора является позиционирование службы персонала среди других подразделений организации.

Проблемы, которые решает успешный HR-директор при позиционировании своего подразделения:

1. превращение службы персонала в один из внутренних центров прибыли (или профит-центров);

2. создание внутрикорпоративного бренда HR-службы;

3. продвижение HR-решений;

4. чёткое определение топ-менеджеров как внутренних клиентов;

5. определение стратегической целью увеличение доходов компании и повышение продуктивности, а не снижение относительных затрат на труд; (относительных в смысле по отношению к затратам у конкурентов или затратам в предыдущие периоды)

6. Готовность брать на себя ответственность за то, что КС-директор не всегда способен контролировать;

7. не становиться «адвокатом сотрудников».

1. Служба персонала как центр прибыли

Деятельность HR-службы оказывает опосредованное влияние на результаты других подразделений и компании в целом. Поэтому её ценность не всегда очевидна.

Важно осмыслить, что клиенты HR-службы – все подразделения. Она занимается «производством» услуг в области HR и «продажей» их линейным руководителям. Такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не переводятся в натуральное денежное выражение.

(Большинство руководителей и вообще людей воспринимают эффективность, когда она обозначена конкретными купюрами. Здесь же денежных потоков мы не увидим, работа HR-службы это косвенное привнесение прибыли в корзину компании)

В деятельность руководителя КС входят задачи, направленные на определение потребностей внутреннего клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость. Среди них:

- составление бюджета инвестиций в человеческий капитал

- оценка уровня возврата инвестиций,

- измерение эффективности всей деятельности управления кадрами

- измерение эффективности отдельных HR-проектов

- сопоставление их с рыночными показателями.

Каждый новый инструмент в руках УП должен быть оценен с точки зрения

- ценности для бизнеса в целом,

- прироста к стоимости результатов труда

- достижения общеорганизационных целей.

(Использование инноваций, удовлетворение потребностей клиента – должны быть обоснованы)

2. Формирование внутрикорпоративного бренда hr-службы

Для формирования бренда необходимо определить и продемонстрировать значение КС в контексте стратегии развития компании. На данном этапе возможно использовать любые маркетинговые инструменты, способствующие повышению удовлетворённости внутренних клиентов и расширению их количества.

Продвижение HR-решений

Любое кадровое решение необходимо грамотно доводить до клиентов и до исполнителей. Любое нововведение может быть загублено, если не будет понято и принято сотрудниками.

Продвигать решения можно следующими способами:

- личные встречи,

- статьи во внутрикорпо­ративной газете,

- размещение информации на внутреннем сайте,

- оповещения по электронной почте

- ознакомительные семинары и др.

(Их выбор зависит от таких факторов, как культура компании, техническая оснащенность, квалификация персонала, особенность организации бизнеса.)

чёткое определение топ-менеджеров как внутренних клиентов

Чтобы стратегически влиять на судьбу компании, HR-служба должна разрабатывать все мероприятия с учётом целей и бизнес-задач топ-менеджмента.

Для этого есть ряд причин:

- топ-менеджеры занимают стратегическую позицию «по определению»: они контролируют ресурсы и руководят подразделениями. Если же определить в качестве клиентов средний менеджмент, который почти никогда не влияет на стратегию, значит покончить с любой возможностью влиять на результаты;

- топ-менеджеры выступают по отношению к линейным менеджерам в качестве супервайзеров, а значит, могут влиять на них, убеждать следовать советам HR-менеджера и реализовывать HR-программы;

- демонстрация топ-менеджменту успеха своего департамента в поддержке продуктивности, повышении прибыли даст возможность руководителю КС расширить сферу влияния на топов.