3. Технология – не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:
рутинные, программируемые операции более подходят для ролевой культуры;
дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Больше подходит к ролевой культуре;
технология, дающая экономию рабочих мест благодаря массовому производству, способствует большому размеру и больше подходит ролевой культуре;
разрывные, отдельные операции – единоличное производство и одноразовая работа подходят для культуры власти и задачи;
быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или власти;
задание с большей степенью независимости требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.
4.Цели и задачи – необходимо сделать разницу между стратегическими целями организации /в смысле стремлений, замыслов, предназначений/ и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей. Несколько видов целей и задач, которые могла бы иметь организация:
прибыль;
качество производства;
выживание;
хорошее место работы;
рост;
источник работы;
место на рынке;
национальный престиж;
репутация.
Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или задачи, но не во всех случаях. Для каждой из конкретных целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.
Окружение – разнообразие в окружении требует культуры задачи. Специализированным рынкам и продукции /товары или услуги/ с длительным жизненным циклом соответствует ролевая культура. С угрозой /или благоприятной возможностью/ во внешнем окружении, /слияние, смена руководства, изменения в экономическом климате/ лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно.
Люди – возможно, самая важная категория. Разным культурам соответствуют разные психологические контакты, и определенные типы людей будут удачливы в одной культуре, а в другой нет:
не допускающие неопределенности – жесткие рамки ролевой культуры;
большая потребность в безопасности – ролевая культура;
потребность утвердить личность – культура власти или задачи;
навыки и таланты более заметны в культуре власти и задачи;
потребности людей с низким уровнем интеллекта подталкивают к ролевой культуре, высоким интеллектом – культура задачи или власти
АНКЕТА |
Хар-ка орг-ции |
Ваша Хар-ка |
||
1 |
2 |
3 |
||
Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним Объективный и точный, избегает использовать власть |
[ ] |
[ ] |
||
в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов Личные интересы
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников |
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
|
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
|
||
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания) Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и /или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
7.ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.
8.ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
|
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
|
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
|
||
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников.
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.
За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. |
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] [ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
|
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] [ ] [ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ]
[ ]
[ ]
|
||
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен.
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО : Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи |
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] |
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ] [ ] |
||
|
|
|
||
Для анализа факторов внешней среды предприятия студенту предлагается использовать такие методы , как экспертная оценка, SWOT-анализ, СТЭП- анализ. Данные методы приведены ниже.
Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы.
Определить основные компоненты SWOT матрицы можно с помощью экспертного метода
( Таблица 2, 3, 4,5).
Для этого необходимо привлечь экспертов, которые из общего количества определенных сторон выберут наиболее выраженные. Эксперты оценивают данные компоненты используя балльный метод. т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оценивают компоненты SWOT матрицы, а также определяют уд. вес.
Полученные данные экспертами обрабатываются и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты заносятся в SWOT матрицу ( Рисунок 3)
Таблица 2- ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
Характеристика сильных сторон |
Эксперты |
Итого |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
И т.д. |
||||||
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
|||
1. Выдающая компетентность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Адекватные финансовые ресурсы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Высокая квалификация |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Хорошая репутация у покупателей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Известный лидер рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Возможность получения экономии от роста объемов производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Защищенность от сильного конкурентного давления |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Подходящие технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Преимущества в области издержек |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. Преимущество в области конкуренции |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12. Проверенный временем менеджмент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3- ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
Характеристика слабых сторон |
Эксперты |
Итого |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
И т.д. |
||||||
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
|||
1. Нет ясных стратегических направлений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Ухудшается конкурентная позиция |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Устаревшее оборудование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Более низкая прибыльность |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Мучение с внутренними производственными проблемами |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Отставание в области исследования и разработок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. Узкая производственно-технологическая линия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12. Слабое представление о рынке |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13. Ниже среднего маркетинговые исследования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15. Конкурентные недостатки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 4- ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ организации
Характеристика угроз |
Эксперты |
Итого |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
И т.д. |
||||||
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
|||
1. Возможность появления новых конкурентов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Рост продаж заменяющего продукта |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Замедление роста рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Неблагоприятная политика государства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Возрастающее конкурентное давление |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Затухание делового цикла |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Изменение потребностей и вкусов покупателей |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Неблагоприятные демографические изменения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 5- ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Характеристика возможностей торговой организации |
Эксперты |
Итого |
||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
И т.д. |
||||||
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
Абс. сумма |
Уд. вес |
|||
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Расширение производственно-технологической линии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Добавление сопутствующих продуктов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Вертикальная интеграция |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Самодовольство среди конкурирующих фирм |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Ускорение роста рынка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила, слабость , возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала составляется примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде .
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид .
-
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Рисунок.3 Матрица SWOT
Следующим этапом после составления SWOT матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно матрица оценки стратегий (Таблица. 5), после матрицы сделать вывод.
Таблица 6 -МАТРИЦА ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЙ
Стратегии |
|
|
Цели |
|
|
∑Баллы |
|
А1 |
А2 |
А3 |
А4 |
А5 |
|
V1 |
5/0,4 |
4/0,6 |
4/0,8 |
3/0,9 |
4/0,6 |
|
V2 |
|
|
|
|
|
|
V3 |
|
|
|
|
|
|
V4 |
|
|
|
|
|
|
V5 |
|
|
|
|
|
|
Дробью показано:
числитель: оценка достижимости цели при данной стратегии в баллах ( по принятой системе: от 1 до 5 или от 1 до 10, или от 1 до 100 и др.), ( V1,2,3…);
знаменатель: оценка вероятности реализации стратегии при данной цели ( от 0 до 1), ( A1,2,3…).
Предпочтительная стратегия выбирается по критерию: ∑ Vi*Ai-max.
Студенту необходимо провести анализ своей темы управления .и .дать социально-экономическую оценку деятельности предприятия.
Эффективность , как экономическая категория, отражает экономические отношения, связанные с улучшением использования всех видов ресурсов и снижения совокупных затрат живого и овеществленного труда для достижения наилучших хозяйственных результатов. Различают следующие виды эффективности предприятия.
Эффективность
Экономическая
Социальная
Рисунок 4- Виды эффективности предприятия
Социальная эффективность отражает выполнение предприятием определённых социальных функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания.
При характеристике и оценке эффективности деятельности на предприятии особое внимание уделяют расчётам показателей социальной и экономической эффективности.
Разработав мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, отразим в таблице 7 показатели эффективности до внедрения проекта
Таблица 7- Расчет показателей эффективности управления
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
|
|
|
Варианты |
|
|
|
I |
II |
1 |
2 |
3 |
4 |
Достижение цели |
1. Степень достижения цели. |
0,4 |
0,7 |
|
2. Расширение доли рынка |
0,5 |
0,6 |
|
3. Сохранение организации как целостности |
0,4 |
0,8 |
Качество функционирования |
1.Соотношение централизации и децентрализации.
|
0,5
0,5
0,6
0,3
0,4
0,4
0,4 0,5
0,6 |
0,7
0,8
0,6
0,5
0,6
0,7
0,6 0,7
0,7 |
Продолжение таблицы 7 |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.
|
0,5
0,3 |
0,6
0,5 |
|
3. Затраты на управленческое консультирование |
0,3 |
0,4 |
|
4. Эффективность управленческих решений.
|
0,6 |
0,7 |
|
5. Точность управленческих решений |
0,6 |
0,6 |
|
6. Надежность решений. |
0,5 |
0,7 |
|
7. Быстрота подготовки управленческих решений. |
0,3 |
0,6 |
|
8. Гибкость и последовательность принятия решений
|
0,4 |
0,6 |
Изменение в качестве рабочей силы |
1.Гибкость в системе продвижения по службе.
|
0,4
0,5
0,6
0,3 |
0,5
0,5
0,9
0,6 |
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
1.Способность СТЭП факторного анализа.
|
0,6
0,4
0,3 |
0,6
0,6
0,6 |
|
Сумма нормы 27 баллов |
|
|
|
ИТОГО: |
10,5 |
15,4 |
Таблица 8 Социально-экономическая эффективность проекта.
-
Мероприятия
Социальная эффективность
Экономическая эффективность
В третьей части студенту необходимо обобщить полученные результаты и предлагаются мероприятия по их устранению, а также дальнейшего развития предприятия. Одно из мероприятий предлагается рассмотреть через процесс управление изменениями.
После каждой главы пишется вывод
Заключение. Заключение должно содержать оценку результатов работы с точки зрения их соответствия требованиям задания.
Главная задача его - подведение итогов всей работы, поэтому, как правило, здесь не даются ни новые фактические данные, ни новые теоретические положения, о которых не было речи в основных главах. Заключение обычно содержит лишь общие выводы автора и может также указывать на дальнейшее развитие изучавшегося явления. Крайне важно проследить,. чтобы на все вопросы,. которые были сформулированы в задании, во введении, был дан ответ в заключении.
В конце заключения указывается. Чем завершена работа:
-научные данные о новых процессах, явлениях, закономерностях; новые методы и принципы организации труда, мотивации, качественные и количественные характеристики предлагаемых систем; статистические анализы и исследования;
-рекомендации, инструкции, руководящие материалы, методики, стандарты, нормы и правила, алгоритмы и программы и т.д.;
- внедрение в производство рекомендаций, помощь производству;
- прочие положительные результаты;
- отрицательные результаты.