2. Сутність поняття «лідерства», формальне та неформальне лідерство.

Лідерство — це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосеред­ження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Можна стверджувати, що лідерство – це одночасно процес і властивість. Як процес, лідерство - це використання не примусових важелів впливу для визначення цілей певної групи людей чи організації, мотивування поведінки в напрямі досягнення цих цілей і допомоги у формуванні культури цієї групи чи організації. Як властивість, лідерство – це набір певних рис, притаманних тим особам, які усвідомлюють себе лідерами. Лідери – особи, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу.

Найкращий для організації варіант, при якому керівник одночасно є лідером - формальне лідерство. Однак на практиці бувають різні випадки. Можна бути лідером колективу чи групи працівників (володіти здатністю впливати) і не бути керівни­ком, тобто не мати влади - неформальне лідерство. Можливий випадок, коли керівник має тільки фор­мальні повноваження (владу), але не здатний через свої невисокі осо­бисті якості впливати (відсутність лідерських рис). За таких обставин можуть виникати конфлікти у колективі, стреси, прояви боротьби за вла­ду, що негативно відбиватиметься на діяльності організації. В таких умо­вах тільки мудрість керівника, його врівноважена поведінка, вміння ви­користовувати досягнення сучасного менеджменту можуть врятувати ситуацію.

Сучасна теорія і практика виділяє 3 підходи до поділу теорій лідерства та визначення різних стилів керівництва. Це особистісні теорії лідерства, підхід з позицій поведінки та ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей базується на використанні властивостей та особистісних характеристик „ефективних" керівників. Згідно з так званою „теорією великих людей" (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники володіють певними особистими якостями, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, імпозантна зовнішність, ініціативність, дисциплі­нованість, освіта, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість). Але встановити перелік якостей, характерних для кращих керівників, не вдалось. В різних ситуаціях ви­магаються різні здібності та якості. Структура осо­бистих якостей керівника повинна зіставлятись з особистими якостя­ми, діяльністю і завданнями його підлеглих. В кінцевому результаті цей підхід поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки – створив основу для класифікації стилів керівництва. Визначає те, що ефективність керів­ництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. В основі підходу лежить класифікація сти­лів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, орієн­тований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Розробники підходу шукали найбільш оптимальний стиль керівництва.

Теорія “X” та “Y” за Дугласом Мак-Грегором.

Теорія Х АВТОКРАТИЧНА

Теорія Y ДЕМОКРАТИЧНА

Люди не люблять працювати і при першій нагоді уникають роботи У людей відсутнє честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальності Більш за все люди бажають захищеності Щоб примусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання

Праця – природний процес. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, але й будуть прагнути її Якщо люди залучені до організацій­них цілей, вони будуть використову­вати самоуправління та самоконтроль Залучення є функція винагороди, пов’язаної з досягненням мети Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтеле­к­туальний потенціал середньої люди­ни використовується лише частково

Стилі керівництва на засадах систем Р. Лайкерта. Зробив висновок, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину, причому більш продуктив­ною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівни­ки, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто намагаються створити певний інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запро­понував чотири системи для підбору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника.

Система 1 - експлуататорсько-авторитарна - керівники мають характер­истики автократів.

Система 2 - доброзичливо-аторитарна - керівники дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень.

Система 3 - консультативно-демократична - керівники використовують двостороннє спілкування і допус­кають деяку довіру між керівниками і підлеглими.

Система 4 – базується на засадах участі працівників - керівники орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Найбільш дієва, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні.

Стилі керівництва на засадах управлінської сітки Р. Блейка і Дж. Моутон. Американські дослідники побудува­ли управлінську сітку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь) (рис. 1).

Рис.1. Управлінська сітка Блейка-Моутона

У разі застосування стилю „влада-підпорядкування" максимальна турбота про підприємство (виробництво) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників.

Якщо менеджер застосовує стиль керів­ництва „управління на засадах приміського клубу", то мінімальна турбо­та про виробництво поєднується з найбільшою турботою про працівників. Основна увага приділяється збереженню товариських стосунків між працівниками у колективі.

Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у стилі керів­ництва „збіднене управління", що підкреслює незначну зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації.

Згідно зі стилем керівництва „організаційне управління" менеджер використо­вує підхід, який характеризується „золотою серединою" і дає можли­вість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник нама­гається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, кри­тично сприймати погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, домогтися згоди у процесі розробки рішень, давати неформальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворот­ного зв'язку.

При застосуванні стилю керівництва „групове управління" керівник поєднує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).

Вибираючи конкретні підходи, менеджер перебуває під впливом та­ких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий до­свід та наявність випадковостей.

Ситуаційний підхід. В основі підходу лежить установлення того, які стилі поведінки і особисті якості найбільш відповідають конк­ретним ситуаціям. Слід вибирати різні важелі керівництва відпо­відно до характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: по­треби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, якою володіє керівник тощо. З метою встано­влення залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктив­ністю праці американські теоретики почали визначати не тільки взаємо­відносини керівників і підлеглих, а і ситуацію в цілому. В результаті було розроблено декілька ситуаційних моделей, які отримали широке при­кладне застосування.

Ситуаційна теорія лідерства Ф. Фідлера. Згідно з цією мо­деллю (рис. 2) увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох фак­торів, які впливають на поведінку керівника:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідно­сини між керівником і членами колективу).

2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура зав­дання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозво­ляє йому використовувати винагороди, а також впливати на формальні організації (посадові повноваження).

Рис.2. Модель Ф.Фідлера

З допомогою опитувань Ф. Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі взаємовідносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій). Вибираючи стиль керівництва (за Ф. Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські стосун­ки, найбільш ефективні в помірковано сприятливих для керівника ситу­аціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найефективніші в умовах найбільш і найменш сприятливих ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії ке­рівника, виконавців і ситуації. Його підхід має особливо велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.

Ситуаційна теорія „Шлях — ціль" Т. Мітчела і Р. Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спря­мовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досяг­нення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.

4. Усунення перепон у роботі підлеглих.

5. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

6. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу Р. Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину).

2. Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на ро­боту).

3. Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) — керівник ді­литься інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4. Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.

Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Ситуаційні стилі керівництва на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва зале­жать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку, бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань). За ідеями П. Херсі та К. Бланшаразрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Відповідно до поставленого за­вдання окремі особи і групи працівників виявляють різний рівень зрі­лості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від віднос­ної зрілості осіб чи груп (підлеглих). П. Херсі та К. Бланшар виділяють чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості вико­навців: давати вказівки - S1, передавати – S2, брати участь - S3, делегувати - S4 (рис.3) .

Рис.3. Стилі керівництва на засадах життєвого циклу Херсі-Бланшара

При S1 керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше — на людські стосунки. Цей стиль доцільно застосовувати відносно підлеглих з ни­зьким рівнем зрілості, які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.

При S2 керівник рівноцінно (максимально) орієнтований на завдання і на людські стосунки. Такий стиль варто використовувати відносно підлеглих із середнім ступенем зрілості, які хочуть нести відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність під­леглих.

При S3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше на людські стосунки. Слід застосовувати відносно підлеглих з помірковано (стри­мано) високою зрілістю. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, до­помагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підхо­дить для підлеглих з високою зрілістю. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель В. Врума та Ф. Йєттона концентрує увагу на процесі прийнят­тя управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень. Це автократичні стилі (АІ і АІІ), консультативні (СІ і СП), повної участі (СІЇ).

А І – керівник сам розв’язує проблему або приймає рішення на основі одержаної інформації

А ІІ – керівник отримує інформацію від своїх підлеглих, а потім сам розв’язує проблему.

С І – керівник викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує пропозиції і приймає рішення.

С ІІ – керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, колектив, вислуховує пропозиції, але сам приймає рішення.

G ІІ – керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи і знаходить оптимальну. При цьому керівник прагне прийняття його пропозицій.