Тема 3 Основні складові менеджменту персоналу

1.Функції управління

2.Основи лідерства

3. Методи і стилі управління персоналом

4. Головні стратегії ефективного менеджменту

5. Способи винагороди в ефективному менеджменті

1. Функції управління

Управління — це процес або форма діяльності, що передба­чає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети організації.

Філософія управління базується на принципі — дія визна­чається кількісними результатами, який передбачає оціню­вання працівників за результатами, а не методами їх досяг­нення.

Організації у своїй діяльності можуть використати:

— адміністративні принципи;

— неформальні взаємозв'язки і взаємодію груп.

Основоположниками адміністративних принципів були А. Файоль та JI. Гулик.

Французький промисловець А. Файоль визначив такі принципи адміністративного управління:

— поділ праці;

— авторитет;

— дисципліна;

— єдність керівництва;

— єдність управління;

— підпорядкування особистих інтересів загальному благу;

— винагорода;

— централізація;

— ієрархія;

— порядок;

— справедливість;

— стабільність персоналу;

— ініціатива;

— дотримання етичних норм.

Ці принципи забезпечують створення схеми структуризації й управління організацією. Взявши їх за основу, А. Гулик розробив такі функції керівника:

1) планування — розробка в загальних рисах того, що слід зробити, а також шляхів досягнення наміченого (мета органі­зації);

2) організація — встановлення формальної структури вла­ди, за допомогою якої структурні підрозділи впорядковують­ся, визначаються і координуються для досягнення певної мети;

3) управління — безперервне прийняття рішень і втілення їх у конкретних і загальних наказах та вказівках;

4) укомплектування — комплекс функцій із застосуваня та підготовки кадрів, а також створення безпечних умов праці;

5) координація — охоплення всіх важливих обов'язків, які стосуються взаємозв'язків різноманітних сфер діяльності організації;

6) звітна робота — інформування тих, перед ким керівник зобов'язаний звітувати про стан справ, взаємне інформуван­ня в стосунках із персоналом;

7) складання бюджету — діяльність, пов'язана із фінансо­вим плануванням, бухгалтерським обліком та контролем.

Функції керівника відповідно до принципів неформальних взаємозв'язків та взаємодії груп, розроблені Ч. Барнардом, такі:

1) підтримання організаційних зв'язків;

2) забезпечення здійснення індивідуумами основних видів діяльності;

3) формулювання призначення та мети.

За сучасними теоріями вирізняють такі функції управ­ління.

1. Планування:

— самоперевірка — визначення нинішнього стану органі­зації;

— обстеження середовища;

— визначення мети;

— прогнозування можливих ситуацій;

— погодження державних дій і потреб у ресурсах;

— оцінка запропонованих дій;

— перегляд і коригування плану залежно від результатів контролю та зміни обставин;

— спілкування в процесі планування.

2. Організація:

— ототожнення і характеристика виконуваних робіт;

— розподіл роботи відповідно до обов'язків;

— розподіл обов'язків відповідно до посад;

— визначення посадових вимог;

— групування посад у структурі управління;

— розподіл необхідних робіт, визначення звітності та обся­гу повноважень;

— перегляд і коригування структури організації залежно від результатів контролю та зміни обставин.

3. Комплектування кадрами:

визначення потреби в людських ресурсах;

— пошук і відбір кандидатів;

— підготовка і навчання персоналу;

— перегляд і коригування кількості та якості людських ресурсів залежно від результатів контролю та зміни обста­вин;

— спілкування в процесі комплектування кадрів.

4. Мотивація:

— спілкування з підлеглими і роз'яснення їм мети;

— визначення норм діяльності;

— підготовка підлеглих відповідно до рівня виконавських стандартів;

— справедливе заохочення і покарання працівників;

— створення сприятливого мотиваційного середовища;

— перегляд і коригування методів мотивації залежно від результатів контролю та зміни обставин.

5. Управління фінансами.

6. Контроль:

— встановлення норм;

— контроль результатів і порівняння їх із нормами;

— коригування відхилень;

— перегляд і коригування результатів контролю залежно від зміни обставин;

— спілкування в процесі контролю [46].

"Управляти — це означає:

а) передбачати — вивчати майбутнє і намічати програму дій;

б) організовувати — будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний;

в) розпоряджатися — приводити в дію персонал підприємства;

г) погоджувати — пов'язувати й об'єднувати, поєднувати всі дії і зусилля;

д) контролювати — спостерігати, щоб усе відбувалося відповідно до встановлених правил і розпоряджень" (Анрі Файоль).ж

2. Основи лідерства

"Є лише один спосіб змусити людей іти за вами, а саме: рухатися

вперед швидше, ніж вони"(Ф. Пікабіа).

Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів та гру­пи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Працівники йдуть за лідером передовсім тому, що він спроможний запропонувати їм (хоча й не завжди реально дати) засоби для задоволення їхніх потреб, вказати потрібний напрям діяльності.

Влада лідера базується на доброму знанні підлеглих, умінні поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначати найближчі і віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до са­мовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності робити ті чи інші вчинки. Справжніми якостями лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки ви­раження інтересів колективу не означає покірності йому.

За особистісною теорією лідерства кращі з керівників во­лодіють певними спільними для всіх особистими рисами. Од­нак більш глибоко вивчивши цю теорію, стає зрозумілим, що людина не стає керівником лише завдяки тому, що вона во­лодіє певним набором особистих рис.

Згідно з підходом за поведінкою ефективність роботи керів­ника визначається не його особистими рисами, а скоріше ма­нерою поведінки у стосунках з підлеглими. За цим підходом важливість внеску в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керів­ництва.

Пізніші дослідження показали, що, крім особистих рис керівника та манери його поведінки, в ефективності керів­ництва вирішальну роль можуть відіграти і додаткові чинни­ки. До цих ситуаційних чинників належать потреби й осо­бисті риси підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи се­редовища, а також інформація, якою володіє керівник.

3. Методи і стилі управління персоналом

"Усе управління, врешті-решт, зводиться до стимулювання актив­ності інших людей" (Лі Якокка).

Методи управління — це сукупність прийомів, за допомо­гою яких досягається мета на багатьох етапах виконання управлінських рішень. їх можна класифікувати за різними ознаками:

1) за характером етапів управлінської діяльності методи управління поділяються на методи підготовки, ухвалення, організації, контролю за виконанням управлінських рішень;

2) за характером етапів здійснення впливу на виконавців: економічні, організаційно-розпорядчі, правові та соціально-психологічні методи;

3) за характером впливу на виконавців: на методи прямого і непрямого впливу;

4) за характером застосування: загальні і спеціальні.

На практиці в кожному конкретному випадку методи чи їхні комбінації мають відповідати поставленим меті та завдан­ням, а також загальним параметрам їхнього досягнення.

Стиль управління — це манера та спосіб поведінки керів­ника у стосунках з персоналом. Є багатоваріантна класифіка­ція стилів управління, які поділяються за одним або кілько­ма критеріями.

Авторитарному стилю управління властиве одноосібне ви­явлення волі за наявності управлінських функцій у керівни­ка. Взаємовідносини керівника і персоналу зводяться до того, що керівник дає вказівки, які підлеглі зобов'язані неухильно виконувати. Такий керівник вимогливий до підлеглих, не має поблажливості, насаджує суворий психологічний клімат у колективі. Керівник цього типу буде оптимальним там, де немає часу на проведення нарад і обговорення ситуацій, а не­обхідно ухвалювати швидкі рішення.

При автономному стилі управління керівник відіграє стри­муючу пасивну роль. Рішення виробляється більшістю спів­робітників. Автономний стиль будується на основі ділового й особистого авторитету. Такий керівник вміє використовувати свою владу, не апелюючи до неї. Як правило, він надає пере­вагу активній участі співробітників у виробленні рішення, залишаючи за собою право остаточного вибору. У повсякден­ній діяльності такий керівник контактний, тактовний, піклується про розвиток ділової ініціативи підлеглих. Такий стиль управління допустимий у деяких видах сфери ма­теріального виробництва, а також в управлінні навчальними закладами.

Співпричетний стиль поряд із участю в процесі прийняття рішень керівника допускає також участь у ньому і співробіт­ників. Керівник співпричетного стилю надає повну свободу дій своїм підлеглим у межах їхніх функціональних обов'язків. Виробнича дисципліна в такому колективі підтримується переважно за рахунок свідомості співробітників. Вони цінують керівника за вміння генерувати ідеї, створювати теплий емо­ційний клімат у колективі, за неконфліктність, довірливість, а часто і за невимогливість. Якщо такий керівник позбавле­ний творчих начал, його робота зводиться до паперового по­рядку, уникнення конфліктів, браку ініціативи. Тому цей стиль управління не ефективний у складних ситуаціях. Він допустимий у творчих колективах сфери культури й науки.

Комбінований стиль у процесі вироблення рішення допускає використання елементів авторитарного й автономного стилів.

Авторитарний стиль управління поділяється на абсолю­тистський, автократичний, бюрократичний, патріархальний і прихильний. При абсолютистському (диктаторському) стилі управління персоналові відведено роль сліпого виконавця вказівок керівника. Автократичний стиль управління керів­ника реалізується за допомогою великого адміністративного апарату. Бюрократичний стиль керівництва оснований на не­ухильному дотриманні правил ієрархічної градації. Патріар­хальний стиль передбачає посилання керівника при ухвален­ні рішень на авторитет особистості або організації вищого рів­ня. Прихильний стиль управління базується на індивідуаль­них рисах особистості керівника.

Співпричетний стиль управління зазвичай поділяється на комунікативний, консультативний і співучасний.

"Перший міф науки управління полягає в тому, що вона існує" (Закон Хеллера).

Використовуючи комунікативний стиль управління, керів­ник приймає рішення тільки після обговорення його особли­востей зі співробітниками. При цьому вони можуть вислов­лювати думку про рішення, яке ухвалюється, проте, зреш­тою, мають його виконувати.

Консультативний стиль передбачає прийняття керівником рішення тільки після одержання докладної інформації та пропозицій з боку співробітників.

Співпричетний стиль передбачає схему, відповідно до якої керівник висуває проблему й визначає рамки и розв'язання, а співробітники самі обирають спосіб розв'язання.

На практиці у стресових і кризових ситуаціях рекоменду­ються авторитарні стилі управління. При цьому процеси фор­мування і здійснення мети мають реалізуватися якомога швидше із застосуванням усіх важелів влади, навіть якщо від цього втрачається якість ухвалюваних рішень. Чим вищий ступінь стресової або кризової ситуації, тим різкіша форма вираження авторитарного управління.

При недостатній наполегливості керівника у виконанні конкретних завдань допустиме застосування співпричетних стилів управління, причому якість рішень у цьому разі поліп­шують кооперування, погодження та наради спеціалістів, які вимагають тимчасових затрат.

"Усе мистецтво управління зводиться до двох речей: обдаровува­ти й карати" (Магомет II).

Стилі управління в міру вираженості функцій управління, як правило, поділяються на такі:

— нововведення;

— постановка мети;

— співпричетність;

— погодження мети;

— система;

— орієнтація на результат;

— доведення завдань;

— правила вирішення;

— мотивація;

— координація;

— комунікація;

— освоєння процесу;

— розвиток особистості;

— управління тільки у виняткових випадках.

При управлінні за допомогою нововведення як головне за­вдання висувається вимога розробки інновацій.

При управлінні за допомогою постановки мети на перший план виходить завдання вирішення операційної мети на кож­ному ієрархічному рівні. Цей вид управління обмежується кошторисом та аналізом досягнутого результату.

Управління за допомогою причетності співробітників здій­снюється шляхом залучення підлеглих до процесу формуван­ня, забезпечення та здійснення мети.

Стиль управління за допомогою погодження мети є симбіо­зом стилів: постановка мети і співпричетність співробітників. При цьому співробітники беруть участь у визначенні як стра­тегічної, так і поточної мети. Таким чином вони краще за­своюють мету організації, що підвищує якість їхньої роботи.

"Управління — це не що інше, як налаштовування інших людей на працю" (Лі Якокка).

Управління за допомогою системи передбачає створення кібернетичного циклу управління як основного важеля конт­ролю за процесами, що відбуваються.

При управлінні за допомогою орієнтації на результат весь процес підготовки, ухвалення та реалізації рішення орієн­тується на кінцевий продукт.

В управлінні шляхом доведення завдань головним є якіс­ний розподіл функцій між рівнями ієрархії.

Управління за допомогою правил вирішення полягає у ви­значенні правил, за якими мають реалізуватися рішення, котрі, у свою чергу, мають бути орієнтовані на досягнення за­гальної мети.

Стиль управління шляхом мотивації реалізується через створення дійових стимулів, які дають змогу задовольняти як індивідуальні запити співробітників, так і мету органі­зації.

При управлінні за допомогою координації шляхом пого­дження часткових сфер діяльності вдається знизити ступінь конфліктності в процесі роботи організації.

Стиль управління шляхом освоєння процесу характери­зується чітко вираженим безпосереднім впливом і контролем керівника за його перебігом.

Управління шляхом особистісного розвитку реалізується через створення сприятливих умов для розвитку особистості.

Стиль управління лише у виняткових випадках характе­ризується тим, що керівник дає можливість співробітникам

приймати рішення, втручаючись тільки в разі виникнення критичних ситуацій, ігнорування ухвалюваного рішення і відхилення від поставленої мети.

Вибір стилю управління в конкретних ситуаціях ставить перед керівником глобальну проблему. Тому він має бути гнучким, тобто володіти здатністю застосування і зміни стилів управління залежно від поставлених завдань, особистісних рис персоналу, ситуацій тощо.

Необхідно також враховувати, що певні стилі управління ефективно реалізуються тільки за певних умов. Роль керівни­ка полягає у формуванні сприятливої ситуації для реалізації таких стилів. Це може досягатися за допомогою ефективної політики добору, розстановки й розвитку персоналу, а також комплексу заходів зі створення оптимальної організаційної структури.

Запорука успішного керівництва — бачити багатоваріантність майбутнього, вміти передбачати найнесприятливіші ситуації.