0. ООсобенности перепроектированных бизнес-процессов

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы во многом отличаются от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту: исполнители имеют низкую квалификацию, у них мало времени и способностей ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. А.Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придается компании.

Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit, работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители процесса подчиняются различным подразделениям компании (возможно, располагающимся на различных территориях). Кроме того, при традиционной организации работ трудно порой невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса»). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Этот подход был использован при реинжиниринге процессов, выполненном компанией Kodak.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном мире с постоянно изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай). Так например, в проекте IBM Credit процесс имеет три версии: простые случаи (обрабатываются компьютером, без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы и БД), сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).

3. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, так как он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме. Анализ, проведенный в одной из крупных компаний США, показал [7], что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.

3. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

3. Минимизация согласовании. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - согласования. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта. Суть минимизации согласовании можно пояснить на примере компании Ford. До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел три точки контакта с поставщиками: в департаменте заказов в виде заказа на приобретение продукта, в отделе получения в виде документа на получение товара, в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар. Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы подразделения.

4. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

5. Преобладает смешанный централизованный/ децентрализованный подход. Важность объединения достоинств централизации/децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. М.Хаммер [3] описывает реальную ситуацию, произошедшую с одним из банков. Для одного из своих клиентов банк установил максимальный кредит в размере 20 млн. долл. Вследствие децентрализованности этого банка несколько из его подразделений выдало данному клиенту по 20 млн. долл., т.е. клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось в связи с банкротством клиента.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны иметь централизованную БД, доступную всем подразделениям, что, с одной стороны, не препятствует автономной работе подразделений, а с другой - позволяет подразделениям координировать свои действия без бюрократического аппарата.