Принципы эффективного пэтчинга

Если руководители высшего уровня принимают идеи пэтчин­га— другими словами, согласны с тем, что организационные преобразования должны быть частыми, привычными и преиму­щественно небольшими, — и развивают инфраструктуру, спо­собствующую подвижности организации, тогда по мере появ­ления новых рыночных возможностей они могут реагировать на них, осуществляя пэтчинг (см. раздел «Новая роль топ-ме­неджмента в повышении стоимости корпорации» в конце этой статьи). Интересно, что опыт пэтчинга в компаниях, которые мы изучали, очень сходен. В действительности мы выявили ряд настолько похожих схем, что называем их принципами.

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРО

Решения о пэтчинге лучше всего принимать быстро — в течение двух или трех месяцев максимум. В этом случае остается мень­ше времени для волнения и интриг. Затягивание процесса служит катализатором отрицательных эмоций. На самом деле одна из причин того, что в традиционных компаниях реструктуризации становятся поводом для политиканства, заключается в том, что руководители слишком долго все обдумывают, поскольку знают, что реструктуризации бывают редко. В компаниях, практикую­щих пэтчинг, подобные явления выражены не так сильно, по­скольку все понимают, что пэтчинг не длится вечно. Сведение к минимуму политических игр, в свою очередь, способствует большей скорости и эффективности этого процесса.

ПРОДУМАТЬ НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ, ЗАТЕМ ВЫБРАТЬ УСЛОВНО ВЕРНЫЙ

Когда возникает необходимость пэтчинга, руководители инс­тинктивно фокусируются на каком-то одном решении и тща­тельно прорабатывают его. Однако такой подход требует слишком много времени. Эффективные пэтчеры обычно рассматри­вают три или четыре варианта. Удивительно, но это оказывается совсем несложно. На самом деле группа менеджеров в состо­янии придумать целый ряд предложений всего за несколько часов. После этого они могут достаточно быстро проанализи­ровать все эти предложения, что объясняется двумя причинами: во-первых, с когнитивной точки зрения сравнивать разные ва­рианты гораздо проще, чем подвергать глубокому рассмотрению единственный; во-вторых, в этом случае очевидны такие реша­ющие факторы, как сходство бизнес-моделей или соотношение доходов и расходов.

Проиллюстрируем это утверждение примером из опыта круп­ной полиграфической компании, которую мы будем называть здесь PrintCo. Компания столкнулась с явно требовавшей пэт­чинга ситуацией: и книжное подразделение, и подразделение, занимавшееся каталогами, практически одновременно начали исследовать возможности использования появившейся на рын­ке технологии цифровой печати. Руководители компании, желая избежать дублирования усилий, пришли к идее пэтчинга. Менее чем за неделю они разработали несколько возможных вариантов. Вариант 1 заключался в создании самостоятельного подразде­ления цифровой печати. Вариант 2 предусматривал развитие этого направления на базе книжного подразделения. Вариант 3 предлагал закрепить его за подразделением каталогов, а вариант 4 состоял в том, чтобы оставить все как есть.

Руководство PrintCo быстро отказалось от первого варианта, поскольку прогнозируемые доходы были недостаточны для обес­печения финансовой жизнеспособности самостоятельной еди­ницы. Решающим фактором в этом случае оказался ее размер. Отвергли и вариант 4, потому что он приводил к распылению ресурсов между двумя подразделениями.

Сделать выбор между вариантами 2 и 3 оказалось не так прос­то. С одной стороны, книжное подразделение продвинулось даль­ше своего конкурента в разработке бизнес-плана по развитию цифровой печати. К тому же оно было крупнее, имело более солидную репутацию и обладало большими возможностями для финансирования нового предприятия. С другой стороны, это под­разделение и так работало со значительной нагрузкой, следова­тельно, развитие цифровых технологий наверняка не получило бы первоочередного внимания. К тому же цифровая печать не обещала клиентам книжного подразделения особых выгод — ра­бота с книгами предполагает более долгий стандартизированный цикл печати, а цифровая технология обеспечивала максимальные преимущества для коротких индивидуализированных циклов. Подразделению каталогов было бы сложнее развивать новое направление, поскольку оно обладало меньшими ресурсами, но и выиграть от реализации этой возможности оно должно было больше. Это давало сотрудникам подразделения шанс приобрести ценные навыки работы с перспективной технологией. Кроме того, руководители PrintCo посчитали, что сочетание традиционной и цифровой печати может значительно повысить привлекатель­ность предлагаемой потребителю услуги: в этом случае клиенты смогут заказывать эксклюзивные версии, выполненные по их вкусу. Таким образом компания может увеличить свою долю на рынке, на который она вышла позже других. Решающим аргу­ментом стал тот факт, что развитие нового направления на ба­зе подразделения каталогов создавало дополнительные рабочие места в регионе, который нуждался в этом. Руководство PrintCo проголосовало за третий вариант.

ПРОВЕСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

Вместо того чтобы досконально прописывать все детали, опыт­ные пэтчеры, прежде чем принять окончательное решение, апробируют модель будущей трансформации. Такое пробное испытание ускоряет анализ и снижает вероятность серьезных ошибок точно так же, как при разработке новой продукции.

Один из распространенных методов заключается в создании временных «теневых организаций» в рамках существующей де­ловой инфраструктуры. Этот подход позволяет руководителям с разных точек зрения проверить эффективность выбранного ва­рианта. В качестве примера приведем компанию, которая специ­ализировалась на программном обеспечении для коммерческих организаций; назовем ее SawySystems. Входящее в эту компанию подразделение электроники обслуживало клиентов, занимавших­ся телекоммуникациями, полупроводниками и компьютерной техникой. SawySystems динамично развивалась; все внимание руководства поглощали проблемы, связанные с быстрым ростом, и отношения с несколькими особо требовательными клиентами из группы «компьютерщиков». В результате компания игнори­ровала возможности, возникавшие на рынках полупроводников и телекоммуникаций. Тогда руководители компании решили раз­дробить подразделение электроники на три отдельные бизнес-единицы в соответствии с тремя категориями клиентов. Однако, прежде чем утвердить решение, они создали «теневую» органи­зацию, чтобы испытать на практике его действенность.

Сначала они проверили финансовую жизнеспособность это­го варианта, установив показатели доходов и расходов для каж­дого из новых направлений и посмотрев, удастся ли им работать в соответствии с ними. Все показали свою финансовую состоя­тельность. Затем руководство проверило предложенное решение с точки зрения развития продукта. Разработчиков разделили на три отдельные группы, каждая из которых представляла одно из будущих подразделений, при этом все три группы пока еще продолжали входить в состав подразделения электроники. Эта «теневая» организация показала, что с точки зрения развития про­дукта имело смысл работу с клиентами сферы телекоммуникаций и аппаратных средств объединить в одно направление, поскольку эти потребители имели схожие требования к программам; и в то же время развести направления полупроводников и програм­много обеспечения на два самостоятельных. Так SawySystems перегруппировала команды разработчиков, а также доходы и расходы, но изменения по-прежнему оставались официально не оформленными. В рамках третьего испытания руководители разделили службу поддержки на три группы в соответствии с итогами предыдущего тестирования. Нескольких клиентов при этом пришлось переместить из одной категории в другую из-за их специфических требований, которые выявились в ходе рабо­ты «теневой» организации. Только после этого руководители SawySystems официально трансформировали подразделение элек­троники — с минимальными вытекающими из этого последст­виями. В итоге компания получила три новые бизнес-единицы: телекоммуникаций и аппаратных средств, программного обес­печения и подразделение полупроводников.

ПОДОБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Для успеха пэтчинга также необходимо найти новому подраз­делению подходящего руководителя. Неудачный выбор — или отсутствие подходящих кандидатур — может сразу же заблоки­ровать процесс. Топ-менеджеры Hewlett-Packard, занимавшиеся принтерами, отличались особым умением принимать неожи­данные, но эффективные кадровые решения и постоянно нахо­дить отличных руководителей. Вот один из примеров.

В середине 90-х гг. руководители Hewlett-Packard задумали перевести направление широкоформатных принтеров из фили­ала в Сан-Диего в подразделение в Барселоне. Направление ши­рокоформатных принтеров набирало обороты и нуждалось в более эффективной производственной базе. Барселонское под­разделение было лучше приспособлено к выполнению этой за­дачи. А сильной стороной подразделения в Сан-Диего считались инновации, поэтому ему предстояло заняться новым направ­лением. Предстоящая реформа вызвала бурные эмоции, в осо­бенности среди сотрудников в Сан-Диего. Правильный выбор управляющего имел критическое значение для успеха преобра­зования. Неожиданным решением директор барселонского фи­лиала был переведен в Сан-Диего. Он был идеальной кандида-

Пэтчин/ 1Я5

турой, поскольку его положение позволяло ему понять точки зрения всех сторон. Зная, как испанцам не терпится начать ра боту с широкоформатными принтерами, он форсировал неко торые аспекты трансфера. Вместе с тем, понимая, что теперь ему предстоит развивать новое направление в Сан-Диего, а для за­пуска нового бизнеса потребуется время, он частично притор­мозил другие аспекты трансформационного процесса. Парал­лельно в меньший по размеру барселонский филиал перевели американского менеджера, обладавшего высоким потенциалом. Это назначение помогло преодолеть культурный барьер, разде­лявший американский и испанский филиалы, и обогатило но­вого руководителя бесценным опытом.

ПРОПИСАТЬ ДЕТАЛИ

После того как решение о пэтчинге официально утверждено, нужно позаботиться о том, чтобы процесс сложной организаци­онной перестройки не оказал негативного влияния на основную деятельность компании. Например, проследить за тем, чтобы не приостанавливалась работа над проектом развития продукта или в ходе преобразований сотрудники компании не забывали о кли­ентах. Успешные пэтчеры после объявления о преобразованиях следуют досконально прописанному сценарию. Разработка под­робного плана — в некоторых случаях он содержит последователь­ное описание всех шагов на каждый из дней одного-двух первых месяцев — помогает координировать усилия множества людей, вовлеченных в пэтчинг. Характеристики подобного плана могут быть произвольными. В некоторых компаниях существуют ко­манды специального назначения, которые вступают в дело, чтобы обеспечить дополнительную поддержку; другие используют пе­речень контрольных вопросов, помогающих регулировать про­цесс. Важно, чтобы подобный сценарий был наготове.

Одна из его главных задач — подталкивать менеджеров к быст­рому достижению финансовых или других (таких как, например, привлечение потребителей или завершение проекта) результатов.

Причины тому преимущественно эмоциональные. Пэтчинг мо­жет стать источником беспокойства и даже обид, особенно если связан с такими радикальными переменами, как объединение прежде независимых единиц, перевод направления деятельнос­ти из одного подразделения в другое или добавление новых хозяйственных единиц в процессе поглощения. Если заставить людей сразу же сосредоточить внимание на четко сформулиро­ванных задачах, они станут больше думать о будущем и меньше беспокоиться по поводу прошлого. Именно поэтому руководи­тели GE Capital составляют для приобретаемых ими компаний очень жесткий график работы. Их опыт показывает, что чем скорее новое подразделение сконцентрируется на достижении необходимых результатов, тем раньше оно интегрируется в об­щую структуру компании.

Еще один обязательный элемент сценария —- официальное при­знание заслуг и поощрение тех руководителей, чьи подразделения решено объединить, раздробить или ликвидировать. Подобные события обычно сопровождаются бурным всплеском эмоций, по­этому публичное признание того вклада, который эти люди вносят в общее дело, очень важно для эффективного пэтчинга.