Размер имеет значение

Руководители, овладевшие наукой пэтчинга, постоянно контро­лируют размер своего бизнеса. Они идут по лезвию бритвы, балансируя между мобильностью и эффективностью. Малый размер бизнес-единиц позволяет менеджерам фокусировать вни­мание на специфических требованиях ключевых потребитель­ских сегментов и реализовывать возможности роста путем за­хвата соответствующих ниш. Кроме того, он облегчает работу с фрагментированными рынками, рынками с разными темпами развития и с направлениями деятельности, требующими разных операционных моделей. В то же время слишком мелкие единицы могут оказаться неэффективными из-за чересчур высоких на­кладных расходов, проблем координации, отсутствия экономии на масштабах и ослабления рыночного влияния.

Ярким примером этого может служить молодая фирма No­vaMed Еуесаге Management, которая работает на рынке здра­воохранения. Это многообещающее предприятие занимается высококачественными средствами ухода за глазами на базе со­временных технологий и поддерживает при этом конкуренто­способные цены. Как же ей это удается? Один из ее секретов состоит в том, что она тщательно контролирует размер групп врачей, практикующих на любом из ее рынков. На каждом ре­гиональном рынке, подобном Чикаго или Сент-Луису с приго­родами, трудится такое количество специалистов, которого до­статочно, чтобы финансировать услуги профессионального менеджмента, использование информационных технологий, ра­боту обслуживающего персонала и доступ к средствам распро­странения информации. Все это обеспечивает эффективность работы сети NovaMed. Вместе с тем число практикующих под­разделений достаточно мало, чтобы они не стремились вытес­нить друг друга с рынка, а доктора могли оперативно принимать решения. Если бы подразделения были больше, NovaMed не могла бы удержать высокий уровень входящих в них специа­листов. Кроме того, большее количество врачей создавало бы нездоровую конкуренцию за пациентов, усложняло взаимоот­ношения со смежными специалистами, например оптиками, и лишало бы оказываемые услуги локального характера. Если бы подразделения были слишком маленькими, накладные расходы съедали бы всю прибыль и препятствовали бы специализации врачей. В каждом из случаев NovaMed приходит к оптимально­му варианту, тщательно сегментируя рынки с учетом индиви­дуальных географических и операционных параметров. Топ-менеджмент компании пересматривает размеры своих подраз­делений по мере того, как изменения, например новые хирурги­ческие операции, открывают перед NovaMed Еуесаге Management новые рыночные возможности.

Если управление размером организационных единиц столь важно для таких недавно созданных предприятий, как NovaMed, то оно может иметь критическое значение для крупных кор­пораций, стремящихся оперативно реагировать на изменения динамично развивающихся рынков. В компании Microsoft, не­смотря на гигантские размеры корпорации, топ-менеджеры ста­раются поддерживать размер подразделений, занимающихся раз­работкой отдельных программных приложений, на уровне не более 200 человек, чтобы руководители организационных единиц могли хорошо разбираться в процессах и обеспечивать эффек­тивную мотивацию своих работников, особенно ведущих про­граммистов. Более крупные организационные единицы сделали бы возможной разработку более сложных комплексных ком­пьютерных программ, однако отдаление программистов от ко­нечного продукта понизило бы их мотивацию и в конечном счете навредило бы делу. С другой стороны, слишком мелкие организационные единицы не позволили бы Microsoft создавать серьезные программные приложения.

Мелкие организационные единицы могут в действительнос­ти стать источником серьезных проблем. Именно это произош­ло в одной из ведущих телекоммуникационных компаний, со­стоявшей из множества мелких независимых подразделений. Столкнувшись с большими возможностями зарождающегося

сектора беспроводной связи, компания обнаружила, что ни одно из ее подразделений не имело достаточной техническои и финансовой базы для того, чтобы самостоятельно развивать это направление. По настоянию топ-менеджмента руководители пяти подразделений попытались скоординировать свои попытки выйти на новый рынок. Однако из-за того, что подразделения были организационно разобщены, структура их затрат оказалась выше, чем у конкурентов. Вдобавок, несмотря на благие намерения, руководители подразделений погрязли в бесконечной череде совещаний и препирательств — привести к общему знаменателю пять разных точек зрения оказалось не­просто. Проект сотрудничества потерпел неудачу, хотя компания располагала технологиями мирового класса и обширными фи­нансовыми ресурсами. Объединение нескольких подразделений в более крупную хозяйственную единицу или подъем беспро­водной связи на более высокую орбиту самостоятельного на­правления могли бы снизить эксплуатационные расходы, обес­печить критическую массу технических специалистов и марке­тологов и сэкономить потраченное на политиканство время.

Даже небольшие изменения размеров в ту или другую сто­рону могут обеспечить значительные конкурентные преимущест­ва. Это утверждение отлично иллюстрирует пример делового журнал Economist. Свою редакцию журнал разделил на более крупные подразделения, чем его конкурент — Business Week. To есть Economist выпускает аналогичный журнал при меньшем количестве отделов и авторов. Ограничение числа последних позволяет Economist платить им более высокое жалованье и при­влекать к сотрудничеству самых талантливых журналистов. Та­ким образом создается эффективный процесс: каждому жур­налисту приходится освещать множество разнообразных тем, касающихся самых разных отраслей; в результате авторы расши­ряют свой кругозор, а это помогает им писать глубокие, ориги­нальные, непохожие одна на другую статьи, что и делает Economist таким, каков он есть. Интересные, тщательно проработан­ные материалы привлекают к журналу все больше читателей, и принадлежащая Economist доля рынка растет. А поскольку чи­татели журнала в основном состоятельные деловые люди, дохо­ды и прибыль от рекламы растут еще быстрее.

Неустойчивость рынка также влияет на оптимальные разме­ры структурных единиц. Как показывает практика, при неспо­койных рынках важны фокусировка и мобильность — отсюда небольшой размер, — в то время как более статичный рынок благоприятствует экономии от масштаба — отсюда более круп­ный размер. Например, в датском банке Lan & Spar организовали новое подразделение для работы на зарождающемся рынке банковских услуг на дому. Благодаря автономности этого на­правления бизнеса занятым в нем сотрудникам было проще не ограничивать свое мышление привычными рамками. Однако примерно через два года, когда направление банковских услуг на дому оформилось в самостоятельное подразделение с ясным рыночным предложением, его объединили с другой организа­ционной единицей, чтобы добиться эффекта масштаба и гаран­тировать клиентам полный комплекс услуг³.

Граница между мобильностью и эффективностью хозяйст­венной единицы по мере развития рынка сдвигается, и пэтчинг-менеджеры должны отслеживать самые незначительные пере­мены в этой сфере. Вернемся к примеру Dell. Появление Интер­нета и мультимедийных технологий стало причиной бурных перемен в компьютерной индустрии, сместив точку равновесия в сторону мобильности. Реагируя на это, руководители Dell ста­ли корректировать размер подразделений компании. В последние годы здесь не только увеличилось число структурных единиц, но и уменьшился охват деятельности каждой из них (если судить по показателям доходов), несмотря на рост компании в целом. Благодаря этому Dell удается точно выверять свой товарный ассортимент, методы стимулирования сбыта и добиваться при­быльной работы клиентской службы. Все это обеспечило ком­пании выдающиеся финансовые результаты. (Понять, нуждает­ся ли ваша компания в пересмотре организационной структуры, поможет вопросник «Необходим ли вашей компании пэтчинг?», который приводится в конце этой статьи.)